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  • Pourquoi et comment utiliser un test de personnalité pour recruter ?

    Avec le développement du télétravail et du travail hybride, les compétences comportementales des candidats ont pris beaucoup d'importance. Les entreprises recherchent des collaborateurs ayant des capacités d'adaptation, sachant faire preuve d'autonomie et d'agilité, des soft skills qui ne sont pas toujours faciles à évaluer. C'est pourquoi, les recruteurs sont amenés à utiliser de nombreux tests, dont le test de personnalité. Quels sont les avantages de ce type de test pour l'entreprise et le candidat ? Comment l'utiliser dans le processus de recrutement ? Explications.

     

    Définition d'un test de personnalité

    Le test de personnalité est une épreuve comportant une série de questions dont l'objectif est l'analyse de la personnalité d'un individu. Fréquemment utilisé comme test de recrutement, il consiste plus précisément à évaluer les traits dominants du caractère d’une personne, son profil comportemental dans le milieu professionnel, et, parfois, ses motivations et ses valeurs.

     

    Les types de tests édités par Pearson TalentLens

    • PfPI : inventaire de personnalité au travail et mesure de la stabilité émotionnelle : il décrit la personne évaluée selon le modèle des cinq facteurs de personnalité, issu de la théorie des Big Five.
    • SOSIE : outil de référence, il donne des indications sur la personnalité, les valeurs ou les sources de motivation de la personne.
    • TD-12 : inventaire des tendances dysfonctionnelles de la personnalité, afin de réduire le risque d’embaucher des candidats présentant des tendances à produire des comportements inadaptés.

    Tous nos tests sont fiables et répondent à des règles déontologiques. Chacun d’entre eux répond à des critères psychométriques précis, gages de leur fiabilité : fidélité, validité, pouvoir discriminant. Ces tests professionnels, qui sont des marques déposées, peuvent être utilisés par des psychologues, des professionnels des ressources humaines. Ils se présentent sous différents formats : affirmations à classer, quiz, questionnaire...

     

    Les avantages d'un test de personnalité en contexte de recrutement

    Dans le cadre d'un recrutement, le test de personnalité présente de nombreux atouts, à la fois pour l'entreprise et pour le candidat.

    Objectiver un entretien

    Les tests de personnalité permettent d'aller au-delà de la candidature écrite et de découvrir des traits de personnalité qui n'apparaissent pas sur le CV, avant ou après un entretien. Grâce à ce genre d'outils, l'évaluation de la personnalité d'un candidat est affinée. De plus, vous pouvez vérifier un mode de fonctionnement ou un aspect de la personnalité qui ne conviendrait pas ou sur lequel vous avez des doutes. Par exemple, le TD-12 évalue les tendances dysfonctionnelles qui pourraient se révéler bloquantes pour occuper certains types de postes (management, transport, manipulation de produits dangereux, traitement de données sensibles, métiers de la sécurité, fonctions avec port d’arme…).
    Un autre avantage de faire passer un test de personnalité est d'éliminer les biais cognitifs, ce qui objective le recrutement. De plus, cela évite de recruter sur sa simple intuition, qui peut être trompeuse. Enfin, grâce aux tests standardisés, les candidats sont évalués avec équité.

    Donner sa chance à tous les candidats (soft skills vs hard skills)

    Avec l'accélération de la digitalisation et l'apparition de nouveaux métiers, certaines compétences techniques (hard skills) deviennent rapidement obsolètes. C'est pourquoi, les compétences comportementales sont de plus en plus valorisées, car elles participent à la performance de l'entreprise. Ainsi, 62 % des dirigeants et cadres avec des responsabilités managériales sont prêts à recruter un candidat principalement sur ses compétences comportementales*. De fait, il est essentiel de pouvoir les évaluer, ce qui, en outre, possède plusieurs avantages :

    • L'inclusion

    Utilisé pour mesurer les soft skills, le test de personnalité favorise des recrutements plus inclusifs en donnant leurs chances aux candidats moins diplômés. De plus, à compétences techniques plus ou moins égales (hard skills), le candidat dont les soft skills sont le plus en adéquation avec le profil du poste ouvert a plus de chances d'être retenu.

    • La diversité

    Un questionnaire de personnalité aide à détecter différents types de personnalité parmi les candidats, ce qui évite de recruter des clones et permet de constituer des équipes harmonieuses et riches de profils variés. En comprenant à quel type de profil psychologique appartient chaque candidat, le recruteur peut dépasser ses préjugés et diversifier ses recrutements en étant plus inclusif. Cette diversité est un critère essentiel car elle est aussi source d'innovation et de performance pour l'entreprise.

    S'assurer que la personnalité est en adéquation avec le profil du poste et les valeurs de l'entreprise

    Si le test de personnalité apporte des informations contribuant à objectiver l'entretien d'embauche, il permet également d'identifier les profils de personnalité qui correspondent le mieux au poste.

    • Le profil idéal pour le poste

    Les tests aident à cerner la personnalité du candidat en s'appuyant sur des critères difficilement observables en entretien. Par exemple, dans les métiers du secteur social, l'empathie est souvent un pré-requis, que seul le test de personnalité est capable de repérer d'emblée. De même, pour recruter un commercial, le test peut vous aider à trouver le bon profil pour votre entreprise : un type de personnalité extravertie, une personnalité dynamique, avec une aptitude à communiquer, tout en étant capable de suffisamment d'écoute pour analyser les besoins du client.
    Recruter le profil idéal pour un poste apporte des bénéfices à la fois à l'entreprise, en permettant d'éviter le turn-over, et au nouveau salarié, qui garde sa motivation intacte, tout en boostant sa productivité.

    • Des valeurs en synergie

    Le fait qu'un candidat possède en théorie les compétences nécessaires pour occuper un poste ne suffit pas à le recruter. En effet, il est nécessaire de déterminer son profil et sa personnalité au travail, afin de vérifier qu'il correspond vraiment à la culture d'entreprise et qu'il parviendra à bien s'intégrer. Pour ce faire, le SOSIE 2nd Generation est l'outil idéal. Comprendre les valeurs du candidat permet d'appréhender toutes les facettes de sa personnalité et de prédire ses comportements à venir, ce qui évite également une rupture de contrat prématurée.
    Par exemple, si les valeurs d'une entreprise sont l'innovation et la créativité, une personne avec un tempérament conformiste, méthodique et résistante au changement ne fera pas l'affaire. Si une entreprise prône une culture du chiffre et des résultats, il est déconseillé de recruter quelqu'un qui privilégie la qualité (par opposition à la quantité) et a besoin de prendre son temps pour son bien-être au travail.

    Accélérer et sécuriser la prise de décision

    En permettant de cerner le profil qui correspond le mieux au poste à pourvoir, ce type de test réduit le risque d'erreurs de recrutements, avec le coût qu'elles impliquent pour l'entreprise.
    Si vous recherchez un type de personnalité précis, la passation de tests avant l'entretien vous fera gagner beaucoup de temps lors de l'étape de présélection des candidats. Vous pouvez ensuite compléter les tests avec un échange sur les résultats, en particulier sur certains traits dominants de la personnalité du candidat.

    Lorsqu'il s'agit de recruter un cadre, l'erreur de casting peut coûter cher. Le test de personnalité permet d'appréhender la personnalité profonde du candidat. Ainsi, le PfPI évalue, dans le domaine de la stabilité émotionnelle, la vulnérabilité à l'anxiété, la confiance en soi, la vulnérabilité du stress et la tolérance à la frustration, c'est-à-dire la capacité à contrôler ses émotions négatives. Ce type de test permet de déterminer si le manager que l'on souhaite recruter possède un certain leadership, une personnalité agréable dans ses interactions sociales, une personnalité équilibrée et optimiste, à la fois ferme et empathique, ou encore, un comportement stable afin de gérer le changement sans y mettre trop d'affect.

    Améliorer l'expérience candidat

    Passer un test de personnalité présente également certains avantages pour l'individu qui postule. En effet, le compte rendu lui permet de mieux se connaître, voire de découvrir des traits de caractère qu'il ne soupçonnait pas, surtout s'il s'agit d'un junior en recherche d'emploi. Parfois, le résultat s'avère bluffant pour un candidat, dans la mesure où il peut refléter sa personnalité avec précision et confirme ce que la personne sait déjà.

    Bien se connaître permet au candidat de travailler la manière de se présenter et, s'il intègre l'entreprise, de faire attention à ses « faiblesses ». Par exemple, s'il a tendance à être autoritaire, sans doute peut-il mettre en place des actions plus collaboratives dans sa façon de travailler. De plus, si l'issue de l'entretien n'est pas positive pour cette fois, connaître ses qualités permet de les valoriser lors d'une prochaine candidature.

    Optimiser la marque employeur

    Du côté de l'entreprise, connaître les points forts, les préférences, et les motivations d'une nouvelle recrue permet de mieux l'accompagner durant la phase d'onboarding. De plus, dans la mesure du possible, on peut lui confier un projet qui correspond à sa personnalité et à ses intérêts professionnels.

    Offrir une expérience candidat positive contribue à valoriser la marque employeur. En effet, les témoignages et avis favorables des candidats, ou des anciens salariés, développent l'e-réputation et l'attractivité de l'entreprise. De fait, cette dernière améliore l'engagement des candidats, ainsi que son taux de rétention.

     

    Comment l'intégrer dans le processus de recrutement ?

    Les recruteurs peuvent recourir au test de personnalité de différentes manières.

    Systématiquement ou ponctuellement ?

    En tant que DRH, vous pouvez choisir d'intégrer de manière systématique le test de personnalité à votre processus de recrutement.
    Cependant, vous pouvez aussi n'y recourir que ponctuellement, uniquement pour les candidats en short list. Tout dépend de votre stratégie de recrutement et du contexte. En effet, en fonction des postes à pourvoir, du statut (cadre ou ouvrier), des missions à réaliser (en équipe, avec des responsabilités), du volume de candidatures, des tensions sur le type de métier, le type de personnalité n'est pas toujours un critère prioritaire. Ainsi, sur les métiers techniques où les candidats sont difficiles à trouver, comme chaudronnier, plombier, peintre, couvreur... les compétences techniques et l'expérience sont privilégiées. En cas de doute, le test de personnalité pourra servir ponctuellement d'aide à la décision.

    À quel moment ?

