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Aujourd'hui, rares sont les personnes qui effectuent la totalité de leur carrière au sein d'une seule et même entreprise. Loin d'être linéaire, un parcours professionnel est désormais constitué de différentes expériences, et pour mieux les vivre, il est essentiel de ne pas les subir en raison d'une mauvaise orientation. Ainsi, à différentes étapes de la vie active, il est possible de réaliser un test d'orientation professionnelle pour trouver sa voie professionnelle ou faire le choix de se réorienter vers un métier dans lequel on peut s'épanouir. Voici tout ce qu'il faut savoir sur le test d'orientation professionnelle.

Définition d'un test d'orientation professionnelle

Un test d'orientation professionnelle est un questionnaire qui permet d'identifier les centres d'intérêt d'un individu, les domaines professionnels qui l'attirent, les caractéristiques globales de sa personnalité et ses motivations clés. À partir de ses réponses, une liste de métiers correspondant à ses préférences et à son profil professionnel lui est proposée pour exploration. Les tests d'orientation scolaire et professionnelle peuvent être utilisés à différentes étapes de la vie professionnelle.

Dans quelles situations recourir à un test d'orientation ?

Un test d'orientation peut être utilisé dans différents contextes : orientation professionnelle, coaching, recrutement interne, reclassement et outplacement, gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP), mobilité professionnelle, (re)motivation des personnes, reconversion.

Pour identifier ses centres d'intérêt et ses points forts

Passer un test d'orientation professionnelle aide à mieux choisir son métier, à s'orienter en fonction de ses centres d'intérêt vers les domaines professionnels correspondant à son profil.
Ce type de test aide également à mieux se connaître, à prendre conscience de ses valeurs professionnelles et à les hiérarchiser. De plus, il valorise de manière formelle ses points forts et son potentiel en proposant une liste de métiers... qui ouvrent le champ des possibles !

Cependant, il ne suffit pas de consulter un conseiller d'orientation pour savoir quel métier choisir. En parallèle, il est indispensable d'effectuer des recherches sur le marché de l'emploi et les secteurs d'activité qui recrutent, d'identifier les débouchés, le niveau d'études nécessaire pour y accéder etc. Des services comme l'ONISEP, par exemple, mettent à disposition de nombreuses informations et ressources pédagogiques, des quiz, des fiches-métiers et autres outils d'orientation.

Pour repérer les facteurs de motivation/démotivation

Parce que la motivation contribue à l'épanouissement et à la réussite de l'individu, il est important de passer un test d'orientation professionnel pour :

• Réaliser un bilan motivationnel

Avec un test d'orientation professionnelle, il est possible de choisir son métier en fonction de ses motivations et de ses valeurs, des critères essentiels pour trouver la bonne orientation professionnelle. Ce type de test peut être combiné à un test de personnalité pour identifier ses principaux traits de personnalité, comprendre et affiner son profil psychologique, son mode de fonctionnement, ou encore son intelligence émotionnelle. La réalisation d'un bilan motivationnel offre parfois de nouvelles perspectives en mettant en exergue un métier auquel on n'aurait pas pensé, ou pour lequel on n'aurait pas osé postuler.

• Prévenir la démotivation

Au niveau de l'entreprise, le bilan professionnel, réalisé tous les six ans par l'employeur, est l'occasion d'échanger avec chaque collaborateur sur son projet professionnel et ses souhaits d'évolution professionnelle. Il permet également de détecter d'éventuelles sources de démotivation chez un salarié, lesquelles peuvent être identifiées formellement par un test.
Le manager peut ainsi activer des leviers de motivation personnalisés (la reconnaissance, l'évolution du potentiel, des missions intellectuellement plus stimulantes...) et accompagner le salarié dans différentes situations (onboarding, mobilité interne, promotion) pour l'aider à trouver du sens au travail et à s'épanouir.

Au niveau de la gestion des ressources humaines, cela permet d'agir sur la qualité de vie au travail, et d'intégrer les besoins dans la gestion des emplois et des parcours professionnels de l'entreprise (GEPP). À terme, cela renforce l'engagement des collaborateurs et la productivité.

• Pour une reconversion professionnelle

Il n'est jamais trop tard pour revenir sur un choix de carrière et envisager une démarche de mobilité professionnelle ou de réorientation pour trouver un métier plus en adéquation avec ses aspirations. Avant de mettre en œuvre une reconversion, il est conseillé de réaliser l'inventaire de ses motivations et de ses intérêts professionnels, avec l'aide d'un conseiller en insertion professionnelle ou d'un psychologue, par exemple.

L'utilisation de tests d'orientation constitue une première aide pour identifier les domaines qui vous correspondent le mieux ou trouver quel métier vous pourriez exercer. Dans un second temps, réaliser un bilan de compétences, avec des tests d'aptitudes, voire des tests de personnalité, permet de mieux vous aiguiller dans vos choix d'orientation professionnelle.
L'étape suivante consiste à mettre en place un plan d'action pour vérifier les hypothèses émises au cours du bilan, grâce, entre autres, à des enquêtes métiers, à la recherche de formations etc. Construire son projet professionnel implique une certaine préparation, pour réussir sa reconversion.

