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  • Employabilité : définition et importance des soft skills

    Un homme senior travaillant sur son ordinateur - Employabilité - Pearson TalentLens

    L’employabilité est un concept qui tend à devenir une problématique centrale dans la dynamique du marché du travail. Parce que les soft skills sont des éléments centraux de l’employabilité, la question de la mesure fiable de ces compétences se pose. Les outils psychométriques semblent les plus appropriés pour rendre compte d’un profil de compétences au service de l’employabilité. Guillaume Demary, docteur en psychologie et Concepteur et développeur d’outils psychométriques chez Pearson TalentLens, nous livre son éclairage sur le sujet.

     

    L’employabilité : un enjeu RH plaçant l’individu au cœur du marché du travail

    Concept étudié depuis plusieurs décennies, l’employabilité a fait l’objet de plusieurs définitions. Ainsi, pour Hillage et Pollard (1998) : « En termes simples, l'employabilité consiste à être capable d'obtenir et de conserver un travail. Plus globalement, l'employabilité est la capacité de se mouvoir de manière autonome sur le marché du travail pour réaliser son potentiel grâce à un emploi durable ». Cette définition, très générale, permet de comprendre l’importance du concept en tant que possibilité de s’adapter à un marché du travail en constante évolution.

    Il est toutefois intéressant de connaître et comprendre les leviers existants qui permettent d’accéder à cette employabilité. Une définition de Hinchcliffe (2001) indique ainsi : « l’employabilité se définie par avoir un ensemble de compétences, de connaissances et d'attributs personnels qui rendent une personne plus susceptible de sécuriser et de réussir dans la profession qu'elle a choisie ». Grâce à cette définition, on comprend que l’individu est au cœur de l’employabilité, que cela soit par ses connaissances, les compétences qu’il a acquises et certains attributs qui lui sont propres, telle la motivation ou les intérêts (Fenouillet, 2016).

     

    Les soft skills : compétences essentielles pour rester employable

    Il est possible de modéliser les facteurs influençant l’employabilité. Ainsi, Pool et Sewell (2007) considèrent que l’expérience, les degrés de connaissances, les soft skills, l’intelligence émotionnelle ainsi que le développement et la formation tout au long de la carrière sont des facteurs clés, fonctionnant de concert pour améliorer l’employabilité.

    De ce fait, c’est un enjeu important aussi bien pour les nouveaux diplômés entrant sur le marché du travail que pour les professionnels en transition et à la recherche soit d’une reconversion, soit d’un développement de carrière au sein de leur entreprise (Harvey, 2001 ; Guilbert et al., 2016). Si l’expérience et la formation au sein de l’entreprise sont des facteurs avantageant les professionnels sur les jeunes diplômés, les soft skills sont des compétences essentielles et utiles dès la sortie du diplôme (Andrew & Higson, 2008).

    Les soft skills incontournables pour booster son employabilité

    Les compétences comportementales sont généralisables à la plupart des métiers proposés sur le marché du travail et sont capitales à une bonne employabilité. Au-delà des hard skills, à savoir les compétences métiers, on comprend donc que l’employabilité se base essentiellement sur les capacités des individus à pouvoir s’intégrer et s’adapter à un marché du travail évoluant rapidement.

    Une liste non exhaustive des soft skills attendues :

    • Professionnalisme ;
    • Fiabilité ;
    • Capacité à faire face à l'incertitude ;
    • Capacité de travailler sous pression ;
    • Capacité de planifier et de penser stratégiquement ;
    • Capacité de communiquer et d'interagir avec les autres, soit en équipe, soit par la mise en réseau ;
    • Compétences en communication écrite et orale ;
    • Compétences en technologies de l'information et de la communication ;
    • Créativité et confiance en soi ;
    • Bonnes capacités d'autogestion et de gestion du temps ;
    • Une volonté d'apprendre et d'assumer des responsabilités (Elias & Purcell, 2004).

    La motivation : autre facteur à prendre en compte

    La motivation, définie comme étant une « force intra-individuelle protéiforme, qui peut avoir des déterminants internes et/ou externes multiples, et qui permet d’expliquer la direction, le déclenchement, la persistance et l’intensité du comportement » (Fenouillet, 2016) est un facteur non négligeable de l’employabilité, permettant, au-delà des capacités de l’individu, de comprendre la probabilité que celui-ci adhère et mette en place les comportements adéquats pour rester efficace dans son métier. Il est donc conseillé de connaître les motivations et les intérêts (Schiefele, 1991).

     

    Comment mesurer les soft skills afin d’accompagner l’employabilité pour les individus et les entreprises ?

    Sachant l’importance de l’employabilité sur le marché du travail, il est nécessaire que des mesures fiables soient mises en place pour aider les individus, qu’ils soient des nouveaux diplômés cherchant à s’insérer sur le marché du travail, des professionnels en quête d’une reconversion ou d’une évolution au sein de leurs organisations, ou des entreprises recherchant les meilleurs profils d’employabilité afin d’avoir des perspectives à long termes avec de nouveaux recrutés.

    L’avantage des tests psychométriques

    L’évaluation des soft skills nécessite des outils statistiquement valides et fiables, capables de mesurer des concepts parfois difficilement observables (par exemple, la capacité de l’individu à travailler sous pression). La psychométrie, qui s’intéresse aux aspects théoriques et pratiques de la mesure psychologique (Chadha, 2009), est à ce stade la discipline la plus avancée dans la création de telles mesures.

    Plusieurs types d’outils existent pour mesurer ces compétences. Par exemple, des tests d’évaluations sont spécifiquement construit pour mesurer les styles de travail, ces aspects de la personnalité les plus importants pour réussir. Les styles de travail peuvent être considérés comme les schémas typiques de pensée, de sentiment et de comportement d'un individu, permettant d’influencer positivement la réussite dans le monde du travail, et donc l’employabilité, selon des études de bases de données internationales. Ces styles de travail s’organisent autour de quatre thèmes majeurs :

    • la relation aux personnes, comme la coopération ou le leadership ;
    • la gestion des émotions, comme la tolérance au stress ou le contrôle de soi ;
    • l’approche du travail, comme l’initiative ou la fiabilité ;
    • le style de pensée, comme l’innovation ou la pensée analytique.

    Les tests d’aptitudes pour une bonne mesure de la capacité d’adaptation

    Des tests d’aptitudes permettent également de comprendre les capacités d’adaptation de l’individu dans le monde du travail, mesurer des compétences essentielles comme la capacité à résoudre des problèmes, la compréhension verbale, la capacité à interpréter correctement des données pour mettre en place des stratégies entrepreneuriales, ou encore l’aptitude à évaluer les arguments et émettre des conclusions non biaisées.

    Ces tests psychométriques, se basant soit sur la théorie classique des tests soit, grâce à l’évolution digitale de ces solutions, à la théorie de réponse à l’item basée sur un raisonnement probabiliste du calcul du niveau d’aptitude (Edelen & Reeve, 2007), permettent d’avoir des mesures statistiquement valides et fiables de ces soft skills, ou encore des motivations et intérêts de l’individu. Grâce à ces méthodes, il est possible d’établir un profil d’employabilité de l’individu, afin que celui-ci comprenne ses leviers à mettre en valeur sur le marché du travail tout en reconnaissant les compétences qu’il peut améliorer, garantissant l’établissement d’un circuit de formation adaptée au besoin de l’utilisateur.

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  • [ENQUÊTE] Les femmes face aux défis d'un marché du travail en constante évolution

    Deux femmes au bureau discutant un projet - Pearson TalentLens

    Trois millions de femmes à travers le monde ont quitté le marché du travail au cours de la pandémie de COVID-19. Les femmes du monde entier prennent des mesures importantes afin d’améliorer leurs perspectives d’emploi et donner un nouvel élan à leur vie et leur carrière. Bien que la voie à suivre ne soit pas tracée, elles espèrent améliorer leurs conditions, reprendre la main sur leur destin, et prendre des décisions éclairées pour réussir, tout en continuant à faire face aux défis traditionnels et à ceux de l’ère COVID. 

    Au travers de son Global Learner Suvey, un sondage mené auprès des apprenants sur les enjeux de l’éducation dans le monde, Pearson a demandé à 6 000 femmes de six pays différents, comment ces défis avaient impacté leur vie, leur carrière ainsi que leur entourage. Les résultats montrent que nombre d’entre elles sont optimistes quant à leurs perspectives d’avenir et prêtes à surmonter les obstacles sur la voie de la réussite.

     

    Les femmes misent sur elles-mêmes pour leur avenir

    68% des femmes ayant un emploi dans le monde affirment que la pandémie de COVID-19 les a incitées à repenser leur cheminement de carrière. 48% d'entre elles ont l’intention de changer d’emploi ou de commencer à travailler au cours des six prochains mois.

    Au total, 90% des femmes affirment qu’elles feront au moins un déménagement au cours des 12 prochains mois pour améliorer leurs perspectives d’emploi ou changer de carrière, en cherchant de nouvelles opportunités, en mettant à jour leur CV ou en candidatant à des offres d’emploi.

    20% des femmes à travers le monde prévoient de lancer leur propre entreprise en 2022.