    • Avant l'entretien : le test de personnalité facilite la présélection des candidatures puisqu'il apporte des informations supplémentaires pour affiner la première analyse des CV. Cette étape est particulièrement recommandée pour les recrutements volumiques car elle permet de gagner du temps. Si les résultats du test correspondent au profil recherché, le recruteur peut s'appuyer sur le compte rendu, lors de l'entretien, pour approfondir les dimensions de la personnalité du candidat.
    • Après l'entretien : le recruteur utilise ce type de test pour affiner son jugement et compléter sa première impression, pour mieux cerner la personnalité du candidat et donc pour confirmer ou infirmer les éléments de personnalité mis en avant précédemment.
      Lorsque le test de personnalité est réalisé après le premier entretien, il est souvent suivi d'un second entretien au cours duquel le recruteur restitue les résultats et s'en empare pour inciter le candidat à développer certains traits de sa personnalité.

    Informer le candidat

    La loi oblige le recruteur à informer le candidat de la mise en place d'évaluations comme les tests de recrutement. De même, il doit en préciser les objectifs et leurs conditions de passation.
    « Les informations demandées, sous quelque forme que ce soit, au candidat à un emploi ne peuvent avoir comme finalité que d'apprécier sa capacité à occuper l'emploi proposé ou ses aptitudes professionnelles » (art.1221-6 du Code du travail). L'évaluation, ici le test de personnalité, doit avoir un lien direct avec le poste à pourvoir.

    La personne est libre de refuser mais elle voit alors ses chances d'être recrutée fortement compromises... Si l'employeur est tenu de respecter certaines obligations légales, le candidat doit également remplir le test en faisant preuve de bonne foi.
    Enfin, le fait d'être informé contribue à réduire le stress du candidat et améliore la fiabilité des résultats.

    Effectuer une restitution

    Les résultats des tests doivent rester confidentiels au sein de l'entreprise, mais être transmis au candidat. En pratique, ils sont communiqués généralement au cours d'un entretien de restitution et sont accompagnés d'un rapport où figure un bilan de personnalité.

    Outil de dialogue entre le candidat et le recruteur, le test de personnalité représente également une aide à l'évaluation et au recrutement. Ainsi, si l'entreprise décide de retenir un candidat malgré certains points faibles au regard du poste visé, elle peut mettre en place un coaching pour faciliter l'onboarding de la nouvelle recrue.


    Ainsi, le test de personnalité facilite l'évaluation des candidats et sécurise les recrutements. En aidant les candidats à mieux se connaître et au recruteur à mieux connaître les autres, il permet de mettre en place un accompagnement adapté des nouvelles recrues pour transformer la période d'essai !
     

    *Source : https://www.michaelpage.fr/advice/tendances-de-march%C3%A9/soft-skills-le-savoir-%C3%AAtre-nouvelle-cl%C3%A9-de-l%E2%80%99employabilit%C3%A9

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  • Pourquoi intégrer les tests psychotechniques dans vos processus RH ?

    Femme-regardant-un-tableau_Tests-Psychotechniques_Pearson-TalentLens

    Questionnaire de personnalité, test de logique, évaluation du quotient intellectuel, QCM de culture générale, le test psychotechnique se présente sous différentes formes, avec pour objectifs d'apprendre à se connaître et/ou d'évaluer les aptitudes des candidats. Ainsi, à l'heure où les soft skills prévalent, de plus en plus d'entreprises demandent à leurs candidats de réaliser des tests lors du processus de recrutement, mais aussi à leurs collaborateurs. Comment utiliser ces nombreux tests ? Quels sont leurs avantages ? Voici de bonnes raisons de les intégrer à vos processus RH.

    Définition d'un test psychotechnique

    Utilisé pour la sélection et l’orientation professionnelles, le test psychotechnique sert à mesurer les aptitudes logiques, verbales et numériques d'un individu, mais aussi la personnalité, les motivations et comportements professionnels.

    Les catégories de tests

    En psychologie du travail, le test d'aptitudes côtoie les tests de personnalité, les tests d'intelligence et les tests de mise en situation ou tests projectifs.
    Parmi les différents types de tests existants, on distingue, entre autres, l'inventaire de personnalité (SOSIE, PfPI), les tests d'aptitudes intellectuelles (DAT™ NEXT GENERATION, WATSON-GLASER™ III), le questionnaire des motivations et des intérêts professionnels (MOTIVA), le questionnaire 360° (Talent Zoom), démarche d’analyse et de développement des pratiques managériales et des comportements professionnels par feedback.

    Des tests pour quelles situations ?

    Les tests psychotechniques sont utilisés dans diverses situations de la vie personnelle et professionnelle, notamment pour un bilan de compétences. Dans le cadre d'un processus de recrutement, nombreux sont les postulants qui doivent passer un test psychotechnique.

    Pour l'orientation professionnelle

    Les psychologues des centres d'information et d'orientation, des centres de bilan de compétences ont couramment recours aux tests psychotechniques pour accompagner leurs clients dans leur projet professionnel.

    Faire un test de personnalité, ou encore évaluer ses motivations et intérêts professionnels, permet d'identifier les grands axes du profil d'un individu, ses centres d'intérêt, ses valeurs, ses prédispositions pour les métiers manuels ou intellectuels, son tempérament créatif ou scientifique, sa capacité à travailler seul ou en équipe etc.

    Pour certains concours administratifs

    La fonction publique hospitalière, par exemple, a mis en place des tests de sélection au concours infirmier. Dans le cadre de la préparation au concours, certains sites proposent des tests psychotechniques gratuits pour réviser et/ou s'entraîner afin de développer ses réflexes logiques (exercices pour la préparation aux tests comme « trouvez l'intrus », les « dominos », exercices de calcul mental, de logique numérique, de raisonnement verbal etc.)

    Pour l'accès à certains métiers

    Pour exercer des métiers spécifiques comme conducteur de train, les candidats sont soumis à des tests techniques et tests psychologiques ciblés. Les tests d'aptitudes mesurent notamment la capacité de concentration, la résistance au stress ou encore les capacités cognitives.
    Quant au processus de sélection d'Air France, l'un des plus exigeants, il comprend des épreuves psychotechniques difficiles, avec des séries de suites logiques, ainsi que des entretiens collectifs et individuels, le tout sur deux journées !

    Pour récupérer son permis de conduire

    En cas d'infraction grave au code de la route, un automobiliste peut être condamné à une annulation ou à une invalidation du permis de conduire. Lorsque la durée de suspension du permis de conduire est supérieure à six mois, l'automobiliste doit obligatoirement passer un examen psychotechnique, en plus de l'examen médical. Le test psychotechnique évalue les aptitudes psychomotrices du conducteur qui sont mobilisées pendant la conduite, en particulier la capacité à traiter l'information et le temps de réaction. Pour récupérer son permis suspendu, le conducteur doit ensuite se soumettre à une visite médicale, à l'issue de laquelle un médecin agréé décide de son aptitude à la conduite. L'automobiliste doit avoir réussi les tests et obtenu un avis médical favorable pour entamer les démarches administratives nécessaires à la récupération de son permis à points.

    Les avantages d'un test psychotechnique

    La fiabilité scientifique

    Les tests psychotechniques permettent d’évaluer un individu, en s'appuyant sur une approche statistique objective. Dans le cadre de sa validation scientifique, le test psychotechnique doit faire l'objet d'un étalonnage pour pouvoir situer une personne par rapport à un échantillon représentatif de la population, avec des critères tels que l'âge, le genre, le niveau d'étude etc.

    L'efficacité de ces outils est garantie par trois critères : la fidélité (résultats et scores similaires si le test est passé à plusieurs reprises par la même personne), la validité (l'utilité et la performance spécifique du test), et la sensibilité (le pouvoir discriminant qui distingue les individus entre eux).
    Il est fortement recommandé de compléter les tests par un entretien de restitution, conduit par un psychologue ou une personne formée aux outils.

    Objectiver la prise de décision

    De la personne qui passe le test

    Dans de nombreuses circonstances, passer des tests psychotechniques peut être déterminant lorsqu'il s'agit de faire un choix. En matière d'orientation professionnelle ou de bilan de compétences, par exemple, les tests permettent d'identifier vos compétences, vos intérêts, votre personnalité au travail, le(s) métier(s) qui vous correspond(ent) le mieux etc. De même, quand il s'agit de postuler, une mise en situation professionnelle vous aide à vous projeter ou non sur le poste à pourvoir.

    Du côté des recruteurs

    En cas de doute ou de manque d'informations sur un candidat, les tests représentent des outils d'aide à la décision, souvent plus parlants qu'un simple CV, avec des éléments concrets, impartiaux, et, dans certains cas, chiffrés. Par exemple, les tests de raisonnement logique permettent d'évaluer la réactivité, la capacité d'analyse et l'aptitude à résoudre les problèmes. De plus, lors de la restitution, les résultats des tests représentent une base d'échange approfondi, avec des items, sur les aptitudes du candidat, ainsi que sur ses principaux traits de personnalité. Ainsi, les différents tests constituent un support d'informations supplémentaires, pour confirmer ou infirmer votre toute première impression.

    Du fait de la loi

    En matière de recrutement, l'utilisation des tests est encadrée par la loi et doit répondre à des objectifs en lien avec les aptitudes recherchées pour le poste. De fait, les informations demandées doivent être pertinentes et ne concerner que l'emploi visé. Enfin, un test psychotechnique ne suffit pas à lui seul à recruter et doit être complété par un entretien individuel.

    Sécuriser et accélérer les process RH

    La fiabilité scientifique des tests conduit à une analyse objective et qualitative, tout en permettant de gagner du temps dans le processus de recrutement et autres process RH comme la gestion des talents. Un questionnaire de personnalité peut faire partie intégrante du processus de recrutement d'un cadre mais aussi n'être utilisé qu'en fin de process pour un recrutement classique, comme outil d'aide à la décision.

    L'autre avantage de faire passer des tests est que cela réduit également les délais de recrutement pour les candidats et évite la déperdition des talents. Très pertinents en cas de recrutements volumiques, les tests accélèrent et sécurisent les process RH en réduisant le risque d'erreurs de recrutement et les coûts qu'elles engendrent.

    Les avantages d'un test pour le recrutement

    Organiser ou passer un test de recrutement présente de nombreux avantages pour toutes les parties prenantes.