Comment y avoir accès ?

Il existe plusieurs possibilités pour bénéficier de conseils et orienter ses choix de formation et de carrière. Il est possible de passer un test d'orientation gratuit pour l'utilisateur, mais tous les tests ne se valent pas, et il est préférable de se faire accompagner par un professionnel.

Qui peut répondre aux questions d'orientation ?

De nombreux acteurs disposent des compétences pour conseiller et orienter les personnes qui en ont besoin : les cabinets RH, les coachs, la mission locale pour les jeunes entre 16 et 25 ans, l'APEC et/ou Pôle emploi pour les personnes en recherche d'emploi, les psychologues de l'éducation nationale, mais aussi les professionnels RH formés au sein de l'entreprise.
Pour les jeunes collégiens et les lycéens, le plus simple est de s'adresser à leur conseiller d'orientation scolaire ou de s'adresser au CIO (centre d'information et d'orientation) le plus proche. De la classe de seconde jusqu'en terminale, ces jeunes ont des choix d'orientation scolaire à effectuer entre différentes filières, notamment après le bac : école de commerce ? BTS ? Prépa ? Enseignement supérieur à l'université ? La passation d'un ou de plusieurs tests d'orientation leur est très utile.

Des événements

De nombreuses entreprises et établissements proposent chaque année des journées portes ouvertes, une occasion de découvrir les métiers qui vous intéressent. Vous pouvez ainsi rencontrer des professionnels qui vous parlent de leur métier, et de leur parcours, et vous renseignent sur les formations et leurs débouchés. Il existe également une nuit de l'orientation, un événement organisé par le réseau des CCI pour aider à orienter tout type de public dans son parcours scolaire et professionnel. Forums, salons, visites d'entreprises sont également des opportunités à saisir pour faciliter l'orientation de chacun.

 

Les solutions MOTIVA éditées par Pearson TalentLens

Parmi les tests utilisés par les professionnels de l'orientation et des ressources humaines, le test MOTIVA Individual 2 est un questionnaire des motivations & intérêts professionnels. Il permet de comprendre ce qui motive ou démotive une personne au travail, de lui faire découvrir les métiers, les activités, les styles d'entreprises en adéquation avec ses valeurs, le tout dans le but de favoriser son épanouissement professionnel.

Le test MOTIVA Individual 2 évalue :

• les intérêts professionnels (8 domaines professionnels, 3 niveaux de métiers : cadre, agent de maîtrise, employé).
• les motivations (72 motivations) : Être stimulé intellectuellement, être indépendant, aider les autres, avoir des responsabilités etc. Les motivations clés sont classées selon 4 domaines : le métier, les activités réalisées au travail, l'entreprise et le style de vie.
• le niveau de satisfaction professionnelle d'un individu (en %).

La solution affiche la liste des métiers qui matchent avec le profil motivationnel et qui sont à explorer.

Les avantages de MOTIVA Individual 2

Dans le cadre d'un accompagnement à l'orientation ou d'une reconversion professionnelle, ce test permet :

• Une réflexion sur le cheminement scolaire et professionnel

MOTIVA Individual 2 permet d'effectuer un bilan d'orientation scolaire et/ou professionnelle, de comprendre ce que la personne veut faire et se sent capable de faire. Avec un accompagnement bien mené, elle pourra orienter la réflexion en fonction de ses aspirations, de son potentiel, et de la réalité du monde professionnel, et ainsi se projeter dans un futur métier correspondant à ses motivations clés.

• Une réflexion sur soi-même et ses moteurs

Notre outil d'orientation apporte une meilleure connaissance de soi, de sa personnalité, de ce qui est important dans sa vie professionnelle. Le fait d'évaluer le niveau de satisfaction sur son dernier poste aide à comprendre ses moteurs et à hiérarchiser ses priorités professionnelles. Une étape essentielle pour trouver une orientation en adéquation avec ses besoins et ses valeurs.

• Définition d'une trajectoire professionnelle cohérente et réaliste

Le test MOTIVA Individual 2 apporte des pistes de réflexion et des suggestions de métiers à explorer, en fonction des intérêts et des motivations clés de chaque personne. Il permet également de simuler différents parcours professionnels, selon le degré de rapprochement entre le profil de la personne et le profil de métiers / postes cibles. L'accompagnement d'un expert RH aide à effectuer un choix professionnel en adéquation avec son profil et à construire un projet de reconversion viable.

Motiva Individual 2 constitue donc plus qu'un outil d'orientation. Non seulement, il aide à faire émerger ses principaux centres d'intérêt professionnels, ses sources de motivation/démotivation, mais aussi à faire le point sur son niveau de satisfaction actuel. Il représente un véritable atout à la fois pour l'entreprise et le salarié en contribuant à la sécurisation du parcours professionnel.