    88% des femmes à la recherche d’un emploi déclarent vouloir améliorer leurs compétences professionnelles. Les compétences en communication arrivent en tête de liste avec 19% des femmes, 18% cherchent à améliorer leur leadership et 17% souhaitent développer leur gestion du temps.

     

    D'autres obstacles à surmonter autres que la pandémie 

    74% des sondées pensent que les préjugés et la discrimination empêchent encore les femmes de trouver du travail.

    65% des femmes craignent que la discrimination fondée sur l’âge soit un obstacle à la recherche d’un nouvel emploi, tandis que 53% s’inquiètent de la discrimination fondée sur le sexe et 40% s’inquiètent de la discrimination raciale.

    De plus, 77% des femmes ont des préoccupations quant à la recherche d’un emploi suffisamment rémunérateur pour subvenir aux besoins de leur famille, tandis que 56% sont préoccupées par la recherche d’un emploi qui leur permettra de s’acquitter de leurs obligations familiales.

    Un grand nombre de femmes aux États-Unis (75%), au Royaume-Uni (80%), au Brésil (94%) et en Inde (80%) s'inquiètent que l'incertitude économique due à la pandémie, ait placé de nombreuses femmes dans des situations de violences conjugales un autre obstacle à la sécurité et à l’indépendance. 

     

    Plus de soutien de la part de l'entreprise

    En raison des pressions exercées par la pandémie, 38 % des femmes à l’échelle mondiale ont cité le manque de stabilité financière comme leur principal facteur de stress actuel, suivi par éviter d'attraper la COVID-19 au travail (33%) et le maintien de leur santé mentale (31%). 

    Les femmes demandent à leurs employeurs de les aider. 36% des femmes intérrogées désirent un salaire compétitif, suivi par des emplois du temps flexibles (25%), des aides pour leur santé mentale (18 %), du développement professionnel ou technique (18%) et des options de télétravail (15%). 

    Les femmes de la génération Z accordent moins d'importance que les autres générations, au salaire compétitif, seulement 22 % d’entre elles le considère comme important. Cependant, elles désirent tout autant de la fléxibilité (21%) et des aides pour leur santé mentale (22%). Plus que tout autre groupe d’âge, ces femmes attendent également de leurs employeurs, qu'ils founrnissent des formations visant à prévenir le harcèlement sexuel (15%) et à favoriser la diversité, l’équité et l’inclusion (16%). 

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  • Motivations des collaborateur·rice·s : moteur de la mobilité interne

    Mobilité interne - Femme souriant

    Dʼaprès Yves Duron, cofondateur de lʼoutil MOTIVA, trop dʼentreprises basent les questions de mobilité interne sur la compétence seule. Entre fiches de postes et référentiels de compétences, la notion de motivation nʼa pas encore sa place, pourtant elle est centrale. 

     

    La compétence passe, les motivations restent

    Dans une fiche de poste, on trouve généralement des activités et des compétences techniques, assorties depuis peu de quelques soft skills et éléments de personnalité. Côté mobilité interne, lʼoutil de référence reste la bourse à lʼemploi sur lʼintranet, qui consiste en lʼaffichage de fiches de poste, leurs spécificités géographiques et le salaire correspondant.

    Pourtant, les compétences deviennent rapidement obsolètes dans un monde en perpétuel mouvement. LʼOCDE le confirme, leur durée de vie était estimée à 20 ans dans les années 1960-1970 et ne dépassera pas une moyenne dʼun an en 2025. Dans un contexte de mobilité, ce ne sont pas forcément celles·ceux qui ont les compétences pour un poste qui sont les plus motivé·e·s pour lʼobtenir. Aujourdʼhui, la motivation des collaborateur·rice·s est centrale. Les dernières générations privilégient le sens dans leur travail. On quitte une entreprise lorsque la motivation sʼeffrite et quʼon ne sʼy retrouve plus.

     

    Devenir acteur·rice de sa propre mobilité

    Chacun·e a des ressorts de motivation qui lui sont propres. Cʼest pourquoi les collaborateur·rice·s doivent disposer dʼoutils qui les poussent à devenir acteur·rice·s de leur carrière. Se questionner sur ses propres intérêts professionnels ou encore ses frustrations participe à reprendre ce pouvoir. Nombreuses sont les mobilités subies, suite à des réorganisations par exemple.

    Pourtant, même dans ce contexte, il est possible dʼimpliquer les collaborateur·rice·s en leur donnant la possibilité dʼidentifier des postes qui les intéressent. Il est important de leur faire confiance. Les entreprises françaises ne possèdent pas encore totalement ce réflexe, car culturellement, les diplômes et les compétences sont centraux, à lʼinverse de cultures anglo-saxonnes qui valorisent lʼexpérimentation.

     

    L'acquisition de nouvelles compétences grâce à la motivation 

    La compétence, périssable, nʼest finalement pas un problème pour la mobilité. La science a prouvé que la plasticité cérébrale permettait de développer des compétences dans nʼimporte quel domaine. Aussi, les « fort·e·s en maths » et les « nul·le·s en français » nʼexistent pas vraiment. En réalité, lʼacquisition de compétences est avant tout une affaire de motivations. Une personne motivée par la recherche et lʼinvestigation aura probablement de la difficulté à intégrer des compétences de commercial·e.

    La psychologue Carol Dweck de lʼuniversité de Stanford est à lʼorigine du concept de growth mindset. Il traduit le fait quʼà partir du moment où lʼon pense que lʼon peut développer des compétences dans un domaine, on y parvient. Il suffit dʼavoir la bonne formation. Son opposé, le fixed mindset, pourra se résumer par la phrase : « Je n’ai jamais été bon là-dedans, je n’y arriverai jamais ». En réalité, dans un contexte de mobilité, les compétences techniques sont secondaires. Cʼest la motivation qui constitue le moteur de la réussite.

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  • Quête de sens au travail : une dimension en passe de devenir incontournable

    Une femme au bureau qui applaudit - Quête de sens au travail - Pearson TalentLens

    La quête de sens au travail est devenue un moteur central de lʼengagement pour certain·e·s, un argument de recrutement pour dʼautres. Une étude Capgemini auprès de 2 500 salarié·e·s mettait dʼailleurs cette idée en avant dès 2016. Rêver en entreprise était un besoin vital pour 62,5 % des répondant·e·s parmi lesquel·le·s 81 % affirmaient avoir besoin de rêver pour sʼengager. Mais de quoi parle-t-on lorsque lʼon évoque la quête de sens au travail ?

     

    Qu'est ce que la quête de sens ? 

    Si lʼon interroge une personne sur ce dont elle a besoin pour rêver, on trouve en général des réponses liées aux ressorts individuels dont le champ lexical sʼétend autour des notions de passation, dʼinspiration et de sens. Un rêveur compte avant tout sur lui-même pour sʼévader. Portée au niveau de lʼorganisation, la notion de rêve se traduit par une nécessité de donner envie, mais aussi de donner à chacun·e la possibilité de sʼépanouir personnellement.

    Moins abstraite quʼelle nʼy paraît, la notion de donner du sens sʼapparente à celle de donner un cap ou une direction. Si lʼon applique ce parallèle au monde du travail, il sʼagit pour les individus de faire correspondre leur système de valeurs et leurs motivations à celle de lʼentreprise dans laquelle ils choisissent de travailler. Aujourdʼhui cette quête dʼépanouissement des salarié·e·s dans lʼentreprise est une réalité impossible à ignorer.

    Entre développement du numérique et démocratisation du travail à distance, les frontières entre vie professionnelle et vie personnelle sont de plus en plus poreuses. Un bouleversement qui impose un rapport au travail sain et en adéquation avec qui lʼon est.

     

    Quelles sont ses dimensions ?

    La quête de sens au travail est différente des notions de bien-être ou de bonheur, tout en y étant étroitement liée. Elle évoque une dimension émotionnelle, dans laquelle lʼindividu cherche à ressentir plus dʼémotions positives que négatives, une dimension cognitive par la satisfaction du contenu des missions et le fait de développer des compétences.

    Enfin, elle comprend une dimension aspirationnelle lorsque lʼindividu éprouve le sentiment de faire partie dʼun tout plus grand que lui, à travers le projet dʼentreprise. Enlevez lʼune de ces dimensions à un·e collaborateur·rice, les chances sont grandes pour quʼil·elle parte voir si lʼherbe nʼest pas plus verte ailleurs.

    Liée par ailleurs à lʼidée de satisfaire des motivations individuelles, la quête de sens est propre à chacun·e. Elle suit ses propres envies, ses valeurs, son environnement et sa situation professionnelle. Elle sʼapparente donc aux motivations intrinsèques, que lʼindividu puise en lui-même, par opposition aux motivations extrinsèques comme les récompenses ou la rémunération.

    Utiliser lʼexpression « donner du sens à son travail » sʼapparenterait donc au sentiment de vouloir satisfaire un besoin de réalisation et de singularité à travers son choix professionnel. Cʼest le mouvement qui amène chacun·e à se questionner sur ses propres motivations clés.

     

    De l'orientaton à la quête de sens

    Lʼorientation dans un cadre professionnel a connu une évolution importante depuis le début du XXe siècle. Avec comme vocation première de guider les individus, elle sʼest peu à peu transformée en démarche individuelle et autonome.