    Améliorer l'expérience candidat

    Effectuer des tests permet au candidat de vérifier de son côté que son profil convient au poste proposé et qu'il ne perd pas son temps à y postuler. Passer un test de personnalité lui permet d'identifier ou de confirmer ses traits de caractère. De même, il peut tester son savoir-faire et son appétence pour le poste, avec une épreuve pratique de mise en situation. La passation de tests permet donc de mieux se connaître, de repérer aussi bien ses points forts que ses points de vigilance, et d'évaluer ses facultés à tenir le poste sur lequel on postule. Un atout pour l'expérience candidat.
    De son côté, en recueillant des informations complètes sur le candidat, l'employeur peut l'accompagner au mieux dans la phase d'onboarding, une période cruciale pour la rétention des talents.

    Sécuriser la prise de décision

    Sur certains postes techniques ou fonctions d'encadrement, les candidats doivent passer une batterie de tests, avant l'entretien d'embauche. Ces outils contribuent en effet à objectiver le recrutement, grâce aux informations concrètes et fiables qu'ils délivrent et qui ne figurent pas toujours dans le CV et la lettre de motivation. De plus, ils permettent d'éviter les biais cognitifs et la discrimination, même inconsciente.
    Afin de ne pas alourdir le processus de recrutement, il est possible de faire passer un test uniquement aux postulants en short list, notamment pour départager deux candidats de même niveau. Le SOSIE, par exemple, renseigne le recruteur sur les traits de personnalité du candidat pressenti et sur ses valeurs. De fait, les résultats d'un test, scientifiquement prouvés, confortent le recruteur dans sa prise de décision, quelle qu'en soit l'issue. Toutefois, pour évaluer les candidats de manière optimale, il est recommandé de croiser toutes les sources d'information (CV, lettre, tests, entretien de recrutement).

    S'assurer du profil du candidat avec les attendus du poste et réduire le turnover

    Faire passer des tests permet au recruteur de s'assurer de l'aptitude d'un candidat à occuper un poste déterminé, à plus ou moins long terme. Il s'agit de vérifier que son profil répond aux attentes du poste à pourvoir, à la fois au niveau du savoir-faire (hard skills) et des compétences comportementales (soft skills). Parmi les tests utilisés par les entreprises figure le Watson-Glaser™ III, qui évalue la pensée critique des candidats amenés à manager et donc à prendre des décisions. Les vendeurs ou commerciaux peuvent également être testés de manière ciblée sur leur comportement en situation professionnelle (relation avec le client, gestion des conflits...).
    De plus, tester les candidats sur leurs soft skills, c'est s'assurer de leur engagement, avec pour corollaire de réduire le turnover et les coûts associés aux erreurs de recrutement.

    Une connaissance approfondie du potentiel du candidat

    Faire passer une série de tests pour une embauche permet d'obtenir des éléments qui ne figurent pas sur le CV, et d'approfondir sa connaissance du candidat. Des tests de recrutement comme le PFPI, par exemple, mesurent l'efficacité professionnelle et le potentiel de vos futurs collaborateurs. En tant que recruteur, il vous est possible d'évaluer la capacité du candidat à se projeter sur le poste et à envisager, en partie, son évolution professionnelle. Comment cette personne s'intégrera-t-elle dans l'équipe en place ? Comment est-elle susceptible d'évoluer dans l'entreprise ? Est-elle capable d'innover ? De faire évoluer les collaborateurs et/ou l'entreprise ?

    Connaître le potentiel d'un candidat répond à des enjeux RH stratégiques, avec une approche à plus long terme de la gestion des compétences.

    Les avantages pour le développement des collaborateurs

    Les tests psychotechniques représentent également des outils stratégiques pour les DRH, en interne. Utilisés pour évaluer les collaborateurs déjà en poste, ils permettent d'agir sur leur développement professionnel.

    Identifier et développer le potentiel managérial

    Vous pressentez l'un de vos salariés pour un poste d'encadrement ? Vous avez la possibilité de tester l'aptitude à manager de votre collaborateur. Il s'agit non seulement d'identifier son potentiel managérial, son style de management, mais encore de l'accompagner sur ses points de vigilance et de lui proposer, si besoin, une formation personnalisée.
    Le questionnaire à 360° est un exemple de test pertinent pour analyser ce potentiel de manière objective. Le salarié s'auto-évalue puis est évalué par les autres collaborateurs, sans notion stricte de hiérarchie. L'avantage est de croiser les points de vue et d'offrir des axes d'amélioration à l'intéressé.

    Identifier et développer les compétences des salariés

    D'une manière générale, les tests optimisent la gestion des ressources humaines, en aidant vos collaborateurs à repérer leurs points forts et leurs points d'amélioration, tant au niveau des soft skills que des hard skills.
    Un test approfondi comme le GOLDEN Personality Profiler™ permet à un salarié d'identifier son mode de fonctionnement, d'appréhender les interactions avec le reste de l'équipe, et aussi d'être acteur de son propre développement. Pour une analyse exhaustive, un test tel que Motiva individual 2 contribue à comprendre les motivations au travail des salariés et facilite les pratiques managériales.
    En parallèle, le fait que les salariés passent des tests profite également à l'entreprise qui peut ainsi mettre en place une cartographie des compétences dont elle dispose, ou talent review. À moyen terme, la gestion des talents s'en trouve améliorée et la performance de l'entreprise accrue.

    Accompagner la mobilité interne ou externe

    L'entretien professionnel, qui est axé sur le projet du collaborateur, est l'occasion pour le N+1 d'entendre un souhait de mobilité professionnelle ou de proposer une promotion au salarié. Un manager qui fait passer des tests psychotechniques à un collaborateur pourra par la suite mieux l'accompagner dans son parcours professionnel et mettre en place les actions adaptées, si besoin : formation, bilan de compétences, VAE, promotion...
    Ainsi, évaluer les aptitudes d'un salarié à occuper un nouveau poste sécurise la mobilité professionnelle. Cela permet également aux responsables des ressources humaines d'anticiper les mouvements d'effectifs, d'ajuster le plan de développement des compétences de l'entreprise, tout en optimisant l'expérience collaborateur.

    Améliorer l'expérience collaborateur

    Mieux connaître vos salariés, c'est comprendre les différentes facettes de leur personnalité, leur motivation au travail, leurs capacités cognitives et comportementales, ou encore leur intelligence émotionnelle. Grâce aux tests psychotechniques, vous obtenez cette vision globale qui permet d'agir sur la montée en compétences, l'évolution de carrière, l'épanouissement et la satisfaction au travail, tout ce qui contribue à donner du sens au travail et participe à la reconnaissance.
    Tous ces éléments sont autant de leviers pour la rétention des talents et la fidélisation de vos collaborateurs.

     

     

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  • MOTIVA : le plein de nouveautés pour la rentrée !

    Notre questionnaire de motivations et d'intérêts professionnels MOTIVA revient à la rentrée avec de nombreuses nouveautés : de nouveaux métiers ajoutés, une nouvelle interface et des nouvelles fonctionnalités. À découvrir ci-dessous ! 

     

    Plus de métiers, plus de possibilités 

    Ce n'est pas moins de 635 nouvelles professions qui ont été ajoutées à la base des métiers. Aujourd'hui, MOTIVA propose une base de 2414 professions, avec pas moins de 15 000 liens externes afin d'en savoir plus sur chacune de ces fonctions. 

    Parmi les nouvelles professions, vous pourrez retrouver : Biologiste médical, Coach Agile, Data storyteller, Marin-pompier·ère, Consultant·e en bilan de compétences, Coordinateur·rice d'intimité, Développeur·euse XR (Extended Reality), Ingénieur·e PLM, Ethical Sourcing Officer, Consultant·e SAI, Infirmier·ère coordinateur·rice, et bien d'autres...

    À cela s'ajoutent, 1000 liens vidéos supplémentaires, permettant de découvrir en images ces différents métiers.

     

    De nouvelles fonctionnalités

    La plateforme de la solution a été également entièrement revue avec une toute nouvelle interface et l'ajout de nombreuses fonctionnalités : 

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  • Manager-coach : l’exemple de Twinin, agence de marketing RH

    Un manager encourageant sont collaborateur en lui tapant sur l'épaule - Manager Coach

    De plus en plus de managers adoptent une posture de « manager-coach ». À l’exemple de Thibaud Michel et Jérémy Duris, dirigeants et co-fondateurs de Twinin, agence de marketing RH, qui ont évolué vers ce mode de management encourageant l’autonomie, la responsabilisation, le bien-être de leurs équipes au service d’une meilleure performance et d’un engagement naturel de chacun dans l’évolution de l’entreprise. Ensemble, ils reviennent sur la nature et les atouts de cette posture.

     

    Comment définiriez-vous ce qu'est un "manager-coach" ?

    Le “manager-coach” intervient sur des sujets ponctuellement pour apporter son expertise, non pas sous forme de solutions toutes prêtes, mais avec des questions et orientations qui poussent ses collaborateurs à apprendre, pour être in fine plus autonomes.

     

    Comment devenir un manager-coach ?

    Il existe forcément des formations, mais on devient “manager-coach” déjà avec de l’expérience, car il en faut nécessairement un minimum pour appréhender les situations et les sujets auxquels il va faire face, mais aussi et surtout par ses soft skills. On a besoin de patience, de bienveillance, et d’avoir de l’intérêt pour les autres, de vouloir les faire grandir et ne pas vouloir être le sauveur de toutes les situations.

     

    Comment adopter cette posture au quotidien avec les équipes ?

    Tout d’abord en se rendant disponible. Mais avant tout en expliquant à ses collaborateurs quel est le rôle du manager-coach, son utilité, dans quelles conditions et dans quel but il intervient. Dans notre cas, nous avons expliqué à nos équipes que nous n’étions pas toujours les décideurs, que notre but n’était pas d’imposer les actions ou solutions mais d’en être les “déclencheurs” lorsque ça patine. Nous ne sommes pas toujours les mieux placés pour apporter des solutions, car le principal intéressé a souvent plus d’informations sur la situation/la problématique pour y apporter une solution. En revanche, avoir un œil extérieur permet de se (re)poser les bonnes questions et avancer plus sereinement. 

     

    Pourquoi avoir fait ce choix de management chez Twinin et vous être détourné du management traditionnel ?