My MOTIVATION et Which carrer for me : les autres tests motivationnels

Person Talent Lens propose d'autres tests comme Which Career For Me, une méthode d’accompagnement en ligne à la planification de carrière pour les jeunes. Cette solution aide les nouvelles générations à repérer leurs intérêts professionnels, leurs forces, et à trouver leur voie en s'appuyant sur une base de 2 540 métiers. Le test propose une liste des compétences nécessaires pour leur(s) futur(s) métier(s). Des exercices To-Do et collaboratifs sont à réaliser en ligne. Des vidéos d’accompagnement expliquent chaque résultat.

Un autre type de test peut être utilisé par les managers et drh pour mesurer la motivation et la satisfaction de leurs collaborateurs : My MOTIVATION. Cette solution renseigne sur les valeurs et la motivation vis-à-vis de l'entreprise, du métier, des collègues de travail etc. L'avantage est de permettre un accompagnement individualisé de chaque collaborateur, aux étapes clés de son parcours professionnel, afin de consolider son engagement.
 

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Recruter le candidat idéal pour un poste n'est pas toujours une tâche aisée pour les recruteurs et repérer une personnalité difficile l'est encore moins. Comment effectuer le bon choix entre une multitude de personnalités avec des motivations et des traits de caractère tout aussi variés ? Il existe également diverses formes de personnalités difficiles, à différents degrés (fortes personnalités, ou à l'inverse trop dociles, colériques, pessimistes chroniques...), dont la présence au sein de l'entreprise peut avoir des conséquences lourdes. D'où l'importance de leur faire passer un « test de personne difficile », afin de les identifier. Explications.

 

Qu'entend-on par personnalité difficile ?

Un collaborateur peut être difficile à vivre dans une équipe déterminée, ou avoir un mode de fonctionnement inapproprié dans certaines situations. Lorsque certains traits de personnalité sont rigides – c'est-à-dire qu'ils ne peuvent évoluer – et qu'ils sont inadaptés au contexte et/ou aux événements, et que, par ailleurs, ces mêmes éléments de personnalité provoquent une souffrance, alors on peut parler de personnalité difficile, voire toxique. Ce type de personnalité peut être particulièrement néfaste à l'entreprise (climat, productivité, motivation...).

C'est pourquoi, repérer dès le départ des troubles de la personnalité rend le recrutement plus efficace. Ainsi, en cas de doute sur un collaborateur ou pour sécuriser un recrutement, il est recommandé de lui faire passer un inventaire de personnalité à même de repérer des tendances dysfonctionnelles.

 

Les 10 styles dysfonctionnels

L’Association américaine de psychiatrie (APA) a identifié dix styles ou tendances dysfonctionnelles. Ces différents types psychologiques ne sont pas strictement délimités entre eux et peuvent faire partie des traits de personnalité de chacun. Cependant, poussés à l'extrême et en fonction des échelles fixées, ils deviennent dysfonctionnels.

• La personnalité obsessionnelle compulsive

Ses principales faiblesses sont d'être perfectionniste, avec un besoin de tout contrôler. Pour cette personnalité particulièrement rigide, tout doit être fait selon ses propres règles.

• La personnalité antisociale

Les principaux aspects de la personnalité antisociale sont sa volonté de ne respecter aucune règle, sans doute par manque de repères. Elle ne possède pas d'empathie, et veut s'affranchir des contraintes. Elle est notamment attirée par la prise de risque et les frissons que cela lui procure.

• La personnalité borderline

Parmi les principaux traits de cette personnalité, on relève une faible estime de soi, avec une difficile maîtrise de ses émotions. Autres traits de sa personnalité : une instabilité du jugement et des sentiments et une certaine impulsivité. Ce type de personnalité possède une image négative d'elle-même, et a donc tendance à se saborder.

• La personnalité schizoïde

La personnalité de base du schizoïde est introvertie, timide, distante et effacée. C'est quelqu'un qui ne s'intéresse pas aux autres, ne cherche pas de lien social, et qui apprécie la solitude.

• La personnalité dépendante

Son principal trait de personnalité est d'être soumise. Elle a besoin des autres car elle éprouve des difficultés à prendre la moindre décision. Sa personnalité est marquée par un manque de confiance en elle, une peur de l'abandon. Elle est capable d'accepter une solution même si celle-ci n'est pas adaptée, au risque de perdre le soutien d'autrui.

• La personnalité paranoïaque

Cette typologie de personne se méfie des autres, auxquels elle attribue de manière injustifiée des mauvaises intentions, une volonté de nuire.

• La personnalité histrionique

D'un tempérament extraverti, le trait le plus caractéristique de ce type de personnalité est de chercher à être au cœur de l'attention, par des démonstrations excessives, une tendance à l'exagération et à la théâtralité. Cette personnalité agréable de prime abord entretient des relations superficielles, basées sur la séduction.