    Au début du siècle dernier, lʼorientation des jeunes, qui débutait à lʼécole, consistait à les placer dans des environnements professionnels qui correspondaient à leurs critères personnels.À partir de lʼaprès-guerre, elle concerne aussi les adultes, notamment dans un contexte de reclassement des soldats et des prisonniers de guerre. Ceux-ci se voient réorientés vers des métiers participant à la reconstruction du pays.

    Depuis, ces méthodes dʼorientation ont largement évolué. De lʼassimilation des compétences dʼune personne à un métier, nous sommes passés dans une démarche dʼorientation où les besoins personnels et intrinsèques des individus occupent au moins la même part dʼimportance.

    Aujourdʼhui, en France, chacun·e peut bénéficier dʼoutils et de dispositifs qui lui permettent de se former à toutes les étapes de sa vie et de sa carrière, de façon autonome et en adéquation avec ses motivations. On compte par exemple parmi ces outils le CPF (Compte personnel de formation), anciennement DIF (Droit individuel à la formation).

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  • Pourquoi faut-il identifier ses valeurs et développer sa culture d'entreprise ?

    équipe-en-réunion-au-bureau-Pearson-TalentLens

    Les valeurs et la culture dʼentreprise jouent une très grande part dans la qualité de vie au travail, la productivité des collaborateur·rice·s et la rétention des talents. Une entreprise fidèle à ses valeurs et qui développe une culture forte sait sʼentourer des collaborateur·rice·s qui lui correspondent et qui peuvent sʼépanouir dans son environnement.

     

    Des valeurs d'entreprise en inadéquation avec les salariés

    Un cadre sur deux démissionne avant 18 mois. Un chiffre plutôt significatif, dʼautant plus lorsque lʼon se penche sur les raisons de ces départs. Parmi ces cadres qui quittent leur entreprise, 27 % le font pendant la période dʼessai, soit parce que les missions ne leur plaisent pas, soit parce que les valeurs de lʼentreprise ne leur conviennent pas. Un constat qui prête à réfléchir sur lʼimportance de considérer la personnalité et les valeurs des candidat·e·s dès les étapes de recrutement afin de mieux préparer leur arrivée.

    Cela permet également dʼidentifier rapidement celles·ceux qui pourraient présenter des difficultés à sʼintégrer ou à sʼadapter au mode managérial en vigueur dans la structure. Comme lʼexplique Marc Mezaltarim, psychologue du travail et responsable grands comptes chez Pearson TalentLens : « Les entreprises qui identifient mal les valeurs des personnes quʼelles embauchent multiplient les erreurs de recrutement ». Mieux connaître chaque personnalité permet par ailleurs de proposer des postes et des contextes de travail adaptés.

     

    Pourquoi l'ADN de l'entreprise est important ? 

    Lʼentreprise puise son ADN dans ses principes fondateurs, mais aussi dans son activité et la façon dont elle sʼadapte à son époque. De son cœur dʼactivité à ses stratégies de développement et de Ressources humaines, lʼentreprise porte une identité, qui repose elle-même sur un système de valeurs. C'est à la base de sa raison dʼêtre, le « pourquoi » de son existence qui sʼexprime souvent à travers un storytelling fédérateur et inspirant pour les collaborateur·rice·s et le reste de ses parties prenantes. De là, nous comprenons lʼimportance de bien connaître lʼADN de son entreprise, qui permet de garder en vue un cap, mais aussi de se réinventer. Cela permet de donner un sens aux actions et de fédérer les ressources, particulièrement en temps de crise.

    Ces traceurs identitaires permettent aussi de créer et de maintenir un sentiment dʼappartenance au sein des effectifs. Cʼest particulièrement le cas en télétravail où les entreprises doivent redoubler dʼefforts pour maintenir le collectif autour de valeurs partagées. En context de recrutement, la connaissance de lʼADN et des valeurs de lʼentreprise est un atout de taille pour identifier les candidat·e·s le plus en adéquation avec cette culture.

     

    Développer une culture d'entreprise

    Dans un contexte de pandémie qui a soulevé la question de lʼappartenance au collectif, de nombreuses mesures ont été adoptées par les entreprises pour pallier lʼéloignement imposé par le télétravail généralisé. Nombre de ces actions peuvent être mises en application, même dans un contexte « habituel » dʼentreprise. Que ce soit au bureau ou à distance, les collabora teur·rice·s sont celles·ceux qui font vivre la culture dʼentreprise. Ils·elles la nourrissent et sʼen nourrissent également. Quelles que soient les modalités de travail, les moments de rassemblement sont donc importants, afin dʼencourager le dialogue et lʼidentification de chacun·e dans lʼentreprise. La communication informelle est centrale, quʼelle soit spontanée, comme durant les pauses-café au bureau, ou plus organisée, avec des rendez-vous « café visio » en télétravail.

    Dans ce contexte, le·la manager·euse a un rôle pivot. Que les modalités de travail impliquent du distanciel ou non, il ou elle porte une mission dʼanimation avec le rôle de donner du sens et dʼinspirer. Dans le télétravail, par exemple, il ou elle a la mission de procurer à son équipe un cadre de travail basé sur la confiance, dans lequel le contexte de travail de chacun·e est pris en compte. En animant lʼéquipe, le·la manager·euse incarne la culture dʼentreprise.

     

    Quelques idées pour faire vivre la culture dʼentreprise

    Voici une liste dʼidées, non exhaustive, pour animer la culture et les valeurs de lʼentreprise.

    • Créer un club de lecture.
    • Animer des ateliers sur des sujets variés « Lunch & Learn », par des expert·e·s ou des salarié·e·s.
    • Organiser des repas ou afterworks (avec la livraison à domicile pour les personnes en distanciel).
    • Mettre en place des speed datings interservice entre collègues, en réel ou en virtuel pour mieux se connaître.
    • Offrir à ses salarié·e·s un jour de congé supplémentaire pour leur anniversaire Birthday off et les inciter à profiter de ce jour pour découvrir quelque chose de nouveau, encourager la curiosité et les inviter par la suite à partager leur expérience.
    • Inciter aux activités informelles et non obligatoires comme déjeuner-rencontre ou pause-café en visio.
    • Démarrer chaque réunion hebdomadaire par lʼhumeur du jour de chacun·e.
    • Donner le droit à des pauses informelles entre collègues.
    • Réaliser des enquêtes de satisfaction, que lʼon pourra nommer différemment selon la culture dʼentreprise.
    • Encourager les réunions à lʼextérieur, quʼil sʼagisse de marcher ensemble ou de se connecter au téléphone ou en visio.
    • Mettre en place une cellule dʼécoute psychologique pour le bien-être des salarié·e·s.

     

    Auteurs : Marc Mezaltarim et Annie Brouillard (Consultant·e·s RH et psychologues du travail chez Pearson TalentLens). 

     

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  • La pensée critique : alliée du manager

    Pensée critique - Manager avec son équipe dirigeant la discussion

    La pensée critique revêt aujourd'hui une importance cruciale pour les entreprises, et notamment pour les managers encadrant leurs équipes. Consultante, formatrice et conférencière, fondatrice de Vecdas Conseil et auteure du livre Orchestrer l’intelligence collective, Charlotte du Payrat témoigne de l’importance de la pensée critique en management.

    La pensée critique permet une prise de recul sur l’information

    Via un simple clic sur internet, n’importe qui peut accéder à une quantité considérable d’information. Aussi, peut-être avons-nous le sentiment illusoire que notre société a gagné en esprit critique. Cependant, rien n'est moins vrai si l'on considère la démultiplication des fake news ou la faiblesse des débats télévisuels dans lesquels il s'agit moins de débattre que de polémiquer, simplifier, déformer, déstabiliser ou faire des « clashs » dans le but de faire de l’audimat…. Obtenir une information ne suffit pas, il est nécessaire de la traiter intelligemment avec de l’esprit critique justement !
    Faire preuve d'esprit critique c'est savoir traiter les informations : aller les chercher, savoir leur donner ou non de l’importance, les combiner, les recouper, les remettre en question, changer d’angle, prendre de la hauteur… tout ceci afin de donner l’éclairage le plus juste possible à une situation, à un contexte.
    Cela invite aussi à prendre le temps de construire un raisonnement, d’interroger en conscience sa propre pensée, de faire l'effort de mieux comprendre la pensée l'autre et de rester ouvert à un débat visant à s’enrichir mutuellement.

    Une compétence essentielle en management

    La pensée critique est considérée comme une des compétences essentielles pour notre avenir selon l’étude « Future of job » du forum économique mondial*. La construction de la pensée critique est étroitement liée à la confrontation des idées et à l’intelligence collective. Le respect du libre arbitre de chacun permet, dans un cadre respectueux, de se questionner, de prendre du recul, de remettre en question, de débattre…
    Pour ces raisons, cette compétence est essentielle en management. Le manager en aura besoin dans trois types de situations importantes : prendre des décisions, agir en conscience ou faire preuve d’autorité.

    Prendre des décisions

    Pour prendre des décisions justes et réfléchies qui lui vaudront l’estime de son équipe, le manager doit veiller à bien comprendre les situations, analyser les contextes.
    Ici, la pensée critique consiste à savoir prendre du recul, bénéficier d’autres points de vue, prendre le temps de la réflexion avant d'effectuer des choix importants.