    Twinin a bientôt 12 ans. Nous avons créé la société à respectivement 25 et 27 ans. Nous avons naturellement évolué avec notre boite et avons souvent été à l’initiative de nouvelles formes d’entreprises. Les collaborateurs qui sont passés chez Twinin nous ont beaucoup appris, car nous avons eu à manager des juniors mais surtout des personnes de notre âge, et des séniors. Nous avons donc oscillé entre “laisser des collaborateurs autonomes pensant qu’ils n’avaient pas besoin de cadre” à “imposer des process” pour compenser les loupés auxquels on a fait face. Il y en a eu pas mal d’autres ! (rires).

    La position de manager-coach est arrivée assez naturellement avec (et grâce à) une organisation et une équipe qui l’ont permis. Une organisation en silo où 1 personne ne fait plus 1000 tâches mais devient spécialiste de tâches dans son segment (Avant-vente, onboarding, conseil, après-vente, etc.) Et une équipe câblée pour, c’est-à-dire mature, bienveillante, responsable et ambitieuse.

    Résultat, nous avons nous aussi, en tant que co-fondateurs, trouvé notre place dans cette organisation, à ne plus devoir/vouloir tout faire, mais n’être que sur les segments sur lesquels nous étions compétents. Par conséquent, nous sommes devenus managers-coachs avec toute l’humilité que cela demande. Faire apprendre et grandir les collaborateurs, développer leur sens des responsabilités. Tout cela pour finalement être plus performants ensemble et développer la société, chacun à nos postes.

     

    Comment avez-vous géré cette transition ?

    Comme toutes les autres ! (rires) Plus sérieusement, ça s’est imposé naturellement à nous grâce à la nouvelle organisation que nous avons mise en place en 2019.
    Nous voulions que chaque collaborateur puisse savoir sur quoi il intervenait précisément et en quoi ça rendait son job indispensable dans l’entreprise.
    Quand chacun est à son poste, on peut aussi l’être. Et en étant à notre poste, nous avons pu nous positionner comme coachs. Jérémy en automatisation médias et moi en marque employeur.

     

    Croyez-vous aux bénéfices à long terme de la posture de "manager-coach" ou s'apparente-t-elle à un effet de mode ?

    Avec tout ce que nous venons de dire, nous ne pouvons pas croire que nous puissions devenir manager-coach par mode. On ne parle pas d’un job, mais d’une posture. Alors oui il a toujours existé des jobs à la mode qui finissent par disparaître ou n’exister que dans des start-up qui ont levé des fonds (responsable du bonheur par exemple), mais la posture de manager-coach s’apparente à du bon sens.

    Nous croyons à vrai dire qu’elle a toujours existé, au travers de personnalités dont c’était la façon de manager. Certes, cette posture est actuelle car, aujourd’hui en phase avec ce qu’attendent les collaborateurs. Mais c’est une posture qui va perdurer car les collaborateurs qui auront eu à évoluer dans des structures la pratiquant, ne pourront plus revenir à un modèle classique de management.

     

    Quels retours des collaborateurs avez-vous depuis que vous avez adopté ce mode de management ?

    C’est difficile de répondre à cette question car nous n’avons pas adopté cette posture brutalement. Il n’y a pas eu de rupture avec un avant et un après.

    Depuis toujours, nous parlons régulièrement à nos équipes pour leur donner l’orientation que prend la structure, la vision que nous avons du marché et de notre business. La posture de manager-coach en a fait partie. Les équipes n’ont pas appris du jour au lendemain que nous étions disponibles pour les faire grandir, mais nous avons en effet commencé par préciser que nous ne voulions plus être les décideurs de toutes les situations, ni des donneurs d’ordre, que chacun devait pouvoir être responsable de son job, mais que pour ce faire, nous étions là pour les accompagner et leur donner tous les tips nécessaires.

     

    Quels impacts observez-vous sur la productivité de votre organisation ?

    Une fois encore, la réponse est diluée car nous observons une franche évolution de la productivité depuis la nouvelle organisation en silo, dans laquelle nous sommes véritablement devenus manager-coach. Donc, cela ne peut pas être dû qu’à la posture de manager-coach…!

     

    Ce mode de management contribue-t-il a une meilleure qualité de vie au travail ?

    Oui ! En étant responsable, on s’assure que son job est mieux fait. On ne peut pas se reposer sur quelqu’un d’autre pour qu’il soit fait. En revanche, on peut s’appuyer sur des personnes pour être sûr de bien le faire ou mieux le faire. Et ça, ça change tout.

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  • Employabilité : définition et importance des soft skills

    Un homme senior travaillant sur son ordinateur - Employabilité - Pearson TalentLens

    L’employabilité est un concept qui tend à devenir une problématique centrale dans la dynamique du marché du travail. Parce que les soft skills sont des éléments centraux de l’employabilité, la question de la mesure fiable de ces compétences se pose. Les outils psychométriques semblent les plus appropriés pour rendre compte d’un profil de compétences au service de l’employabilité. Guillaume Demary, docteur en psychologie et Concepteur et développeur d’outils psychométriques chez Pearson TalentLens, nous livre son éclairage sur le sujet.

     

    L’employabilité : un enjeu RH plaçant l’individu au cœur du marché du travail

    Concept étudié depuis plusieurs décennies, l’employabilité a fait l’objet de plusieurs définitions. Ainsi, pour Hillage et Pollard (1998) : « En termes simples, l'employabilité consiste à être capable d'obtenir et de conserver un travail. Plus globalement, l'employabilité est la capacité de se mouvoir de manière autonome sur le marché du travail pour réaliser son potentiel grâce à un emploi durable ». Cette définition, très générale, permet de comprendre l’importance du concept en tant que possibilité de s’adapter à un marché du travail en constante évolution.

    Il est toutefois intéressant de connaître et comprendre les leviers existants qui permettent d’accéder à cette employabilité. Une définition de Hinchcliffe (2001) indique ainsi : « l’employabilité se définie par avoir un ensemble de compétences, de connaissances et d'attributs personnels qui rendent une personne plus susceptible de sécuriser et de réussir dans la profession qu'elle a choisie ». Grâce à cette définition, on comprend que l’individu est au cœur de l’employabilité, que cela soit par ses connaissances, les compétences qu’il a acquises et certains attributs qui lui sont propres, telle la motivation ou les intérêts (Fenouillet, 2016).

     

    Les soft skills : compétences essentielles pour rester employable

    Il est possible de modéliser les facteurs influençant l’employabilité. Ainsi, Pool et Sewell (2007) considèrent que l’expérience, les degrés de connaissances, les soft skills, l’intelligence émotionnelle ainsi que le développement et la formation tout au long de la carrière sont des facteurs clés, fonctionnant de concert pour améliorer l’employabilité.

    De ce fait, c’est un enjeu important aussi bien pour les nouveaux diplômés entrant sur le marché du travail que pour les professionnels en transition et à la recherche soit d’une reconversion, soit d’un développement de carrière au sein de leur entreprise (Harvey, 2001 ; Guilbert et al., 2016). Si l’expérience et la formation au sein de l’entreprise sont des facteurs avantageant les professionnels sur les jeunes diplômés, les soft skills sont des compétences essentielles et utiles dès la sortie du diplôme (Andrew & Higson, 2008).

    Les soft skills incontournables pour booster son employabilité

    Les compétences comportementales sont généralisables à la plupart des métiers proposés sur le marché du travail et sont capitales à une bonne employabilité. Au-delà des hard skills, à savoir les compétences métiers, on comprend donc que l’employabilité se base essentiellement sur les capacités des individus à pouvoir s’intégrer et s’adapter à un marché du travail évoluant rapidement.

    Une liste non exhaustive des soft skills attendues :

    • Professionnalisme ;
    • Fiabilité ;
    • Capacité à faire face à l'incertitude ;
    • Capacité de travailler sous pression ;
    • Capacité de planifier et de penser stratégiquement ;
    • Capacité de communiquer et d'interagir avec les autres, soit en équipe, soit par la mise en réseau ;
    • Compétences en communication écrite et orale ;
    • Compétences en technologies de l'information et de la communication ;
    • Créativité et confiance en soi ;
    • Bonnes capacités d'autogestion et de gestion du temps ;
    • Une volonté d'apprendre et d'assumer des responsabilités (Elias & Purcell, 2004).

    La motivation : autre facteur à prendre en compte

    La motivation, définie comme étant une « force intra-individuelle protéiforme, qui peut avoir des déterminants internes et/ou externes multiples, et qui permet d’expliquer la direction, le déclenchement, la persistance et l’intensité du comportement » (Fenouillet, 2016) est un facteur non négligeable de l’employabilité, permettant, au-delà des capacités de l’individu, de comprendre la probabilité que celui-ci adhère et mette en place les comportements adéquats pour rester efficace dans son métier. Il est donc conseillé de connaître les motivations et les intérêts (Schiefele, 1991).

     

    Comment mesurer les soft skills afin d’accompagner l’employabilité pour les individus et les entreprises ?

    Sachant l’importance de l’employabilité sur le marché du travail, il est nécessaire que des mesures fiables soient mises en place pour aider les individus, qu’ils soient des nouveaux diplômés cherchant à s’insérer sur le marché du travail, des professionnels en quête d’une reconversion ou d’une évolution au sein de leurs organisations, ou des entreprises recherchant les meilleurs profils d’employabilité afin d’avoir des perspectives à long termes avec de nouveaux recrutés.

    L’avantage des tests psychométriques

    L’évaluation des soft skills nécessite des outils statistiquement valides et fiables, capables de mesurer des concepts parfois difficilement observables (par exemple, la capacité de l’individu à travailler sous pression). La psychométrie, qui s’intéresse aux aspects théoriques et pratiques de la mesure psychologique (Chadha, 2009), est à ce stade la discipline la plus avancée dans la création de telles mesures.

    Plusieurs types d’outils existent pour mesurer ces compétences. Par exemple, des tests d’évaluations sont spécifiquement construit pour mesurer les styles de travail, ces aspects de la personnalité les plus importants pour réussir. Les styles de travail peuvent être considérés comme les schémas typiques de pensée, de sentiment et de comportement d'un individu, permettant d’influencer positivement la réussite dans le monde du travail, et donc l’employabilité, selon des études de bases de données internationales. Ces styles de travail s’organisent autour de quatre thèmes majeurs :

    • la relation aux personnes, comme la coopération ou le leadership ;
    • la gestion des émotions, comme la tolérance au stress ou le contrôle de soi ;
    • l’approche du travail, comme l’initiative ou la fiabilité ;
    • le style de pensée, comme l’innovation ou la pensée analytique.