• La personnalité narcissique

Le trait principal de cette personnalité est son sentiment de supériorité à l'égard de ses semblables. Elle s'avère incapable de respecter la personnalité des autres.

• La personnalité évitante

Les principales caractéristiques de la personnalité évitante sont un sentiment d'incompétence et une peur du jugement d'autrui. Il s'agit généralement de quelqu'un d'introverti qui fuit les relations avec les autres, la prise de risque ou de décision, par manque de confiance en soi et d'affirmation.

• La personnalité schizotypique

Ce type d'individu présente une personnalité « décalée », avec un comportement atypique, maladroit avec autrui. Il voit souvent des signes ou des messages dans des événements anodins.

Les personnes appartenant à l'un des grands types de personnalité dysfonctionnelle ont une qualité de vie souvent détériorée (stress, fatigue...), et ont besoin, la plupart du temps, d'être accompagnées dans leur développement personnel et professionnel.

 

Quelles peuvent être les conséquences de ces personnalités toxiques sur l’environnement de travail ?

Dans un monde professionnel en évolution permanente, la complexité de certaines personnalités peut s'avérer un véritable problème pour l'entreprise.

Quels risques ?

Les exemples de personnalités difficiles sont légion et avec de possibles conséquences lourdes pour l’entreprise, lorsqu'elles deviennent dysfonctionnelles. Ainsi, une personne présentant un profil psychologique à tendances dysfonctionnelles est capable d’adopter un comportement inapproprié et contre-productif. Un collaborateur persévérant est plutôt un atout, mais s'il se montre consciencieux à l'extrême, et d'une minutie excessive, il risque de ne pas pouvoir respecter les délais. Quant au manipulateur narcissique, il est capable de dissimuler certaines facettes de sa personnalité jusqu'à la fin de sa période d'essai, voire de « changer de personnalité » et de faire le dos rond, en attendant d'être conforté dans ses fonctions. De plus, une personnalité narcissique dysfonctionnelle, qui considère que ses besoins sont plus importants que ceux des autres, est susceptible de se montrer très exigeante, voire tyrannique à l'égard des autres collaborateurs.

Autre profil déterminant pour l'entreprise : la personnalité du leader. La plupart du temps, la cohésion d'équipe dépend de la personnalité de son manager. On attend donc une personnalité équilibrée, une personnalité dynamique et optimiste, pour motiver ses collaborateurs et entretenir une bonne ambiance. Un type psychologique « pessimiste dépressif » aurait, par effet de contagion, un impact très négatif sur le reste de l'équipe.

En résumé, différentes personnalités toxiques sont susceptibles de nuire au bien-être au travail et à l'épanouissement des salariés. Cela peut se traduire par un contrôle à l'excès, l'absence de feedback, l'absence de relations interpersonnelles, du harcèlement, et engendrer burn-out, turn-over, absentéisme... Les impacts sur le climat social et la performance collective peuvent être désastreux.

 

Les métiers « sensibles » ou missions à risques

Certains métiers sont plus concernés que d'autres par l'évaluation des personnalités difficiles :

• Les métiers de la sécurité (défense, surveillance, fonctions avec port d'arme...) requièrent sang-froid et maîtrise émotionnelle, notamment pour désamorcer des situations conflictuelles et/ou dangereuses. Cela implique de recruter une personne avec un comportement stable.
• Les fonctions de transport de personnes, de biens de valeur, de produits dangereux.
• Les métiers du secteur social ou en contact avec des personnes dites « vulnérables » nécessitent d'avoir une personnalité à l'écoute, capable de comprendre les autres, et empathique (éducation, assistance sociale, hôpitaux, EHPAD, crèches etc).
• Les postes donnant accès à des informations confidentielles, des produits dangereux ou coûteux : business intelligence, énergie nucléaire, industries chimiques etc.
• D'une manière générale, les fonctions managériales.

L’utilisation de la solution TD-12, déployée par Pearson Talentlens, est particulièrement recommandée pour recruter sur ce type de métiers. En évaluant 12 tendances dysfonctionnelles, elle permet de repérer un éventuel aspect de la personnalité du candidat qui ne correspondrait pas du tout aux attentes du poste.

Test de personnalité pour repérer les comportements difficiles ?

 

Comment s'en prémunir ?

En complément des tests de personnalité (SOSIE, PFPI), les caractéristiques psychométriques du TD-12 permettent d'évaluer la personnalité des candidats, d'affiner leurs profils psychologiques et de détecter leurs risques de tendances dysfonctionnelles.