    Agir en conscience

    La pensée critique amène le manager à agir en « conscience ». Le management a la lourde tâche de jongler intelligemment avec l'altérité, c'est à dire la prise en compte de la singularité de chacun. Manager, c'est accepter de se laisser surprendre par des réactions qui n'auraient pas été les siennes et qui peuvent parfois déstabiliser. Cela nécessite alors d’aller chercher l'autre dans ce qu'il est pour mieux l'accompagner. De ce fait, l’exercice du management amène souvent à devoir se remettre en question, prendre conscience. Cela implique de se projeter sur un temps long et de se décentrer de ses intérêts propres immédiats pour tenir compte de l’ensemble de son environnement.

    Pour illustrer ce point, Caroline, manager, est déçue par le travail de Marion, stagiaire. Cette dernière n’a pas suivi ses directives, ce qui l’amène à retravailler toute la soirée sur un dossier. Enervée, elle s’apprête à lui dire qu’au vu de ce fait le passage en CDI prévu dans 3 mois est inenvisageable. Après un temps de réflexion, elle comprend que les torts sont partagés. Accaparée par d’autres activités, elle n’a consacré que peu de temps à Marion dont c’est la première expérience professionnelle. Ce qui lui paraissait, à elle, évident après 15 ans à son poste ne l’était tout simplement pas pour Marion qui débutait. L’honnêteté l’amène à réaliser que toute cette gymnastique était également compliquée pour elle lorsqu’elle a débuté. Sa colère diminue. Elle décide de prendre un temps pour expliciter clairement à Marion ce qu’elle attend. Celle-ci a les qualités requises pour le poste (une capacité d’analyse, de synthèse, une écoute). Sa conscience l’incite à libérer du temps dans une période surchargée pour lui offrir des conditions lui permettant de progresser et d’atteindre la performance attendue pour obtenir son CDI.

    Faire preuve d’autorité

    La pensée critique peut aider à prendre de la hauteur et poser des limites quand c'est nécessaire. Lorsque le manager réalise que malgré ses efforts pour comprendre son collaborateur, ce dernier fait preuve de mauvaise volonté, la pensée critique permet de dépasser l’empathie en faisant preuve d’autorité pour débloquer la situation.


    En résumé, que ce soit, pour prendre des décisions, faire preuve de conscience ou d’autorité, exercer sa pensée critique est un exercice difficile et va bien au-delà d’un simple accès aux informations. Le management est un métier d'expertise qui s'acquiert avec le temps. L’analyse des situations se révèle souvent plus subtile et moins évidente que ce qui parait à priori.

     

    Source issue de : World Economic Forum

     

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  • Soft skills : vers une culture de la compétence comportementale

    Soft skills, une équipe au bureau discutant

    Pour de nombreuses entreprises, développer les soft skills des salarié·e·s est devenu un enjeu prioritaire. En effet, si les besoins en compétences techniques évoluent vite, ceux en termes de soft skills restent constants et élevés. Lʼempathie, lʼintelligence émotionnelle, la créativité, lʼanalyse et lʼesprit critique, lʼadaptabilité, lʼintégrité, lʼoptimisme, la motivation personnelle, le travail dʼéquipe ou encore la résilience deviennent des éléments cruciaux dans le fonctionnement des entreprises.

    COVID-19 : révélatrice de la nécéssité des soft skills en entreprise

    Entre télétravail imposé, modification des ho raires de travail, gestes barrières à respecter, la pandémie de la Covid-19 a eu un impact no table et durable sur le monde du travail. Pour faire face à lʼurgence, les entreprises ont misé sur la montée en compétences rapide de leur personnel dans lʼutilisation des outils de gestion et de reporting. Mais ces outils ne favorisent pas de collaboration ou dʼengagement du personnel. Les organisations ont compris que la culture dʼentreprise doit évoluer et favoriser lʼapprentissage continu.

    La culture est créée par les individus, à travers leurs qualités personnelles et leurs relations interpersonnelles, communément appelées soft skills. Les chef·fe·s dʼentreprise et les collaborateur·rice·s doivent aujourdʼhui être
    accompagné·e·s pour sʼadapter à cet environnement mouvant. Ils·elles doivent développer les bonnes ressources pour évoluer sereinement dans un environnement stressant, qui évolue rapidement.

    Une prise de conscience progressive de ce type de compétences

    Les entreprises font face à de multiples défis dans des conditions changeantes. Il faut maintenir lʼactivité et atteindre les objectifs, tout en sʼadaptant à un paysage numérique mondial et disruptif. Les compétences techniques (hard skills) sont naturellement considérées comme essentielles à la gestion de lʼentreprise, mais lʼimpact des soft skills sur la performance est moins compris car beaucoup plus complexe.

    Pourtant, la recherche montre combien un leader présentant des tendances dysfonctionnelles de la personnalité peut avoir un impact négatif sur le bien-être et la productivité dʼune équipe. Les entreprises commencent à prendre conscience de la nécessité de développer les compétences personnelles et interpersonnelles de leurs collaborateur·rice·s. De nombreuses formations en dé-
    veloppement des soft skills ont dʼailleurs récemment fleuri sur le marché. Le défi pour les RH est maintenant de renforcer la motivation des employé·e·s à consolider ce quʼils et elles ont appris, car beaucoup se plaignent de la faible utilisation de ces outils vus en formation.

    Le plus souvent, ce manque de motivation est plutôt dû à une expérience dʼapprentissage pauvre ou peu optimisée ou à un manque de suivi des outils de diagnostic utilisés. Lʼorganisation doit être capable de clarifier ses objectifs en termes de comportement attendu et doit les intégrer à la culture dʼentreprise. Lʼévaluation et le développement des soft skills doivent faire partie de la politique RH globale de lʼentreprise et donc être imbriqués dans toutes les discussions, les réunions et les interactions avec lʼextérieur.

    Développer les soft skills : 3 défis à relever

    Les soft skills ont longtemps été lʼapanage des psychologues et des professionnel·le·s qualifié·e·s, qui savent les évaluer objectivement à lʼaide de tests psychométriques, puis utiliser les résultats pour soutenir les personnes dans leur développement personnel. Aujourdʼhui lʼampleur de la transformation que connaît actuellement le monde de lʼentreprise constitue une
    opportunité importante au développement des soft skills en entreprise. Le recours à des tests psychométriques
    reconnus et éprouvés reste la solution la plus pertinente pour les évaluer et entreprendre de les développer.

    Dans ce contexte, le recours aux modèles dʼévaluations psychologiques reconnus et éprouvés reste la solution
    pertinente à adopter. Dans un second temps, il est essentiel de sʼassurer que les collaborateur·rice·s occupent le bon poste, dans la bonne organisation. Demander à un·e employé·e de développer une soft skill spécifique est une chose. Mais si cette personne nʼoccupe actuellement pas un poste qui correspond à ses compétences et à ses préférences ou si elle nʼévolue pas dans une culture dʼentreprise compatible avec ses propres valeurs, elle nʼaura pas la motivation pour travailler sur cette soft skill en question. Sʼassurer que les personnes sont placées au poste approprié est une condition incontournable pour la bonne utilisation
    des résultats à leurs tests dʼévaluation psychométriques, dans le cadre du développement de leurs soft skills.

    Enfin, le développement des soft skills des collaborateur·rice·s résulte de lʼexemple donné par les manager·euse·s et dirigeant·e·s dʼentreprise. Comme mentionné précédemment, la sensibilisation et la formation aux soft skills doivent commencer au sommet de lʼorganisation. Si elle est modélisée puis mise en œuvre efficacement, lʼidentification des soft skills requises pour
    chaque rôle dans lʼentreprise est un puissant moteur de réussite des employé·e·s et dʼun processus de développement continu.

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  • La gestion émotionnelle, soft skill incontournable

    Gestion émotionnelle, une femme au bureau et au téléphone stressée

    La gestion émotionnelle est la capacité à gérer ses émotions, une soft skill importante en entreprise. La manière dont nous utilisons notre sphère émotionnelle pour comprendre et répondre aux sollicitations de notre environnement peut influencer nos autres soft skills, aptitudes et comportements. En milieu professionnel, gérer ses émotions est même un impératif social, quʼil sʼagisse de ne pas trop montrer ses affects ni paraître froid ou trop détaché. 

    Qu'entend-on par gestion des émotions ? 

    Ces dernières années, la gestion des émotions a pris une place importante dans lʼentreprise, dʼautant plus dans un contexte anxiogène de crise sanitaire. Cʼest une composante de lʼintelligence émotionnelle, qui permet dʼanalyser et comprendre des situations via le prisme des émotions et des ambiances. Lʼintelligence émotionnelle, quant à elle, sʼapparente à la capacité de saisir les émotions des autres, les comprendre et faire preuve dʼempathie. Selon sa capacité à gérer ses émotions et ses prédispositions, le collaborateur et la collaborateurice sera plutôt enclin(e) à réagir de façon positive ou négative aux sollicitations extérieures. Une personne émotionnellement stable présente une plus grande capacité à sʼadapter, à faire face à la pression, à des situations conflictuelles ou à des collaborateurs ou collaboratrices fragiles émotionnellement. En entreprise, la gestion émotionnelle est un atout de taille en situation de crise, car elle permet notamment une plus grande adaptabilité et un meilleur esprit critique. A contrario, en son absence, les décisions impulsives et les réactions excessives sont plus observées.