    Les tests d’aptitudes pour une bonne mesure de la capacité d’adaptation

    Des tests d’aptitudes permettent également de comprendre les capacités d’adaptation de l’individu dans le monde du travail, mesurer des compétences essentielles comme la capacité à résoudre des problèmes, la compréhension verbale, la capacité à interpréter correctement des données pour mettre en place des stratégies entrepreneuriales, ou encore l’aptitude à évaluer les arguments et émettre des conclusions non biaisées.

    Ces tests psychométriques, se basant soit sur la théorie classique des tests soit, grâce à l’évolution digitale de ces solutions, à la théorie de réponse à l’item basée sur un raisonnement probabiliste du calcul du niveau d’aptitude (Edelen & Reeve, 2007), permettent d’avoir des mesures statistiquement valides et fiables de ces soft skills, ou encore des motivations et intérêts de l’individu. Grâce à ces méthodes, il est possible d’établir un profil d’employabilité de l’individu, afin que celui-ci comprenne ses leviers à mettre en valeur sur le marché du travail tout en reconnaissant les compétences qu’il peut améliorer, garantissant l’établissement d’un circuit de formation adaptée au besoin de l’utilisateur.

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  • [ENQUÊTE] Les femmes face aux défis d'un marché du travail en constante évolution

    Deux femmes au bureau discutant un projet - Pearson TalentLens

    Trois millions de femmes à travers le monde ont quitté le marché du travail au cours de la pandémie de COVID-19. Les femmes du monde entier prennent des mesures importantes afin d’améliorer leurs perspectives d’emploi et donner un nouvel élan à leur vie et leur carrière. Bien que la voie à suivre ne soit pas tracée, elles espèrent améliorer leurs conditions, reprendre la main sur leur destin, et prendre des décisions éclairées pour réussir, tout en continuant à faire face aux défis traditionnels et à ceux de l’ère COVID. 

    Au travers de son Global Learner Suvey, un sondage mené auprès des apprenants sur les enjeux de l’éducation dans le monde, Pearson a demandé à 6 000 femmes de six pays différents, comment ces défis avaient impacté leur vie, leur carrière ainsi que leur entourage. Les résultats montrent que nombre d’entre elles sont optimistes quant à leurs perspectives d’avenir et prêtes à surmonter les obstacles sur la voie de la réussite.

     

    Les femmes misent sur elles-mêmes pour leur avenir

    68% des femmes ayant un emploi dans le monde affirment que la pandémie de COVID-19 les a incitées à repenser leur cheminement de carrière. 48% d'entre elles ont l’intention de changer d’emploi ou de commencer à travailler au cours des six prochains mois.

    Au total, 90% des femmes affirment qu’elles feront au moins un déménagement au cours des 12 prochains mois pour améliorer leurs perspectives d’emploi ou changer de carrière, en cherchant de nouvelles opportunités, en mettant à jour leur CV ou en candidatant à des offres d’emploi.

    20% des femmes à travers le monde prévoient de lancer leur propre entreprise en 2022.

    88% des femmes à la recherche d’un emploi déclarent vouloir améliorer leurs compétences professionnelles. Les compétences en communication arrivent en tête de liste avec 19% des femmes, 18% cherchent à améliorer leur leadership et 17% souhaitent développer leur gestion du temps.

     

    D'autres obstacles à surmonter autres que la pandémie 

    74% des sondées pensent que les préjugés et la discrimination empêchent encore les femmes de trouver du travail.

    65% des femmes craignent que la discrimination fondée sur l’âge soit un obstacle à la recherche d’un nouvel emploi, tandis que 53% s’inquiètent de la discrimination fondée sur le sexe et 40% s’inquiètent de la discrimination raciale.

    De plus, 77% des femmes ont des préoccupations quant à la recherche d’un emploi suffisamment rémunérateur pour subvenir aux besoins de leur famille, tandis que 56% sont préoccupées par la recherche d’un emploi qui leur permettra de s’acquitter de leurs obligations familiales.

    Un grand nombre de femmes aux États-Unis (75%), au Royaume-Uni (80%), au Brésil (94%) et en Inde (80%) s'inquiètent que l'incertitude économique due à la pandémie, ait placé de nombreuses femmes dans des situations de violences conjugales un autre obstacle à la sécurité et à l’indépendance. 

     

    Plus de soutien de la part de l'entreprise

    En raison des pressions exercées par la pandémie, 38 % des femmes à l’échelle mondiale ont cité le manque de stabilité financière comme leur principal facteur de stress actuel, suivi par éviter d'attraper la COVID-19 au travail (33%) et le maintien de leur santé mentale (31%). 

    Les femmes demandent à leurs employeurs de les aider. 36% des femmes intérrogées désirent un salaire compétitif, suivi par des emplois du temps flexibles (25%), des aides pour leur santé mentale (18 %), du développement professionnel ou technique (18%) et des options de télétravail (15%). 

    Les femmes de la génération Z accordent moins d'importance que les autres générations, au salaire compétitif, seulement 22 % d’entre elles le considère comme important. Cependant, elles désirent tout autant de la fléxibilité (21%) et des aides pour leur santé mentale (22%). Plus que tout autre groupe d’âge, ces femmes attendent également de leurs employeurs, qu'ils founrnissent des formations visant à prévenir le harcèlement sexuel (15%) et à favoriser la diversité, l’équité et l’inclusion (16%). 

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  • Motivations des collaborateur·rice·s : moteur de la mobilité interne

    Mobilité interne - Femme souriant

    Dʼaprès Yves Duron, cofondateur de lʼoutil MOTIVA, trop dʼentreprises basent les questions de mobilité interne sur la compétence seule. Entre fiches de postes et référentiels de compétences, la notion de motivation nʼa pas encore sa place, pourtant elle est centrale. 

     

    La compétence passe, les motivations restent

    Dans une fiche de poste, on trouve généralement des activités et des compétences techniques, assorties depuis peu de quelques soft skills et éléments de personnalité. Côté mobilité interne, lʼoutil de référence reste la bourse à lʼemploi sur lʼintranet, qui consiste en lʼaffichage de fiches de poste, leurs spécificités géographiques et le salaire correspondant.

    Pourtant, les compétences deviennent rapidement obsolètes dans un monde en perpétuel mouvement. LʼOCDE le confirme, leur durée de vie était estimée à 20 ans dans les années 1960-1970 et ne dépassera pas une moyenne dʼun an en 2025. Dans un contexte de mobilité, ce ne sont pas forcément celles·ceux qui ont les compétences pour un poste qui sont les plus motivé·e·s pour lʼobtenir. Aujourdʼhui, la motivation des collaborateur·rice·s est centrale. Les dernières générations privilégient le sens dans leur travail. On quitte une entreprise lorsque la motivation sʼeffrite et quʼon ne sʼy retrouve plus.

     

    Devenir acteur·rice de sa propre mobilité

    Chacun·e a des ressorts de motivation qui lui sont propres. Cʼest pourquoi les collaborateur·rice·s doivent disposer dʼoutils qui les poussent à devenir acteur·rice·s de leur carrière. Se questionner sur ses propres intérêts professionnels ou encore ses frustrations participe à reprendre ce pouvoir. Nombreuses sont les mobilités subies, suite à des réorganisations par exemple.

    Pourtant, même dans ce contexte, il est possible dʼimpliquer les collaborateur·rice·s en leur donnant la possibilité dʼidentifier des postes qui les intéressent. Il est important de leur faire confiance. Les entreprises françaises ne possèdent pas encore totalement ce réflexe, car culturellement, les diplômes et les compétences sont centraux, à lʼinverse de cultures anglo-saxonnes qui valorisent lʼexpérimentation.

     

    L'acquisition de nouvelles compétences grâce à la motivation 

    La compétence, périssable, nʼest finalement pas un problème pour la mobilité. La science a prouvé que la plasticité cérébrale permettait de développer des compétences dans nʼimporte quel domaine. Aussi, les « fort·e·s en maths » et les « nul·le·s en français » nʼexistent pas vraiment. En réalité, lʼacquisition de compétences est avant tout une affaire de motivations. Une personne motivée par la recherche et lʼinvestigation aura probablement de la difficulté à intégrer des compétences de commercial·e.

    La psychologue Carol Dweck de lʼuniversité de Stanford est à lʼorigine du concept de growth mindset. Il traduit le fait quʼà partir du moment où lʼon pense que lʼon peut développer des compétences dans un domaine, on y parvient. Il suffit dʼavoir la bonne formation. Son opposé, le fixed mindset, pourra se résumer par la phrase : « Je n’ai jamais été bon là-dedans, je n’y arriverai jamais ». En réalité, dans un contexte de mobilité, les compétences techniques sont secondaires. Cʼest la motivation qui constitue le moteur de la réussite.

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  • Quête de sens au travail : une dimension en passe de devenir incontournable

    Une femme au bureau qui applaudit - Quête de sens au travail - Pearson TalentLens

    La quête de sens au travail est devenue un moteur central de lʼengagement pour certain·e·s, un argument de recrutement pour dʼautres. Une étude Capgemini auprès de 2 500 salarié·e·s mettait dʼailleurs cette idée en avant dès 2016. Rêver en entreprise était un besoin vital pour 62,5 % des répondant·e·s parmi lesquel·le·s 81 % affirmaient avoir besoin de rêver pour sʼengager. Mais de quoi parle-t-on lorsque lʼon évoque la quête de sens au travail ?

     

    Qu'est ce que la quête de sens ? 

    Si lʼon interroge une personne sur ce dont elle a besoin pour rêver, on trouve en général des réponses liées aux ressorts individuels dont le champ lexical sʼétend autour des notions de passation, dʼinspiration et de sens. Un rêveur compte avant tout sur lui-même pour sʼévader. Portée au niveau de lʼorganisation, la notion de rêve se traduit par une nécessité de donner envie, mais aussi de donner à chacun·e la possibilité de sʼépanouir personnellement.

    Moins abstraite quʼelle nʼy paraît, la notion de donner du sens sʼapparente à celle de donner un cap ou une direction. Si lʼon applique ce parallèle au monde du travail, il sʼagit pour les individus de faire correspondre leur système de valeurs et leurs motivations à celle de lʼentreprise dans laquelle ils choisissent de travailler. Aujourdʼhui cette quête dʼépanouissement des salarié·e·s dans lʼentreprise est une réalité impossible à ignorer.