La solution Pearson TalentLens : TD-12

L’inventaire des tendances dysfonctionnelles TD-12 se présente sous la forme d'un questionnaire et évalue 12 tendances dysfonctionnelles de la personnalité : de « l'indépendant susceptible » à « l'anticonformiste impulsif » en passant par le « docile dépendant ». Une personne présentant ces traits dominants de manière rigide, avec un fonctionnement inadapté dans des contextes spécifiques, représenterait un risque potentiel de contre-productivité. En effet, un profil comportemental à risque réagit de façon inappropriée en situation de stress, de danger ou de frustration. Il est susceptible de nuire à l’efficacité professionnelle, voire d'être un danger pour lui-même ou pour autrui.

Ce type de test permet donc de déterminer la personnalité profonde d'un individu, de détecter un trouble de la personnalité et des problématiques comportementales potentielles.

Les bénéfices pour l'entreprise

Intégrer dans le processus de recrutement la passation d'un test de personnalité comme le TD-12 permet de repérer, dès le processus de sélection des candidats, un trait de caractère rédhibitoire pour occuper un poste précis. Les bénéfices d'un tel test sont importants :

• L'objectivité

Le TD-12 réduit le risque de subjectivité, conforte ou infirme la première intuition du recruteur. Il permet de limiter les biais cognitifs, de vérifier le profil de personnalité d'un candidat, et que sa personnalité au travail correspond au profil de poste défini. De plus, il peut être paramétré en fonction du poste à pourvoir.

• Un outil d'aide à la décision

Il donne la possibilité à l'entreprise d'embaucher ou non une personne, en ayant une connaissance préalable de ses aptitudes, de ses points forts et de ses limites dans certaines circonstances.

• La sécurisation des recrutements

Ce type de test permet d'anticiper les risques ultérieurs liés aux personnalités difficiles et sécurise les recrutements. De fait, il contribue à la réduction du turn-over et du coût lié aux erreurs de casting.

 

Ainsi, en fonction des résultats du test et des scores obtenus au niveau de chaque tendance dysfonctionnelle, vous pouvez décider de retenir ou d'éliminer du processus de recrutement un type de personnalité présentant de comportements inadaptés. Cependant, il est également possible d'envisager de confier des projets d'intrapreuneuriat à des personnalités fortes, ou encore de mettre en place un coaching auprès d'un collaborateur, notamment lors de l'onboarding. Tout dépend des critères du poste.

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Avec l'accélération de la digitalisation et le recours à l'intelligence artificielle, continuer d'acquérir des compétences techniques est une nécessité, mais, celles-ci devenant rapidement obsolètes, il est surtout indispensable de valoriser ses soft skills afin de préserver son employabilité. Apprendre à apprendre, savoir s'adapter... les soft skills prennent en effet de plus en plus d'importance dans l'entreprise. Aujourd'hui, 62 % des dirigeants et managers sont prêts à recruter un collaborateur sur ses compétences comportementales^[1]. Quelles sont les principales soft skills recherchées ? Pourquoi sont-elles devenues incontournables ? Nos éléments de réponse

 

Définition

Souvent définies par opposition aux hard skills, « compétences dures » ou compétences techniques, les soft skills, « compétences douces », désignent les compétences comportementales ou encore les compétences humaines et transversales. Les soft skills sont liées à la personnalité et à la manière dont on interagit avec les autres, en fonction des situations.

 

Pourquoi les soft skills sont-elles devenues incontournables ?

Selon un rapport de World economic forum^[2], les compétences les plus importantes pour les recruteurs étaient, en 2020, l'analyse et la pensée critique, la résolution de problèmes, le travail d'équipe, l'autonomie ou l'autogestion, le management et la communication. Depuis la crise sanitaire et les changements organisationnels qu'elle a engendrés, l'adaptabilité et la capacité à gérer ses émotions font aussi partie désormais des qualités recherchées par les DRH.

Ces compétences douces sont donc aujourd'hui essentielles à l'entreprise, qui doit les repérer car elles présentent de nombreux atouts :

Des recrutements plus qualitatifs

Identifier les soft skills d'un candidat ou d'un collaborateur permet d'améliorer le recrutement et le taux de rétention des salariés. Mêmes valeurs, transversalité et transférabilité des compétences douces, l'entreprise a besoin de connaître le potentiel d'évolution d'une future recrue. C'est pourquoi, dans sa lettre de motivation, voire sur son CV, un candidat doit mettre en valeur les compétences qu'il possède sans oublier de mettre en avant ses qualités. Il peut, par exemple, ajouter une rubrique « mes atouts » sur son CV, et s'inspirer du descriptif du poste visé, qui définit les soft skills recherchées par l'entreprise.
Enfin, en entretien d'embauche, ce qui fait la différence aujourd'hui entre deux candidats, ce n'est plus le savoir-faire mais le savoir-être.

Des équipes homogènes

Pour constituer des équipes homogènes avec des profils de compétences et des traits de personnalité complémentaires, le recruteur a besoin de détecter les qualités humaines et relationnelles des futures recrues.