    Pourquoi évaluer la gestion émotionnelle ?

    La gestion émotionnelle de chacune fluctue au gré des événements de la vie. Mais globalement, pour celles et ceux qui en sont doté(es), elle est un outil qui nourrit la confiance en soi et la conviction que lʼon a les ressources pour faire face aux choses de la vie courante. Dans un contexte dʼentreprise, évaluer la personnalité des candidates et candidats par le prisme de la gestion des émotions permet de déterminer lʼadéquation entre leur futur poste et leur capacité à évoluer sereinement dans cet environnement.

    Que risque-t-on en lʼabsence de gestion des émotions ?

    1. Conflits entre collaborateur/rices
    Sans gestion des émotions, la résolution de problème et la médiation sont plus difficiles. Chaque partie nourrit le conflit de ses propres peurs et visions négatives.

    2. Crise économique
    Sans gestion émotionnelle, la personne subit et ne voit souvent que le négatif, ce qui lʼempêche dʼêtre orientée « action et solution ». Selon les tempéraments, on peut observer des réactions agressives ou totalement passives, avec des collaborateur·rice·s incapables dʼagir car empêtrés dans leurs émotions.

    3. Management
    Le manager ou la manageuse qui ne sait pas gérer ses émotions pratique souvent le micro-management et est enclin·e à faire du chantage affectif. Au lieu de jouer le rôle de filtre pour protéger son équipe de la pression de la direction, il ou elle peut aller jusquʼà déformer les consignes descendantes selon ses propres peurs et manquer du recul nécessaire pour prendre les situations de façon objective.

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  • Communiqué de presse : notre soutien à la fonction RH en 2022

    Nous ne vous l’apprenons pas, la situation exceptionnelle que nous traversons depuis deux ans a provoqué lʼaccélération de mutations fortes au sein des entreprises, des tendances de fond qui devraient continuer à sʼancrer dans les modes de travail. Ce contexte a permis de mettre en lumière le rôle crucial que les professionnel·le·s des Ressources humaines avaient à jouer pour aider les organisations, les collaborateur·rice·s et les manager·euse·s dans la mise en œuvre opérationnelle de ces transitions.

    Une fonction RH affaiblie et en quête de repères


    Toutefois, d’après l’enquête menée en octobre 2021 par MyRHline sur le moral des RH, en collaboration avec Pearson TalentLens, Moodwork et My Happy Job by Moodwork, 56 % des professionnel·le·s RH déclarent que leurs missions dans lʼentreprise ne leur permettent pas dʼexprimer tout leur potentiel. Un chiffre symptomatique dʼune fonction essentiellement centrée sur les tâches administratives et les enjeux légaux, à tel point quʼil reste peu de temps pour aborder les sujets qui touchent à lʼhumain.
    La vocation de Pearson TalentLens est plus que jamais de les aider à monter en compétences sur l’évaluation et le développement de leurs collaborateur·rice·s et/ou toute personne qu’ils accompagnent en contextes de recrutement, mobilité, orientation professionnelle. Notre mission : leur apporter tous les outils nécessaires et les nourrir de notre expertise pour qu’ils trouvent des solutions à leurs problématiques actuelles et puissent ainsi valoriser la carte qu’ils ont à jouer.

    Des tests psychométriques au service de l’évolution de la fonction RH


    L’innovation technologique permanente et la pandémie actuelle ont un impact notoire sur le monde du travail. Les chefs dʼentreprise et collaborateur·rice·s doivent développer les bonnes ressources pour s’adapter et évoluer sereinement dans l’environnement mouvant et, pour ce faire, être accompagnés.
    Dʼaprès Deloitte, 72 % des dirigeants désignent en effet la capacité de leurs collaborateur·rice·s à sʼadapter, se reconvertir et assumer de nouveaux rôles et responsabilités comme étant une priorité. Peu dʼentreprises alignent les moyens à leurs ambitions (17 %). Pourtant, avec une tendance au développement personnel et une recherche de sens dans le travail plutôt marquées côté collaborateur·rice·s, lʼentreprise a tout à gagner à les accompagner dans leur évolution professionnelle. Dans cette continuité, ils sont 97 % à vouloir mieux connaître leurs salarié·e·s.
    Une approche reposant sur lʼévaluation et la donnée, couplée à un projet de développement, permettent de mieux connaître les collaborateur·rice·s et de comprendre leurs besoins en formation et en développement. Le recours aux professionnel·le·s et par leur biais à des tests psychométriques, reconnus et éprouvés pour évaluer soft skills, aptitudes et motivations, reste la solution la plus pertinente et objective. En se formant au préalable à leur utilisation, les professionnel·le·s RH auront toutes les clés pour mener à bien leurs projets davantage orientés sur le potentiel humain et verront ainsi leur fonction valorisée.
    Horizons RH, reflet des actuelles préoccupations RH
    Aujourdʼhui plus que jamais, Pearson TalentLens souhaite renforcer son engagement aux côtés des professionnel·le·s RH en tant que partenaire de qualité et de confiance. Cʼest dans cet esprit que nous avons imaginé un nouveau support de communication, Horizons RH, visant à leur apporter toute notre expertise au service de l’évaluation et du développement des talents.
    Il traite sur une cinquantaine de pages des grandes tendances et thématiques RH du moment au travers d'articles, interviews de nos expert·e·s (consultant·e·s psychologues du travail et auteur·e·s/formateur·rice·s de nos tests), infographies, données clés, et contextualise ainsi l'utilisation de nos solutions dʼévaluation, de développement et de formation présentées en seconde partie.
    Tel que le souligne Béatrice Joubert, Vice-présidente Talent & Career Readiness product management chez Pearson TalentLens, « Horizons RH est à lʼimage de notre volonté d’offrir aux professionnel·le·s RH un pôle de ressources en psychologie appliquée solide et consistant. Cette dynamique sʼinscrit plus largement dans la volonté du groupe Pearson, insufflée par notre nouveau CEO Andy Bird, qui vise à orienter notre mission vers le développement tout au long de la vie. Pearson, qui rassemble les meilleurs expert·e·s en évaluation, en apprentissage et en formation, souhaite ainsi donner à chacun les clés pour évaluer ses compétences et trouver le parcours le plus adapté à ses attentes. »
    Aperçu des grandes thématiques abordées dans Horizons RH :

    • LES TENDANCES DU SECTEUR RH
    • ENQUÊTE - Orientation continue : la quête de sens au cœur de toutes les préoccupations
    • ANALYSE - L’importance des valeurs en entreprise
    • DOSSIER - Lʼévaluation des aptitudes intellectuelles pour une meilleure expérience candidat·e
    • À SAVOIR - La gestion émotionnelle, Soft skill incontournable

     

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  • Vers des relations collaboratives plus qualitatives

    Interview de Véronique Gibert, psychologue coach et psychothérapeute, parue dans Le magazine de l'ANDRH n°614 de novembre-décembre 2021.

    Les mois de crise sanitaire ont entraîné des impacts profonds, parfois déstabilisants, sur les individus. Il a donc été nécessaire de revaloriser le travail individuel, en alternant avec le collectif, pour des collaborations plus qualitatives. Le point avec Véronique Gibert, psychologue coach et psychothérapeute.

    Quels sont les impacts de la crise surles individus et les organisations ?

    Après une année 2020 de réflexion profonde tant sur un plan individuel que collectif, 2021 nous a invités à trouver notre équilibre entre la distance et la présence, entre le corps et l’esprit dans ces changements impressionnants. Cela a dévoilé chez chacun des interrogations et des réflexions pour agir autrement. Néanmoins, nous ne sommes pas tous égaux face aux impacts de la crise. Selon les personnalités, les effets et les conséquences sont différents. S’intéresser à soi, officialiser avec soi-même ses modes de fonctionnement, identifier ses facilités à communiquer, à être en relation, à collaborer, à décider, à distance ou en présentiel, demande de passer du temps avec soi, pour repérer ses besoins.

    L’enjeu est donc de trouver le juste équilibre entre distanciel et présentiel. Comment ?

    Depuis longtemps, il y a une porosité entre les deux univers que l’individu tente de maîtriser, du mieux qu’il peut. L’individu s’est retrouvé confronté à un quotidien imposé par l’extérieur. L’entreprise s’est installée dans la « maison ». Toute l’organisation du temps privé et professionnel a vécu une rupture. Les limites ont été à instaurer, à définir ou à re-définir en s’ajustant continuellement selon les consignes exigées. La technologie, qui était déjà exploitée, est apparue comme la solution inespérée et a permis de continuer à être en lien professionnellement, à privilégier une solidarité en s’entendant et/ou en se voyant et à choisir le compromis de la présence en entreprise et le télétravail selon les contraintes professionnelles ou personnelles. Selon les personnalités, les styles de management, les états d’esprit… les atouts ses ont renforcés, autant que les travers concernant les modes de fonctionnement. Il est important de se questionner sur le bon équilibre pour soi sur son travail en présentiel et en distanciel. L’observation et la compréhension de soi passent par une démarche d’accompagnementet de développement individuel et d’équipe.

    Quelle est la valeur ajoutée de l’inventaire de personnalité GOLDEN Personality Profiler™ ?