    Entre développement du numérique et démocratisation du travail à distance, les frontières entre vie professionnelle et vie personnelle sont de plus en plus poreuses. Un bouleversement qui impose un rapport au travail sain et en adéquation avec qui lʼon est.

     

    Quelles sont ses dimensions ?

    La quête de sens au travail est différente des notions de bien-être ou de bonheur, tout en y étant étroitement liée. Elle évoque une dimension émotionnelle, dans laquelle lʼindividu cherche à ressentir plus dʼémotions positives que négatives, une dimension cognitive par la satisfaction du contenu des missions et le fait de développer des compétences.

    Enfin, elle comprend une dimension aspirationnelle lorsque lʼindividu éprouve le sentiment de faire partie dʼun tout plus grand que lui, à travers le projet dʼentreprise. Enlevez lʼune de ces dimensions à un·e collaborateur·rice, les chances sont grandes pour quʼil·elle parte voir si lʼherbe nʼest pas plus verte ailleurs.

    Liée par ailleurs à lʼidée de satisfaire des motivations individuelles, la quête de sens est propre à chacun·e. Elle suit ses propres envies, ses valeurs, son environnement et sa situation professionnelle. Elle sʼapparente donc aux motivations intrinsèques, que lʼindividu puise en lui-même, par opposition aux motivations extrinsèques comme les récompenses ou la rémunération.

    Utiliser lʼexpression « donner du sens à son travail » sʼapparenterait donc au sentiment de vouloir satisfaire un besoin de réalisation et de singularité à travers son choix professionnel. Cʼest le mouvement qui amène chacun·e à se questionner sur ses propres motivations clés.

     

    De l'orientaton à la quête de sens

    Lʼorientation dans un cadre professionnel a connu une évolution importante depuis le début du XXe siècle. Avec comme vocation première de guider les individus, elle sʼest peu à peu transformée en démarche individuelle et autonome.

    Au début du siècle dernier, lʼorientation des jeunes, qui débutait à lʼécole, consistait à les placer dans des environnements professionnels qui correspondaient à leurs critères personnels.À partir de lʼaprès-guerre, elle concerne aussi les adultes, notamment dans un contexte de reclassement des soldats et des prisonniers de guerre. Ceux-ci se voient réorientés vers des métiers participant à la reconstruction du pays.

    Depuis, ces méthodes dʼorientation ont largement évolué. De lʼassimilation des compétences dʼune personne à un métier, nous sommes passés dans une démarche dʼorientation où les besoins personnels et intrinsèques des individus occupent au moins la même part dʼimportance.

    Aujourdʼhui, en France, chacun·e peut bénéficier dʼoutils et de dispositifs qui lui permettent de se former à toutes les étapes de sa vie et de sa carrière, de façon autonome et en adéquation avec ses motivations. On compte par exemple parmi ces outils le CPF (Compte personnel de formation), anciennement DIF (Droit individuel à la formation).

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  • Pourquoi faut-il identifier ses valeurs et développer sa culture d'entreprise ?

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    Les valeurs et la culture dʼentreprise jouent une très grande part dans la qualité de vie au travail, la productivité des collaborateur·rice·s et la rétention des talents. Une entreprise fidèle à ses valeurs et qui développe une culture forte sait sʼentourer des collaborateur·rice·s qui lui correspondent et qui peuvent sʼépanouir dans son environnement.

     

    Des valeurs d'entreprise en inadéquation avec les salariés

    Un cadre sur deux démissionne avant 18 mois. Un chiffre plutôt significatif, dʼautant plus lorsque lʼon se penche sur les raisons de ces départs. Parmi ces cadres qui quittent leur entreprise, 27 % le font pendant la période dʼessai, soit parce que les missions ne leur plaisent pas, soit parce que les valeurs de lʼentreprise ne leur conviennent pas. Un constat qui prête à réfléchir sur lʼimportance de considérer la personnalité et les valeurs des candidat·e·s dès les étapes de recrutement afin de mieux préparer leur arrivée.

    Cela permet également dʼidentifier rapidement celles·ceux qui pourraient présenter des difficultés à sʼintégrer ou à sʼadapter au mode managérial en vigueur dans la structure. Comme lʼexplique Marc Mezaltarim, psychologue du travail et responsable grands comptes chez Pearson TalentLens : « Les entreprises qui identifient mal les valeurs des personnes quʼelles embauchent multiplient les erreurs de recrutement ». Mieux connaître chaque personnalité permet par ailleurs de proposer des postes et des contextes de travail adaptés.

     

    Pourquoi l'ADN de l'entreprise est important ? 

    Lʼentreprise puise son ADN dans ses principes fondateurs, mais aussi dans son activité et la façon dont elle sʼadapte à son époque. De son cœur dʼactivité à ses stratégies de développement et de Ressources humaines, lʼentreprise porte une identité, qui repose elle-même sur un système de valeurs. C'est à la base de sa raison dʼêtre, le « pourquoi » de son existence qui sʼexprime souvent à travers un storytelling fédérateur et inspirant pour les collaborateur·rice·s et le reste de ses parties prenantes. De là, nous comprenons lʼimportance de bien connaître lʼADN de son entreprise, qui permet de garder en vue un cap, mais aussi de se réinventer. Cela permet de donner un sens aux actions et de fédérer les ressources, particulièrement en temps de crise.

    Ces traceurs identitaires permettent aussi de créer et de maintenir un sentiment dʼappartenance au sein des effectifs. Cʼest particulièrement le cas en télétravail où les entreprises doivent redoubler dʼefforts pour maintenir le collectif autour de valeurs partagées. En context de recrutement, la connaissance de lʼADN et des valeurs de lʼentreprise est un atout de taille pour identifier les candidat·e·s le plus en adéquation avec cette culture.

     

    Développer une culture d'entreprise

    Dans un contexte de pandémie qui a soulevé la question de lʼappartenance au collectif, de nombreuses mesures ont été adoptées par les entreprises pour pallier lʼéloignement imposé par le télétravail généralisé. Nombre de ces actions peuvent être mises en application, même dans un contexte « habituel » dʼentreprise. Que ce soit au bureau ou à distance, les collabora teur·rice·s sont celles·ceux qui font vivre la culture dʼentreprise. Ils·elles la nourrissent et sʼen nourrissent également. Quelles que soient les modalités de travail, les moments de rassemblement sont donc importants, afin dʼencourager le dialogue et lʼidentification de chacun·e dans lʼentreprise. La communication informelle est centrale, quʼelle soit spontanée, comme durant les pauses-café au bureau, ou plus organisée, avec des rendez-vous « café visio » en télétravail.

    Dans ce contexte, le·la manager·euse a un rôle pivot. Que les modalités de travail impliquent du distanciel ou non, il ou elle porte une mission dʼanimation avec le rôle de donner du sens et dʼinspirer. Dans le télétravail, par exemple, il ou elle a la mission de procurer à son équipe un cadre de travail basé sur la confiance, dans lequel le contexte de travail de chacun·e est pris en compte. En animant lʼéquipe, le·la manager·euse incarne la culture dʼentreprise.

     

    Quelques idées pour faire vivre la culture dʼentreprise

    Voici une liste dʼidées, non exhaustive, pour animer la culture et les valeurs de lʼentreprise.

    • Créer un club de lecture.
    • Animer des ateliers sur des sujets variés « Lunch & Learn », par des expert·e·s ou des salarié·e·s.
    • Organiser des repas ou afterworks (avec la livraison à domicile pour les personnes en distanciel).
    • Mettre en place des speed datings interservice entre collègues, en réel ou en virtuel pour mieux se connaître.
    • Offrir à ses salarié·e·s un jour de congé supplémentaire pour leur anniversaire Birthday off et les inciter à profiter de ce jour pour découvrir quelque chose de nouveau, encourager la curiosité et les inviter par la suite à partager leur expérience.
    • Inciter aux activités informelles et non obligatoires comme déjeuner-rencontre ou pause-café en visio.
    • Démarrer chaque réunion hebdomadaire par lʼhumeur du jour de chacun·e.
    • Donner le droit à des pauses informelles entre collègues.
    • Réaliser des enquêtes de satisfaction, que lʼon pourra nommer différemment selon la culture dʼentreprise.
    • Encourager les réunions à lʼextérieur, quʼil sʼagisse de marcher ensemble ou de se connecter au téléphone ou en visio.
    • Mettre en place une cellule dʼécoute psychologique pour le bien-être des salarié·e·s.

     

    Auteurs : Marc Mezaltarim et Annie Brouillard (Consultant·e·s RH et psychologues du travail chez Pearson TalentLens). 

     

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  • La pensée critique : alliée du manager

    Pensée critique - Manager avec son équipe dirigeant la discussion

    La pensée critique revêt aujourd'hui une importance cruciale pour les entreprises, et notamment pour les managers encadrant leurs équipes. Consultante, formatrice et conférencière, fondatrice de Vecdas Conseil et auteure du livre Orchestrer l’intelligence collective, Charlotte du Payrat témoigne de l’importance de la pensée critique en management.

    La pensée critique permet une prise de recul sur l’information

    Via un simple clic sur internet, n’importe qui peut accéder à une quantité considérable d’information. Aussi, peut-être avons-nous le sentiment illusoire que notre société a gagné en esprit critique. Cependant, rien n'est moins vrai si l'on considère la démultiplication des fake news ou la faiblesse des débats télévisuels dans lesquels il s'agit moins de débattre que de polémiquer, simplifier, déformer, déstabiliser ou faire des « clashs » dans le but de faire de l’audimat…. Obtenir une information ne suffit pas, il est nécessaire de la traiter intelligemment avec de l’esprit critique justement !
    Faire preuve d'esprit critique c'est savoir traiter les informations : aller les chercher, savoir leur donner ou non de l’importance, les combiner, les recouper, les remettre en question, changer d’angle, prendre de la hauteur… tout ceci afin de donner l’éclairage le plus juste possible à une situation, à un contexte.
    Cela invite aussi à prendre le temps de construire un raisonnement, d’interroger en conscience sa propre pensée, de faire l'effort de mieux comprendre la pensée l'autre et de rester ouvert à un débat visant à s’enrichir mutuellement.