S'adapter aux changements d'organisation

Une autre raison qui a accéléré l'importance accordée aux compétences transversales est la crise sanitaire et les différents confinements imposés aux salariés. En plus de devoir mettre en place une nouvelle organisation de travail, les managers et leurs collaborateurs ont dû apprendre à développer certaines aptitudes relationnelles : mieux communiquer, faire preuve d'autonomie... Aujourd'hui, le travail hybride et le télétravail sont courants et ont quelque peu modifié les modes relationnels dans l'entreprise. D'emblée, les offres d'emploi affichent les compétences personnelles requises dans ce contexte. Ainsi, une excellente capacité d'adaptation, de bonnes capacités relationnelles... sont demandées, en plus de bonnes compétences techniques.

Les compétences de demain sont « soft »

Parce que 85 % des métiers de 2030 sont encore à inventer^[3], posséder des compétences techniques qui deviendront rapidement obsolètes n'est plus une priorité. Ainsi, à l'heure de l'intelligence artificielle, du flexi-travail et autres changements à venir, les soft skills ou aptitudes humaines apportent une réelle valeur ajoutée à l'entreprise. Les recruteurs et DRH, qui ont besoin d'être rassurés, évaluent davantage un collaborateur sur son adaptabilité, ses aptitudes à apprendre, son agilité dans la manière de travailler, soit tout ce qui constitue son potentiel d'évolution dans un avenir empli d'incertitudes.

Des leviers de performance

Pour aller plus loin, les différents types de compétences douces, les capacités relationnelles et les qualités interpersonnelles sont déterminantes sur des postes stratégiques en lien avec le management. Par exemple, l'empathie et l'écoute active constituent des qualités humaines indispensables à tout bon manager. De même, force de persuasion et leadership font partie des qualités personnelles et interpersonnelles requises, pour pouvoir motiver les équipes. Et qui dit équipe motivée, dit aussi augmentation de la productivité. Cette prise de conscience de la performance associée aux soft skills se traduit aussi par la volonté de faire évoluer les savoir-être de ses collaborateurs, grâce à la formation, ou au coaching personnalisé.

 

5 soft skills incontournables pour l'entreprise

Compétences relationnelles, compétences émotionnelles, nombreuses sont les soft skills à mobiliser au sein de l'entreprise. Parmi les soft skills les plus recherchées, on peut lister en particulier :

La pensée critique

La pensée critique implique une capacité de déduction, une aptitude à établir des liens non explicites, à évaluer objectivement des informations, en s'appuyant sur des faits, et être capable de les analyser de manière pertinente pour prendre des décisions adaptées et rationnelles.

Par extension, on parle aussi d'esprit critique, pour caractériser les personnes qui considèrent les choses à travers le prisme de la remise en question, au sens littéral du terme, et ce, sans agressivité. Questionner ou critiquer permet d'analyser et de comprendre avec la prise de recul nécessaire pour mieux avancer. Sur certains postes, en ingénierie, en recherche et développement, notamment, ce type de personnalité est convoité, car constructive et créative. En effet, être force de proposition et d'innovation participe à la compétitivité de l'entreprise.

La résolution de problèmes complexes

La pensée critique favorise également la résolution de problèmes. Résoudre des problèmes complexes implique de posséder les compétences nécessaires en analyse, en raisonnement abstrait, et de trouver rapidement des solutions efficaces. Cette aptitude est particulièrement requise sur des postes de management et de gestion de projet, qui nécessitent à la fois une capacité de réflexion et une forte réactivité dans la prise de décision pour mettre en œuvre des solutions adaptées.

Le sens du collectif ou l'esprit d'équipe

Intégrer une entreprise, c'est aussi être capable de travailler en équipe. Cela nécessite de grandes qualités relationnelles, ainsi qu'une bonne capacité de communication, notamment pour transmettre les informations aux autres collaborateurs. La conscience de travailler pour un objectif commun, ainsi que l'entraide contribuent à installer de bonnes relations professionnelles. Et, surtout, l'esprit d'équipe nourrit le sentiment d'appartenance à l'entreprise. On a pu le constater avec la mise en place du télétravail et la recherche de solutions pour rompre le sentiment d'isolement et entretenir le collectif de travail.

La gestion émotionnelle ou l'intelligence émotionnelle

Cette qualité personnelle est essentielle dans le milieu professionnel pour entretenir un bon relationnel avec ses collègues. La gestion émotionnelle, c'est à la fois faire preuve d'une capacité à identifier ses émotions et à trouver la manière adéquate de les exprimer, tout en réagissant de façon adaptée à celles de son entourage. La régulation de ses émotions est aussi une compétence relationnelle particulièrement aidante pour trouver la distanciation nécessaire dans certaines circonstances : faire preuve d'empathie sans être envahi par ses émotions, gérer un conflit, ou encore prendre des décisions objectives et parfois fermes.