    Le GOLDEN Personality Profiler™, édité par Pearson TalentLens permet permet au.x coaché.e.s et au coach, de co-construire une démarche de développement personnel dans le cadre professionnel. Il appartient à la famille des outils typologiques, construits sur la théorie de C G. Jung et réservé à l’accompagnement. L’individu est au coeur de la connaissance de soi, dans un processus de cheminement introspectif exploratif, élargi à ses comportements et ses réactions face au stress. Les sujets de réflexions portent sur la relation avec soi en termes de perception et d’image, la relation avec les autres dans la communication, les interactions, la compréhension réciproque, l’acceptation de la différence dans la complémentarité, la contribution de chacun pour réunir toutes les synergies. GOLDEN Personality Profiler™ est approprié pour de la dynamique de groupe en lien avec l’esprit d’équipe au service d’une meilleure collaboration.

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  • 77% des professionnels RH déclarent être très fatigués !

    Après un an et demi de crise sanitaire, où en est le moral des professionnels RH ? Qu'en est-il de leur engagement, leurs motivations et surtout leur bien-être ?

    Les résultats sont sans appel : 77% des professionnels RH intérrogés sont très fatigués. L'enquête "Professionnels RH : comment allez-vous ?" menée par MyRHline, en partenariat avec Pearson TalentLens, Moodwork et My Happy Job by Moodwork, révèle une inquiétante dégradation de la santé mentale des professionnels RH en France. Ni la taille de l’entreprise, ni le sexe, ni le statut du RH n’interfèrent dans ce résultat. C’est un constat général et national.

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  • Des équipes capables d’une véritable synergie collective : l’attention portée aux interactions

    Charlotte du Payrat est consultante, formatrice et conférencière. Elle accompagne les entreprises dans leur transformation et dans le coaching de leurs équipes. Elle est l’auteure d’Orchestrer l’intelligence collective (Pearson, 2019), avec le mentorat de Charles-Henri Besseyre des Horts, professeur émérite à HEC. Elle évoque ici l’intérêt de porter une attention toute particulière aux interactions pour renforcer la synergie collective au sein des équipes.

    La performance collective n’est pas la somme des performances individuelles, elle naît des interactions entre les individus

    Dans La Cinquième Discipline, Peter Senge, auteur clé de l’intelligence collective et promoteur de l’entreprise apprenante, invoque la nécessité de se décentrer du « faire tout seul » pour s’intéresser au « comment faire ensemble ». De construire de véritables équipes en s’appuyant sur une cohésion sincère et la richesse de la pluralité des individus. S’il insiste sur le temps et le dialogue nécessaires à l’élaboration de telles équipes, il propose en outre des exercices originaux pour instaurer ce dialogue et faciliter les interactions.

    Un exemple ? Faire appel à un coach externe à l’équipe qui s’assure que la parole de chacun y soit écoutée. Après s’être posé en observateur durant quelques réunions où l’équipe est amenée à partager des informations, prendre des décisions, le coach donne ses impressions, cherche à renforcer l’équilibre, incite les plus timides à s’affirmer, tempère ceux qui se montrent trop présents, met en lumière certains comportements significatifs, comme le fait que l’équipe ait pu négliger l’avis d’un salarié sans raison légitime… Au fil du temps, l’équipe apprend à s’écouter, prend conscience de la force qui découle d’un équilibre harmonieux. Cela incite chacun à partager avec l’autre l’espace de décision, de création, en vue d’une plus grande richesse, sans chercher à mettre en avant ou défendre uniquement ses propres contributions.

    La vision étant essentielle pour la cohésion de l’équipe, Peter Senge propose de nombreux exercices permettant aux membres de l’équipe de s’interroger à ce sujet. Il s’agit alors de favoriser un partage sur les valeurs, les émotions, les motivations, d’envisager les scénarios d’avenir.

    En somme, pour l’auteur de La Cinquième Discipline, l’important, pour maximiser la performance collective, n’est pas de faire la somme des performances individuelles mais de travailler au mieux l’interaction entre les individus.

     

    La rentabilité économique est affaire avant tout d’humains œuvrant ensemble efficacement

    Pourtant, peu d’entreprises prennent le temps de se poser ces questions essentielles : comment travaillons-nous ensemble ? Qu’est-ce qui nous motive ? Comment pourrions-nous mieux nous comprendre ? L’équipe respecte-t-elle chacun dans sa différence ? Comment faire en sorte que chacun puisse, au-delà d’un intérêt pour son travail, y trouver l’occasion d’un épanouissement personnel ? Des atomes simples, en s’imbriquant, peuvent former une molécule complexe bien différente des entités de départ sans qu’aucun des atomes puisse s’en prévaloir. De la même manière, c’est en portant l’attention sur ses interactions qu’une équipe parviendra à être plus performante sans que le mérite en revienne à l’un de ses membres. Cette richesse provient de la faculté de l’équipe à former un groupe dans lequel chacun se met au service du collectif sans pour autant se départir de son esprit critique et de sa liberté d’expression.

    Le travail d’une équipe performante dépasse de loin la somme du travail des personnes individuelles qui la composent. Les interactions amènent une richesse supplémentaire. En se synchronisant, les personnes finissent par gagner en agilité, en créativité… Elles se soutiennent mutuellement, se conseillent, apprennent de nouvelles compétences, trouvent de l’inspiration… L’équipe gagne en efficience en même temps que les individus progressent. Cette alchimie demande du temps, de la patience. Ainsi, nous avons tous expérimenté le fait qu’il est plus aisé de travailler avec une personne que nous connaissons depuis longtemps, dont nous pouvons prévoir les réactions et avec laquelle nous avons pris le temps de construire un lien de confiance dans le respect des différences de chacun.

    Les travaux de Peter Senge ont quasiment trente ans. Étonnamment, peu d’entreprises ont cherché à mettre en œuvre ses préconisations, et la majorité d’entre elles semblent considérer le « comment faire ensemble » comme secondaire au regard de la rentabilité économique. Pourtant celle-ci découle pour beaucoup de la gestion des hommes ! Dans tout sport collectif, une équipe qui gagne est une équipe qui a su faire preuve de synergie, d’enthousiasme collectif, de capacité d’écoute et de dialogue. Négligeant ces interactions, la plupart des entreprises continuent de concentrer leur attention sur la performance individuelle via l’entretien annuel d’évaluation, où chacun tire la couverture à soi, ce qui nuit, bien évidemment, au jeu collectif. Ce modèle d’entreprise plus axée sur le collectif serait-il considéré comme plus coûteux, ce qui expliquerait un tel désintéressement ? ou trop utopiste ? Finalement, notre société s’autorise-t-elle encore à rêver à de beaux projets collectifs ? Le rêve peut sembler naïf, mais c’est pourtant aussi ce qui nousprotège du cynisme et du fatalisme… et nous fait aller de l’avant. C’est aussi le collectif qui permet de trouver l’énergie pour atteindre les rêves les plus ambitieux.

     

    Travailler les interactions grâce au Golden Personality Profiler™

    Notre enjeu, de taille, est de parvenir à « travailler nos interactions » pour nous enrichir les uns des autres. Or, pour cela nous devons faire évoluer des schémas mentaux bien trop centrés sur l’ «ego » dans lequel nous cherchons plus à prouver notre valeur qu’à être à l’affut de celle de l’autre. Cette attitude a été renforcée par une évaluation trop souvent centrée sur l’individu qui incite à se mettre en avant au détriment des autres. Au contraire, nous devons rechercher une posture d’humilité visant à nous attacher au bien collectif avant notre intérêt personnel et à notre souci d’apparence. Bien évidemment, un tel schéma mental implique que le management puisse jouer un rôle de régulateur en veillant à la juste reconnaissance des contributions afin d’éviter que certains ne profitent abusivement de l’altruisme des autres.

    Or, Golden Personality Profiler™ est justement un outil très intéressant pour prendre du recul en équipe et constater que si nous ne procédons pas de la même manière, cela ne signifie pas que l’un puisse avoir raison et l’autre tort. Ce test, basé sur 5 dimensions, permet à une personne de mieux comprendre le comment et le pourquoi de ses manières de
    travailler.

    Prenons un cas concrèt sur une des dimensions du test : l’organisation Z / l’adaptation A. Les personnes très organisées Z comme Sylvie ont souvent de la difficulté à travailler avec les personnes dans l’adaptation A, comme Christine. Sur un projet important, Sylvie a ainsi tout balisé : planning, jalons, dates, réunions, agenda…. Tout a été dessiné à l’avance. Elle se plaint du fait que Christine qui travaille avec elle planifie peu. Sévère, elle considère même qu’elle est non professionnelle et veut l’amener à calquer son comportement sur le sien. Elle cherche à la « coacher » et se met en position de « professeur » face à un élève novice. Christine, elle, se sent oppressée. Cette façon de tout prévoir à l’avance lui parait absurde tant la vie peut amener d’imprévu. Elle sait d’expérience qu’il vaut mieux laisser de grandes plages pour ce qui survient tout en cherchant à glaner le plus d’informations possible pour enrichir sa vision globale. Des tensions naissent entre elles. Or, tout à coup, Christine réalise puis alerte sur un fait pouvant mettre en péril le projet : des utilisateurs clés ont été complétement oubliés. Son attitude souple, sa capacité à s’ouvrir à son environnement, l’ont rendu plus susceptible de détecter ce point. Elle s’ajuste alors. En fin de compte, Sylvie réalise qu’elle avait jugé un peu sévèrement Christine qui, elle, reconnait qu’il est confortable de s’appuyer sur le planning de Sylvie pour avancer de manière efficace et opérationnelle. L’intérêt de l’outil Golden Personality Profiler™ pour des équipes, qui travaillent ensemble depuis quelques temps, est de prendre conscience de leurs profils respectifs, pour mieux comprendre quelles dimensions peuvent être source de friction et pourquoi, puis lever les éventuels malentendus, source de tension.