    Une compétence essentielle en management

    La pensée critique est considérée comme une des compétences essentielles pour notre avenir selon l’étude « Future of job » du forum économique mondial*. La construction de la pensée critique est étroitement liée à la confrontation des idées et à l’intelligence collective. Le respect du libre arbitre de chacun permet, dans un cadre respectueux, de se questionner, de prendre du recul, de remettre en question, de débattre…
    Pour ces raisons, cette compétence est essentielle en management. Le manager en aura besoin dans trois types de situations importantes : prendre des décisions, agir en conscience ou faire preuve d’autorité.

    Prendre des décisions

    Pour prendre des décisions justes et réfléchies qui lui vaudront l’estime de son équipe, le manager doit veiller à bien comprendre les situations, analyser les contextes.
    Ici, la pensée critique consiste à savoir prendre du recul, bénéficier d’autres points de vue, prendre le temps de la réflexion avant d'effectuer des choix importants.

    Agir en conscience

    La pensée critique amène le manager à agir en « conscience ». Le management a la lourde tâche de jongler intelligemment avec l'altérité, c'est à dire la prise en compte de la singularité de chacun. Manager, c'est accepter de se laisser surprendre par des réactions qui n'auraient pas été les siennes et qui peuvent parfois déstabiliser. Cela nécessite alors d’aller chercher l'autre dans ce qu'il est pour mieux l'accompagner. De ce fait, l’exercice du management amène souvent à devoir se remettre en question, prendre conscience. Cela implique de se projeter sur un temps long et de se décentrer de ses intérêts propres immédiats pour tenir compte de l’ensemble de son environnement.

    Pour illustrer ce point, Caroline, manager, est déçue par le travail de Marion, stagiaire. Cette dernière n’a pas suivi ses directives, ce qui l’amène à retravailler toute la soirée sur un dossier. Enervée, elle s’apprête à lui dire qu’au vu de ce fait le passage en CDI prévu dans 3 mois est inenvisageable. Après un temps de réflexion, elle comprend que les torts sont partagés. Accaparée par d’autres activités, elle n’a consacré que peu de temps à Marion dont c’est la première expérience professionnelle. Ce qui lui paraissait, à elle, évident après 15 ans à son poste ne l’était tout simplement pas pour Marion qui débutait. L’honnêteté l’amène à réaliser que toute cette gymnastique était également compliquée pour elle lorsqu’elle a débuté. Sa colère diminue. Elle décide de prendre un temps pour expliciter clairement à Marion ce qu’elle attend. Celle-ci a les qualités requises pour le poste (une capacité d’analyse, de synthèse, une écoute). Sa conscience l’incite à libérer du temps dans une période surchargée pour lui offrir des conditions lui permettant de progresser et d’atteindre la performance attendue pour obtenir son CDI.

    Faire preuve d’autorité

    La pensée critique peut aider à prendre de la hauteur et poser des limites quand c'est nécessaire. Lorsque le manager réalise que malgré ses efforts pour comprendre son collaborateur, ce dernier fait preuve de mauvaise volonté, la pensée critique permet de dépasser l’empathie en faisant preuve d’autorité pour débloquer la situation.


    En résumé, que ce soit, pour prendre des décisions, faire preuve de conscience ou d’autorité, exercer sa pensée critique est un exercice difficile et va bien au-delà d’un simple accès aux informations. Le management est un métier d'expertise qui s'acquiert avec le temps. L’analyse des situations se révèle souvent plus subtile et moins évidente que ce qui parait à priori.

     

    Source issue de : World Economic Forum

     

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  • Soft skills : vers une culture de la compétence comportementale

    Soft skills, une équipe au bureau discutant

    Pour de nombreuses entreprises, développer les soft skills des salarié·e·s est devenu un enjeu prioritaire. En effet, si les besoins en compétences techniques évoluent vite, ceux en termes de soft skills restent constants et élevés. Lʼempathie, lʼintelligence émotionnelle, la créativité, lʼanalyse et lʼesprit critique, lʼadaptabilité, lʼintégrité, lʼoptimisme, la motivation personnelle, le travail dʼéquipe ou encore la résilience deviennent des éléments cruciaux dans le fonctionnement des entreprises.

    COVID-19 : révélatrice de la nécéssité des soft skills en entreprise

    Entre télétravail imposé, modification des ho raires de travail, gestes barrières à respecter, la pandémie de la Covid-19 a eu un impact no table et durable sur le monde du travail. Pour faire face à lʼurgence, les entreprises ont misé sur la montée en compétences rapide de leur personnel dans lʼutilisation des outils de gestion et de reporting. Mais ces outils ne favorisent pas de collaboration ou dʼengagement du personnel. Les organisations ont compris que la culture dʼentreprise doit évoluer et favoriser lʼapprentissage continu.

    La culture est créée par les individus, à travers leurs qualités personnelles et leurs relations interpersonnelles, communément appelées soft skills. Les chef·fe·s dʼentreprise et les collaborateur·rice·s doivent aujourdʼhui être
    accompagné·e·s pour sʼadapter à cet environnement mouvant. Ils·elles doivent développer les bonnes ressources pour évoluer sereinement dans un environnement stressant, qui évolue rapidement.

    Une prise de conscience progressive de ce type de compétences

    Les entreprises font face à de multiples défis dans des conditions changeantes. Il faut maintenir lʼactivité et atteindre les objectifs, tout en sʼadaptant à un paysage numérique mondial et disruptif. Les compétences techniques (hard skills) sont naturellement considérées comme essentielles à la gestion de lʼentreprise, mais lʼimpact des soft skills sur la performance est moins compris car beaucoup plus complexe.

    Pourtant, la recherche montre combien un leader présentant des tendances dysfonctionnelles de la personnalité peut avoir un impact négatif sur le bien-être et la productivité dʼune équipe. Les entreprises commencent à prendre conscience de la nécessité de développer les compétences personnelles et interpersonnelles de leurs collaborateur·rice·s. De nombreuses formations en dé-
    veloppement des soft skills ont dʼailleurs récemment fleuri sur le marché. Le défi pour les RH est maintenant de renforcer la motivation des employé·e·s à consolider ce quʼils et elles ont appris, car beaucoup se plaignent de la faible utilisation de ces outils vus en formation.

    Le plus souvent, ce manque de motivation est plutôt dû à une expérience dʼapprentissage pauvre ou peu optimisée ou à un manque de suivi des outils de diagnostic utilisés. Lʼorganisation doit être capable de clarifier ses objectifs en termes de comportement attendu et doit les intégrer à la culture dʼentreprise. Lʼévaluation et le développement des soft skills doivent faire partie de la politique RH globale de lʼentreprise et donc être imbriqués dans toutes les discussions, les réunions et les interactions avec lʼextérieur.

    Développer les soft skills : 3 défis à relever

    Les soft skills ont longtemps été lʼapanage des psychologues et des professionnel·le·s qualifié·e·s, qui savent les évaluer objectivement à lʼaide de tests psychométriques, puis utiliser les résultats pour soutenir les personnes dans leur développement personnel. Aujourdʼhui lʼampleur de la transformation que connaît actuellement le monde de lʼentreprise constitue une
    opportunité importante au développement des soft skills en entreprise. Le recours à des tests psychométriques
    reconnus et éprouvés reste la solution la plus pertinente pour les évaluer et entreprendre de les développer.

    Dans ce contexte, le recours aux modèles dʼévaluations psychologiques reconnus et éprouvés reste la solution
    pertinente à adopter. Dans un second temps, il est essentiel de sʼassurer que les collaborateur·rice·s occupent le bon poste, dans la bonne organisation. Demander à un·e employé·e de développer une soft skill spécifique est une chose. Mais si cette personne nʼoccupe actuellement pas un poste qui correspond à ses compétences et à ses préférences ou si elle nʼévolue pas dans une culture dʼentreprise compatible avec ses propres valeurs, elle nʼaura pas la motivation pour travailler sur cette soft skill en question. Sʼassurer que les personnes sont placées au poste approprié est une condition incontournable pour la bonne utilisation
    des résultats à leurs tests dʼévaluation psychométriques, dans le cadre du développement de leurs soft skills.

    Enfin, le développement des soft skills des collaborateur·rice·s résulte de lʼexemple donné par les manager·euse·s et dirigeant·e·s dʼentreprise. Comme mentionné précédemment, la sensibilisation et la formation aux soft skills doivent commencer au sommet de lʼorganisation. Si elle est modélisée puis mise en œuvre efficacement, lʼidentification des soft skills requises pour
    chaque rôle dans lʼentreprise est un puissant moteur de réussite des employé·e·s et dʼun processus de développement continu.

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  • La gestion émotionnelle, soft skill incontournable

    Gestion émotionnelle, une femme au bureau et au téléphone stressée

    La gestion émotionnelle est la capacité à gérer ses émotions, une soft skill importante en entreprise. La manière dont nous utilisons notre sphère émotionnelle pour comprendre et répondre aux sollicitations de notre environnement peut influencer nos autres soft skills, aptitudes et comportements. En milieu professionnel, gérer ses émotions est même un impératif social, quʼil sʼagisse de ne pas trop montrer ses affects ni paraître froid ou trop détaché. 

    Qu'entend-on par gestion des émotions ? 

    Ces dernières années, la gestion des émotions a pris une place importante dans lʼentreprise, dʼautant plus dans un contexte anxiogène de crise sanitaire. Cʼest une composante de lʼintelligence émotionnelle, qui permet dʼanalyser et comprendre des situations via le prisme des émotions et des ambiances. Lʼintelligence émotionnelle, quant à elle, sʼapparente à la capacité de saisir les émotions des autres, les comprendre et faire preuve dʼempathie. Selon sa capacité à gérer ses émotions et ses prédispositions, le collaborateur et la collaborateurice sera plutôt enclin(e) à réagir de façon positive ou négative aux sollicitations extérieures. Une personne émotionnellement stable présente une plus grande capacité à sʼadapter, à faire face à la pression, à des situations conflictuelles ou à des collaborateurs ou collaboratrices fragiles émotionnellement. En entreprise, la gestion émotionnelle est un atout de taille en situation de crise, car elle permet notamment une plus grande adaptabilité et un meilleur esprit critique. A contrario, en son absence, les décisions impulsives et les réactions excessives sont plus observées.

    Pourquoi évaluer la gestion émotionnelle ?