L'adaptabilité

C'est une soft skill particulièrement convoitée depuis les changements organisationnels engendrés par la crise sanitaire. Faire preuve d'adaptabilité, quel que soit l'environnement professionnel, mais aussi la situation rencontrée, témoigne d'un potentiel d'évolution apprécié des entreprises.

Parmi les autres exemples de compétences recherchées par les employeurs, figurent l'autonomie, la bonne gestion du temps, la flexibilité, une gestion du stress maîtrisée en toute circonstance.

 

Comment évaluer les soft skills en entreprise ?

L'évaluation des compétences comportementales peut être intégrée au processus de recrutement, mais également à différentes étapes de la vie professionnelle d'un collaborateur.

Selon une étude^[4], 40 % des professionnels des ressources humaines estiment que plus de la moitié des erreurs de recrutement seraient liées à une mauvaise évaluation des soft skills, une évaluation qui s'effectue pour la majorité d'entre eux sur la base de leur intuition, lors d'un entretien.

Pourtant, en associant le référentiel de compétences de l'entreprise avec les résultats de tests psychométriques, il est possible d'évaluer finement les compétences techniques et humaines d'un candidat (ou d'un collaborateur), et de vérifier qu'il possède les principales qualités requises pour le poste visé.

Les tests édités par Pearson Talentlens

Le type de test varie en fonction des soft skills à évaluer.

La pensée critique : WATSON-GLASER III

Le Watson-Glaser III est conçu sur la base du modèle RED (Reconnaissance d'hypothèses, Évaluation d'arguments et Déduction de conclusions). Il permet d'évaluer les capacités de discernement et les aptitudes à prendre des décisions pertinentes en se basant sur des éléments objectifs, favorisant ainsi la réussite professionnelle.

La résolution de problèmes : DAT™ NEXT GENERATION

Ce test d'aptitude adaptatif permet d'évaluer la capacité à résoudre des problèmes. Il est utilisé pour mesurer les capacités et aptitudes intellectuelles, les compétences du candidat dans différents domaines (analogies verbales, raisonnement spatial, séquences numériques, raisonnement abstrait, calcul numérique, raisonnement mécanique). Ce test permet d’adapter le niveau de difficulté de l’item au niveau de compétence du candidat. Ainsi, un candidat qui réussit des items difficiles se verra présenter des items plus difficiles, et inversement.

Le sens du collectif : Golden Personality Profiler™

Ce test permet de mettre en avant les qualités personnelles et interpersonnelles d'un (futur) salarié et de renseigner sur son comportement et sa manière de s'impliquer dans le travail collaboratif. Il s'agit d'évaluer les profils collaboratifs de ses salariés selon différents types de personnalité (stabilisateur, médiateur, meneur, mentor). Cette évaluation aide à mieux se comprendre et à comprendre les dynamiques qui entrent en jeu au sein du collectif, afin de créer des équipes efficaces.

La gestion émotionnelle : PfPI

Ce test réalise un inventaire de la personnalité au travail et mesure, entre autres, la stabilité émotionnelle. La vulnérabilité à l'anxiété et au stress, la confiance en soi, la tolérance à la frustration, c'est-à-dire la capacité à contrôler ses émotions négatives, font en effet partie des éléments qu'un recruteur a besoin d'évaluer. Cela lui permet de vérifier notamment qu'un collaborateur saura gérer un conflit ou un changement sans y mettre trop d'affect.

L'adaptabilité : PfPI + SOSIE

Le PfPI mesure la stabilité émotionnelle mais également l'ouverture au changement, qui détermine si un candidat saura faire preuve d'adaptabilité, le cas échéant.
Quant au SOSIE, il est un inventaire de personnalité qui établit la liste des qualités d'une personne et contribue à la connaissance de soi. D'autre part, il souligne les valeurs de cette personne. Ainsi, en évaluant les traits de personnalité, les valeurs personnelles et interpersonnelles d'un collaborateur, le SOSIE permet de prédire son comportement et son adaptabilité dans l'entreprise.

 

Les soft skills sont donc devenues des compétences clés qu'il est nécessaire d'entretenir pour qu'elles restent pérennes (ateliers avec ses pairs, formation, coach professionnel). De plus, continuer de développer ces compétences douces participe à la fois à la performance individuelle et à l'intelligence collective, avec pour bénéfice le maintien de la compétitivité de l'entreprise.

 

[1] https://www.michaelpage.fr/advice/tendances-de-march%C3%A9/soft-skills-le-savoir-%C3%AAtre-nouvelle-cl%C3%A9-de-l%E2%80%99employabilit%C3%A9
[2] https://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_2020.pdf
[3] https://www.dell.com/content/dam/delltechnologies/assets/perspectives/2030/pdf/SR1940_IFTFforDellTechnologies_Human-Machine_070517_readerhigh-res.pdf
[4] https://www.julhiet-sterwen.com/barometre-rh-2022-evaluation-des-soft-skills/

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Sur un marché de l'emploi en tension et fortement concurrentiel, avec des candidats potentiels aux exigences accrues, les entreprises doivent tout mettre en œuvre pour réussir leurs recrutements. Non seulement elles doivent se montrer attirantes et répondre aux attentes des candidats pour les retenir, mais, surtout, elles n'ont pas le droit de se tromper. C'est pourquoi, l'évaluation des compétences (hard skills et soft skills), mais aussi du potentiel des futures recrues, est déterminante pour la performance de l'organisation.