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  • ✔️ Un climat de travail serein pour une meilleure performance collective 👍

    Interview de Filip de Fruyt, Professeur en psychologie différentielle à l’université de Gand, co-auteur des outils d’évaluation PfPI et TD-12 édité par Pearson TalentLens France, parue dans Le magazine de l'ANDRH n°613 de septembre-octobre 2021.

    Pour réduire le risque de recruter des candidats pouvant impacter négativement le climat de travail ou la performance individuelle et collective, Pearson TalentLens propose l’inventaire de personnalité TD-12. Filip De Fruyt, Professeur en psychologie différentielle à l’université de Gand, co-auteur des outils d’évaluation PfPI et TD-12 édités par Pearson TalentLens, nous en dit plus.

    Comment les professionnels RH peuvent-ils repérer les personnalités difficiles et se prémunir de leur impact sur le climat et la productivité en entreprise ?

    Plusieurs actions peuvent être mises en place par les managers et le service RH pour identifier les comportements potentiellement toxiques pouvant nuire au bon fonctionnement des équipes. Premièrement, il est essentiel de favoriser les discussions ouvertes sur la qualité de l’environnement de travail. L’idée est d’impliquer toutes les parties prenantes, indépendamment du statut hiérarchique, dans un processus d’échanges visant l’amélioration des processus de travail, des résultats et du bien-être des employés. Ensuite, il s’agit d’identifier les potentielles personnalités à tendances dysfonctionnelles lors des processus de sélection-recrutement, d’orientation professionnelle ou de développement personnel. Ceci est d’autant plus important dans des métiers liés à la sécurité, impliquant la prise en charge ou les contacts avec des personnes vulnérables ou impliquant une activité dans des circonstances stressantes ou difficiles. Face à un marché pénurique de l’emploi, il devient nécessaire de soutenir et d’accompagner les collaborateurs pour éviter l’impact d’éventuelles tendances dysfonctionnelles sur le climat de travail ou la productivité.

    Le télétravail peut d’ailleurs, dans certains cas, exacerber le manque de confiance vis-à-vis des équipes…

    Le télétravail est un exercice de confiance, nécessitant de redéfinir la relation employeur/employé, mais aussi entre les membres d’une même équipe. Le télétravail aura des répercussions sur la sélection et le développement des collaborateurs, et sur l’organisation du travail. Dans ce contexte, l’instauration et l’entretien actif d’une culture de la confiance seront d’une importance capitale. Les managers devront mettre au point de nouvelles méthodes de suivi de l’activité de leurs collaborateurs, en leur laissant sufisamment de liberté pour planifier et organiser leur travail et leur temps. Il est temps désormais de bannir définitivement les pratiques de contrôle telles que le pointage du temps de travail et de faire confiance aux collaborateurs dans la réalisation des tâches qui leur sont assignées. Par ailleurs, de nombreux employés travaillent en équipe et en sont satisfaits. Le télétravail nécessitera donc également d’autres moyens de se connecter et de satisfaire ce besoin d’appartenance.

    Comment vos solutions peuvent-elles aider les professionnels RH à gérer ces situations complexes ?

    Avec Pierre Pichot et Jean-Pierre Rolland, nous avons développé le TD-12 (inventaire des 12 tendances dysfonctionnelles) édité par Pearson TalentLens. Utile dans les contextes de sélection et de développement pour identifier les difficultés potentielles de personnalité des candidats ou des collaborateurs, le TD-12 permet de mener une évaluation large et approfondie de ces tendances dans un court laps de temps.

     

     

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  • Comment se préserver d’un climat de travail toxique et s’assurer du bien-être de vos collaborateurs ?

    Après avoir pris le soin de bien définir ce qu’on entendait par « climat de travail » et ce qui pouvait le rendre « toxique », Marc Mezaltarim, Psychologue du Travail et Responsable Grands Comptes chez Pearson TalentLens donne de précieux conseils pour éviter un climat de travail hostile en entreprise et développer le bien-être des collaborateurs et, à travers lui, la performance individuelle et collective.

    Comme l’évoque Marie-Pierre FEUVRIER dans un article paru en 2014, travail et bonheur ont longtemps été dissociés, étant même jugés incompatibles par la philosophie antique. Ce n’est qu’au XVIIIe siècle que la littérature a commencé à les rapprocher. Pour arriver dans les années 2000 à l’obligation dictée aux DRH par le ministère du Travail (rapport Lachmann-Larose-Pénicaud de 2010), de prendre en compte le bien-être et la santé mentale des salariés, au-delà d’une simple gestion du stress. Cela passe notamment par les Négociations Annuelles Obligatoires des entreprises (NAO) qui incluent la Qualité de Vie et les Conditions de Travail (QVCT).

    Un autre rapport rendu par la commission Stiglitz- Sen- Fitoussi en 2009 parle lui du bonheur comme une piste à exploiter, au-delà du PIB, comme indicateur de la performance économique et du progrès social. Pourtant, ainsi que l’expose Nathalie Bernard, alors doctorante, certains dirigeants d’entreprise ont encore du mal à lier performance et bien-être, et conditionnent, quand ils le prennent en considération, le second à la réalisation de la première. Il reste donc du chemin à parcourir !

    Un climat de travail toxique va bien au-delà d’une mauvaise ambiance de travail

    Avant d’évoquer ce qu’est un climat de travail toxique, il paraît opportun de rappeler ce qui détermine le climat de travail. Dans la définition qu’en fait G. Leblanc dans une étude parue en 2004, le climat de travail intègre : l’autonomie dans la réalisation de ses tâches, la possibilité de s’épanouir au travail, la reconnaissance et les encouragements dont bénéficie l’individu, les relations interpersonnelles, le cadre de travail. Cela va bien au-delà de la simple ambiance de travail. Bien entendu, le climat de travail peut découler de la culture d’entreprise, du sentiment de justice ou non que l’organisation génère auprès des salariés à travers sa politique et ses pratiques, des ressources et conditions de travail mises à la disposition de ces derniers dans le cadre de leur activité.  Des auteurs comme Kamp et Brooks (1991) ont démontré que le climat de travail a une incidence sur les comportements contre-productifs : absentéisme, perte de productivité, erreurs volontaires, désengagement, vol, agressivité… Se sentir exploité, comme l’indiquent les auteurs Clark et Hollinger, porte davantage les salariés à adopter des comportements nuisibles.

    Les facteurs conjugués d’un climat de travail toxique 

    La privation de liberté d’action, le contrôle à l’excès, l’incapacité à s’épanouir, une surcharge régulière de travail ou au contraire un poste vidé de son contenu, l’absence de feedback sur son travail ou un feedback systématiquement négatif, l’absence de relations interpersonnelles ou des relations de travail délétères (harcèlement, moqueries, dénigrement), un cadre de vie au travail hostile (bruit, éclairage, isolement forcé...) peuvent être source de stress et de mal-être, voire engendrer des comportements contre-productifs.

    Nous voyons bien au demeurant que ces situations ont pour origine des comportements humains et que le management y joue une part prépondérante.  C’est pourquoi des études ont été menées et des tests de personnalité élaborés pour tenter d’identifier les personnalités potentiellement nocives. Il apparaît ainsi que l’agréabilité (la capacité à avoir de bonnes relations aux autres) et l’esprit consciencieux dans le travail (deux dimensions issues du modèle des « Big Five ») induisent moins de comportements contre-productifs que leur contraire. À contrario le narcissisme apparaît comme une variable notoire d’altération du climat de travail. De même que certains comportements rigides et répétés qui révèlent des tendances dysfonctionnelles. L’éthique personnelle a aussi une influence sur les comportements déviants au travail. 

    Développer le bien-être des collaborateurs et leur performance 

    Pour éviter un climat de travail hostile et développer le bien-être des collaborateurs et à travers lui la performance (des études ont démontré leur corrélation), les critères sont nombreux. En voici une liste non exhaustive.

    Cela passe déjà par le recrutement et l’évaluation ; pour identifier et éviter de placer à des postes des personnes qui vont avoir une influence négative sur l’organisation et les équipes. S’entourer de personnes honnêtes et bienveillantes est un bon garde-fou contre les comportements antisociaux au travail.