    La gestion émotionnelle de chacune fluctue au gré des événements de la vie. Mais globalement, pour celles et ceux qui en sont doté(es), elle est un outil qui nourrit la confiance en soi et la conviction que lʼon a les ressources pour faire face aux choses de la vie courante. Dans un contexte dʼentreprise, évaluer la personnalité des candidates et candidats par le prisme de la gestion des émotions permet de déterminer lʼadéquation entre leur futur poste et leur capacité à évoluer sereinement dans cet environnement.

    Que risque-t-on en lʼabsence de gestion des émotions ?

    1. Conflits entre collaborateur/rices
    Sans gestion des émotions, la résolution de problème et la médiation sont plus difficiles. Chaque partie nourrit le conflit de ses propres peurs et visions négatives.

    2. Crise économique
    Sans gestion émotionnelle, la personne subit et ne voit souvent que le négatif, ce qui lʼempêche dʼêtre orientée « action et solution ». Selon les tempéraments, on peut observer des réactions agressives ou totalement passives, avec des collaborateur·rice·s incapables dʼagir car empêtrés dans leurs émotions.

    3. Management
    Le manager ou la manageuse qui ne sait pas gérer ses émotions pratique souvent le micro-management et est enclin·e à faire du chantage affectif. Au lieu de jouer le rôle de filtre pour protéger son équipe de la pression de la direction, il ou elle peut aller jusquʼà déformer les consignes descendantes selon ses propres peurs et manquer du recul nécessaire pour prendre les situations de façon objective.

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  • Communiqué de presse : notre soutien à la fonction RH en 2022

    Nous ne vous l’apprenons pas, la situation exceptionnelle que nous traversons depuis deux ans a provoqué lʼaccélération de mutations fortes au sein des entreprises, des tendances de fond qui devraient continuer à sʼancrer dans les modes de travail. Ce contexte a permis de mettre en lumière le rôle crucial que les professionnel·le·s des Ressources humaines avaient à jouer pour aider les organisations, les collaborateur·rice·s et les manager·euse·s dans la mise en œuvre opérationnelle de ces transitions.

    Une fonction RH affaiblie et en quête de repères


    Toutefois, d’après l’enquête menée en octobre 2021 par MyRHline sur le moral des RH, en collaboration avec Pearson TalentLens, Moodwork et My Happy Job by Moodwork, 56 % des professionnel·le·s RH déclarent que leurs missions dans lʼentreprise ne leur permettent pas dʼexprimer tout leur potentiel. Un chiffre symptomatique dʼune fonction essentiellement centrée sur les tâches administratives et les enjeux légaux, à tel point quʼil reste peu de temps pour aborder les sujets qui touchent à lʼhumain.
    La vocation de Pearson TalentLens est plus que jamais de les aider à monter en compétences sur l’évaluation et le développement de leurs collaborateur·rice·s et/ou toute personne qu’ils accompagnent en contextes de recrutement, mobilité, orientation professionnelle. Notre mission : leur apporter tous les outils nécessaires et les nourrir de notre expertise pour qu’ils trouvent des solutions à leurs problématiques actuelles et puissent ainsi valoriser la carte qu’ils ont à jouer.

    Des tests psychométriques au service de l’évolution de la fonction RH


    L’innovation technologique permanente et la pandémie actuelle ont un impact notoire sur le monde du travail. Les chefs dʼentreprise et collaborateur·rice·s doivent développer les bonnes ressources pour s’adapter et évoluer sereinement dans l’environnement mouvant et, pour ce faire, être accompagnés.
    Dʼaprès Deloitte, 72 % des dirigeants désignent en effet la capacité de leurs collaborateur·rice·s à sʼadapter, se reconvertir et assumer de nouveaux rôles et responsabilités comme étant une priorité. Peu dʼentreprises alignent les moyens à leurs ambitions (17 %). Pourtant, avec une tendance au développement personnel et une recherche de sens dans le travail plutôt marquées côté collaborateur·rice·s, lʼentreprise a tout à gagner à les accompagner dans leur évolution professionnelle. Dans cette continuité, ils sont 97 % à vouloir mieux connaître leurs salarié·e·s.
    Une approche reposant sur lʼévaluation et la donnée, couplée à un projet de développement, permettent de mieux connaître les collaborateur·rice·s et de comprendre leurs besoins en formation et en développement. Le recours aux professionnel·le·s et par leur biais à des tests psychométriques, reconnus et éprouvés pour évaluer soft skills, aptitudes et motivations, reste la solution la plus pertinente et objective. En se formant au préalable à leur utilisation, les professionnel·le·s RH auront toutes les clés pour mener à bien leurs projets davantage orientés sur le potentiel humain et verront ainsi leur fonction valorisée.
    Horizons RH, reflet des actuelles préoccupations RH
    Aujourdʼhui plus que jamais, Pearson TalentLens souhaite renforcer son engagement aux côtés des professionnel·le·s RH en tant que partenaire de qualité et de confiance. Cʼest dans cet esprit que nous avons imaginé un nouveau support de communication, Horizons RH, visant à leur apporter toute notre expertise au service de l’évaluation et du développement des talents.
    Il traite sur une cinquantaine de pages des grandes tendances et thématiques RH du moment au travers d'articles, interviews de nos expert·e·s (consultant·e·s psychologues du travail et auteur·e·s/formateur·rice·s de nos tests), infographies, données clés, et contextualise ainsi l'utilisation de nos solutions dʼévaluation, de développement et de formation présentées en seconde partie.
    Tel que le souligne Béatrice Joubert, Vice-présidente Talent & Career Readiness product management chez Pearson TalentLens, « Horizons RH est à lʼimage de notre volonté d’offrir aux professionnel·le·s RH un pôle de ressources en psychologie appliquée solide et consistant. Cette dynamique sʼinscrit plus largement dans la volonté du groupe Pearson, insufflée par notre nouveau CEO Andy Bird, qui vise à orienter notre mission vers le développement tout au long de la vie. Pearson, qui rassemble les meilleurs expert·e·s en évaluation, en apprentissage et en formation, souhaite ainsi donner à chacun les clés pour évaluer ses compétences et trouver le parcours le plus adapté à ses attentes. »
    Aperçu des grandes thématiques abordées dans Horizons RH :

    • LES TENDANCES DU SECTEUR RH
    • ENQUÊTE - Orientation continue : la quête de sens au cœur de toutes les préoccupations
    • ANALYSE - L’importance des valeurs en entreprise
    • DOSSIER - Lʼévaluation des aptitudes intellectuelles pour une meilleure expérience candidat·e
    • À SAVOIR - La gestion émotionnelle, Soft skill incontournable

     

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  • Vers des relations collaboratives plus qualitatives

    Interview de Véronique Gibert, psychologue coach et psychothérapeute, parue dans Le magazine de l'ANDRH n°614 de novembre-décembre 2021.

    Les mois de crise sanitaire ont entraîné des impacts profonds, parfois déstabilisants, sur les individus. Il a donc été nécessaire de revaloriser le travail individuel, en alternant avec le collectif, pour des collaborations plus qualitatives. Le point avec Véronique Gibert, psychologue coach et psychothérapeute.

    Quels sont les impacts de la crise surles individus et les organisations ?

    Après une année 2020 de réflexion profonde tant sur un plan individuel que collectif, 2021 nous a invités à trouver notre équilibre entre la distance et la présence, entre le corps et l’esprit dans ces changements impressionnants. Cela a dévoilé chez chacun des interrogations et des réflexions pour agir autrement. Néanmoins, nous ne sommes pas tous égaux face aux impacts de la crise. Selon les personnalités, les effets et les conséquences sont différents. S’intéresser à soi, officialiser avec soi-même ses modes de fonctionnement, identifier ses facilités à communiquer, à être en relation, à collaborer, à décider, à distance ou en présentiel, demande de passer du temps avec soi, pour repérer ses besoins.

    L’enjeu est donc de trouver le juste équilibre entre distanciel et présentiel. Comment ?

    Depuis longtemps, il y a une porosité entre les deux univers que l’individu tente de maîtriser, du mieux qu’il peut. L’individu s’est retrouvé confronté à un quotidien imposé par l’extérieur. L’entreprise s’est installée dans la « maison ». Toute l’organisation du temps privé et professionnel a vécu une rupture. Les limites ont été à instaurer, à définir ou à re-définir en s’ajustant continuellement selon les consignes exigées. La technologie, qui était déjà exploitée, est apparue comme la solution inespérée et a permis de continuer à être en lien professionnellement, à privilégier une solidarité en s’entendant et/ou en se voyant et à choisir le compromis de la présence en entreprise et le télétravail selon les contraintes professionnelles ou personnelles. Selon les personnalités, les styles de management, les états d’esprit… les atouts ses ont renforcés, autant que les travers concernant les modes de fonctionnement. Il est important de se questionner sur le bon équilibre pour soi sur son travail en présentiel et en distanciel. L’observation et la compréhension de soi passent par une démarche d’accompagnementet de développement individuel et d’équipe.

    Quelle est la valeur ajoutée de l’inventaire de personnalité GOLDEN Personality Profiler™ ?

    Le GOLDEN Personality Profiler™, édité par Pearson TalentLens permet permet au.x coaché.e.s et au coach, de co-construire une démarche de développement personnel dans le cadre professionnel. Il appartient à la famille des outils typologiques, construits sur la théorie de C G. Jung et réservé à l’accompagnement. L’individu est au coeur de la connaissance de soi, dans un processus de cheminement introspectif exploratif, élargi à ses comportements et ses réactions face au stress. Les sujets de réflexions portent sur la relation avec soi en termes de perception et d’image, la relation avec les autres dans la communication, les interactions, la compréhension réciproque, l’acceptation de la différence dans la complémentarité, la contribution de chacun pour réunir toutes les synergies. GOLDEN Personality Profiler™ est approprié pour de la dynamique de groupe en lien avec l’esprit d’équipe au service d’une meilleure collaboration.

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  • 77% des professionnels RH déclarent être très fatigués !

    Après un an et demi de crise sanitaire, où en est le moral des professionnels RH ? Qu'en est-il de leur engagement, leurs motivations et surtout leur bien-être ?

    Les résultats sont sans appel : 77% des professionnels RH intérrogés sont très fatigués. L'enquête "Professionnels RH : comment allez-vous ?" menée par MyRHline, en partenariat avec Pearson TalentLens, Moodwork et My Happy Job by Moodwork, révèle une inquiétante dégradation de la santé mentale des professionnels RH en France. Ni la taille de l’entreprise, ni le sexe, ni le statut du RH n’interfèrent dans ce résultat. C’est un constat général et national.

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