    L’entreprise et le management ont aussi un rôle crucial à jouer. En affichant clairement la culture d’entreprise, en donnant du sens au travail, en faisant preuve d’exemplarité à tous les niveaux de l’organisation, en offrant à chaque salarié autonomie, prise d’initiative et de décision, capacité à développer ses compétences à travers notamment la formation. En cultivant la pratique du feedback, en valorisant et encourageant chacun, les salariés se sentiront mieux et seront moins enclins à adopter des comportements déviants, à commencer par l’absentéisme. Les règles doivent être affichées et connues de tous et chaque manager doit veiller à ce que son équipe travaille dans de bonnes conditions et ait les moyens de bien faire son travail.  Le management doit être attentif à tous ces aspects évoqués, lui qui a un rôle prépondérant dans le maintien de la motivation et de la satisfaction au travail des équipes. Être exemplaire, donner du sens au travail, pratiquer un management équitable, faire vivre au quotidien les valeurs de l’entreprise, animer l’équipe sans exclure personne, sont des critères clés pour assurer bien-être et épanouissement dans le travail.

    Si le management n’est pas seul responsable du climat de travail et des comportements contre-productifs associés, il est souvent critiqué dans la littérature qui s’y rapporte. Le manager doit lui-même être conscient de ce qu’il projette sur les autres et travailler si besoin à améliorer son image. Il ne doit pas hésiter à solliciter un feedback de son équipe sur ce qui va et ne va pas, pour progresser. Il doit aussi savoir réagir et ne pas laisser durer des comportements inadaptés. Et ce, en lien avec la DRH.

    Mais c’est aussi à chacun d’entre nous de réfléchir à ses propres comportements et à chercher à rassembler plutôt qu’à diviser. Quant à l’entreprise, elle peut aussi, dans le cadre des actions de cohésion d’équipe qu’elle entreprend, s’appuyer sur des individus positifs et moteurs, qui adhèrent aux valeurs de l’entreprise, partagent leur enthousiasme et distillent optimisme et bien-être autour d’eux. Car comme l’énonce la psychologie positive qui s’intéresse à la santé et au bien-être (à ce qui rend les humains résilients, heureux, optimistes), si des prédispositions génétiques au bonheur existent, il est aussi pour 40% la résultante d’une activité intentionnelle.

     

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  • Tensions au travail : ai-je affaire à une personnalité toxique ?

    Anne Litique est fondatrice de Oh ! Potentiel. Co-auteur du livre Médiation des conflits au travail (Pearson, 2021), elle travaille depuis plus de 20 ans à résoudre des situations professionnelles complexes et délicates, allant des difficultés de positionnement ou de relations non collaboratives jusqu’à des conflits avérés. Elle anime des formations sur les personnalités difficiles. Exemple concret à l’appui, elle nous met en garde contre l’avis parfois trop hâtif en entreprise de qualifier un collaborateur de « toxique ».

    Une réunion parmi tant d’autres 

    La dernière réunion animée par Catherine, responsable du service après-vente, restera dans les mémoires. Après avoir critiqué tous les projets présentés par ses collaborateurs et reproché à leurs rapporteurs leur manque de compétence, elle leur a asséné un interminable discours dont ils ont retenu qu’il « serait temps de se bouger les fesses », « d’ouvrir leurs chakras pour comprendre les enjeux du service » et « d’essayer d’être un peu créatifs, pour une fois ». Se levant brusquement, elle a conclu : « J’espère que vous vous rendez compte que je dois tout reprendre pour mon rendez-vous avec le Président, nuit blanche assurée, merci les gars ! ». Autour de la table, personne n’a osé répondre. On avait refermé les laptops et posé les stylos, on était pétrifié. La porte a claqué après son départ.

    Puis on a recommencé à reparler. « Pression », « speed », « pénible », « stress », « ras-le-bol » sont sortis. Et puis un autre mot : « toxique ». On s’est regardé : c’est vrai, Catherine diffuse depuis des mois un malaise qui met ses collaborateurs à cran, les infantilise et finit par leur faire perdre l’envie de venir au travail. 

    Pour autant, peut-on classer cette manager dans les « personnalités toxiques » ?

    Revenons quelques mois en arrière. Zoom sur le restaurant d’entreprise où Kamel et Sybille, managés par la même Catherine, à l’époque responsable d’une équipe aux achats, déjeunent. Ils sont heureux, ils vont bien. Sybille : « On a une chance folle d’être managés par Catherine, elle est cool et bienveillante. Elle a la pression, mais elle ne la répercute pas sur nous ». Kamel : « Grâce à elle, j’ai pu me former sur des aspects techniques de mon métier, et gagner en confiance en moi. Son exemple me donne envie d’être manager un jour, moi aussi ». Ils conviennent qu’il lui arrive d’être sous stress, de perdre un peu les pédales et de s’énerver. Mais elle en a conscience, sait s’excuser et revenir rapidement à un mode de fonctionnement serein.

    Alors, Catherine : toxique ou pas toxique ?

    Tout est question de contexte

    Catherine est sans aucun doute une personne engagée, volontaire, qui aime les résultats : oui, voyons tout d’abord ses forces et ses talents… que l’on perd de vue quand on la voit si tendue. Dans son équipe précédente où le contexte était clair, les enjeux partagés, les rôles et les attendus bien définis, elle pouvait se montrer attentive, collaborative, altruiste tout en atteignant les objectifs fixés.

    Lorsqu’elle a été nommée à l’après-vente, le service n’avait jamais été géré. Qui devait faire quoi ? On ne savait pas… Jusqu’où allaient les responsabilités des uns et des autres ? Aucune idée ! Que faisait-on quand Martine laissait sonner le téléphone pendant des heures ? Ou que Renaud laissait filer ses dossiers ? Rien. Quel était l’objectif commun ? Drôle de question… L’organisation était floue. Les collaborateurs n’étaient pas malheureux pour autant : ils faisaient leur job avec détachement, en s’impliquant au minimum. Si un client était mécontent, ce n’était pas la fin du monde. D’ailleurs, on en perdait de plus en plus… C’est ce qui avait fini par mettre hors de lui le responsable commercial, qui voyait s’envoler les clients que ses équipes avaient tant de mal à décrocher. Catherine avait été mandatée pour « remonter le service après-vente » : avec cette femme efficace et appréciée de ses équipes, l’objectif serait rapidement atteint.

    Mais, dans son parcours, Catherine n’avait jamais été confrontée à un tel flou : elle a vite constaté que tout lui glissait entre les mains, qu’elle ne s’en sortait pas. Ses recettes et sa manière de faire naturelles, ses talents n’ont plus suffi à rendre son équipe performante. Elle est entrée en stress, devenant de plus en plus inquiète pour elle-même, son équipe, les clients, et même pour l’entreprise. Et donc de plus en plus tendue. De plus en plus rigide et exigeante aussi (conséquence de son stress).

    Catherine n’est pas une personnalité toxique en tant que telle : c’est une personnalité sous stress.

    La satisfaction (ou non) des besoins fondamentaux : une clé pour bien travailler ensemble

    Elle a eu raison de vouloir mettre en place au sein de sa nouvelle équipe une certaine structure (préciser les objectifs, les rôles, les périmètres de chacun) et de la considération (après avoir reçu chacun en entretien individuel, elle leur a confié des projets sur lesquels ils seraient autonomes, pour avoir l’occasion de les valoriser et faire remonter leur motivation). Elle est perspicace et intuitive, car structure et reconnaissance sont les deux besoins les plus importants à satisfaire pour asseoir l’envie de collaborer. Le troisième – besoin d’action, de stimulation, et de créativité – est essentiel aussi … Dans une équipe démotivée où plus personne n’a envie de contribuer, il faut s’occuper des trois en même temps. 

    Mais il y a la manière ! Et le stress de Catherine ne l’aide pas à trouver un juste positionnement. Si elle venait nous voir, nous lui conseillerions de laisser plus de temps à l’équipe pour se transformer, et de travailler sur son mode relationnel (agressif, exigeant, rigide) afin que son équipe puisse vivre la transition de façon optimale. Nous regarderions avec elle comment redonner du sens aux choses, et valoriser les étapes déjà parcourues, avec sincérité et pédagogie, sans perdre le cap de vue. Sans doute arriverait-elle à embarquer ses équipes, qui ont besoin de temps et de soutien dans le changement.

    Alors, comment reconnaître une « personnalité toxique » ?

    Une personnalité toxique est une personne qui, de façon durable et automatique (involontaire, irréfléchie), vit et fait vivre aux autres des situations de tension extrême, se mettant et mettant par la même occasion les autres dans une impasse. Au travail comme dans les autres domaines, cela génère de la souffrance pour ses interlocuteurs, qui se sentent impuissants à fonctionner avec elle.

    Si Catherine était une personnalité toxique, nous saurions qu’elle ne va pas changer. C’est une des caractéristiques de ce type de personnalités : elles ne peuvent que rejouer leur scénario encore et encore, bien qu’il génère des résultats apparemment contre-productifs. En réalité, il permet autre chose pour elles, invisible pour les autres : focaliser l’attention sur elles, ou au contraire les exclure, donner à croire qu’elles sont inadaptées, incompétentes, victimes ou bourreaux, etc. Autant de conséquences qui nourrissent leur vision déformée des choses et viennent leur confirmer leur scénario.

    Mais ne cataloguons pas trop vite les personnes avec qui l’on vit des tensions au travail… comme « toxiques », « perverses », ou « manipulatrices » ! Ces dénominations fleurissent en entreprise, parfois à mauvais escient. Commençons par prêter attention aux besoins réels et authentiques des parties prenantes car, bien souvent, une écoute sincère et une attention réelle à leurs besoins suffisent à faire redescendre la pression et renouer avec l’harmonie au travail.

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