L'assessment fait partie des outils RH permettant de recruter les meilleurs candidats pour les postes à pourvoir. En quoi consiste-t-il exactement ? Quels sont ses principaux objectifs ? Voici tout ce qu'il faut savoir sur ce dispositif.

 

Qu'entend-on par assessment ?

Recruter rapidement, et sans se tromper, le candidat idéal, c'est possible, à condition de mettre en place un assessment.

Définition

L'assessment est une méthode d'évaluation des compétences s'appuyant sur plusieurs outils et techniques (tests de personnalité, tests d'aptitudes intellectuelles, jeux de rôle, études de cas, exercices, entretiens de recrutement). Utilisé généralement pour des recrutements, ce type d'évaluation peut aussi être organisé dans le cadre d'une promotion ou d'une mobilité interne. L'évaluation peut être menée de manière individuelle, ou organisée pour un groupe, sous la forme d'un assessment center, notamment pour l'ouverture d'un magasin ou une réorganisation. La durée de la session oscille entre une demi-journée et deux jours.

Pour pouvoir recruter un candidat, des critères d'évaluation sont déterminés au préalable, en fonction de la fiche de poste et des attentes de l'entreprise.

Un outil complémentaire pour sécuriser le recrutement

Du recrutement par approche directe ou chasse de tête, au circuit classique via la publication d'une offre d'emploi sur Pôle emploi, l'APEC ou Linkedin, les méthodes de recrutement sont diverses. Cependant, si elles ne sont pas accompagnées d'une évaluation rigoureuse, rien ne garantit que les profils recrutés seront les bons. Or, un recrutement raté coûte en moyenne 45 000 € à l'entreprise* !

Alors, comment procéder idéalement ? Passé l'entretien téléphonique de présélection, le candidat est généralement convié a minima à un entretien de recrutement – ou à des entretiens successifs, durant lequel le responsable du recrutement et d'autres interlocuteurs de l'entreprise évaluent ses compétences techniques et comportementales. Cette évaluation peut s'effectuer à partir de questions ciblées, ainsi que sur la base de tests que le candidat a passés (test de personnalité, test d'aptitudes intellectuelles...). Ces tests peuvent être intégrés ou non à une session complète d'assessment. L'assessment est un dispositif complémentaire pour évaluer avec fiabilité et exhaustivité les candidats, tout en bénéficiant d'un regard extérieur. En plus de sécuriser le recrutement, c'est un outil d'aide à la décision, tant pour le candidat que pour le recruteur, avant de signer un contrat de travail en CDD ou en CDI.

Faire évoluer vos collaborateurs

En fonction de vos objectifs de recrutement, vous pouvez recruter directement un collaborateur en interne, si celui-ci possède une expérience professionnelle reconnue au sein de l'entreprise. Mais recruter des collaborateurs en interne, sans évaluation préalable, peut aussi être risqué. En effet, un salarié peut être performant sur son poste actuel sans avoir le potentiel requis pour occuper des fonctions avec davantage de responsabilités. C'est pourquoi, il est également recommandé de mettre en place une démarche d'assessment dans le cadre de la promotion d'un collaborateur ou d’une mobilité interne.

La direction des ressources humaines a ainsi la possibilité d'anticiper la gestion des carrières, et, le cas échéant, de mettre en place les formations nécessaires auprès des salariés concernés pour faire évoluer leurs compétences.

 

Comment mettre en place ce type d'évaluation ?

En fonction de la stratégie de recrutement des DRH, l'assessment peut être organisé à différentes étapes du recrutement et externalisé auprès de professionnels du recrutement.

Les situations possibles

Les grandes entreprises ont régulièrement recours à l'assessment center, notamment lorsqu'elles ont à mener un recrutement important avec un volume de candidatures considérable. Cependant, les TPE et PME ont également tout intérêt à organiser un assessment pour recruter un collaborateur sur une fonction stratégique dans l'entreprise. Ce type d'évaluation est d'ailleurs souvent utilisé pour le recrutement de cadres et de cadres-dirigeants. Cela limite le risque d'erreurs de recrutement et le coût qui y serait associé.

L'assessment peut faire partie intégrante du processus de recrutement ou bien être utilisé dans certains cas de figure : avant d'embaucher une recrue très convoitée, pour un recrutement spécialisé dans certains secteurs d'activité, ou si vous êtes à la recherche de profils rares etc. Même si vous n'y avez pas recours systématiquement, il est préférable de confier les sessions d'assessment à un cabinet de recrutement ou à des consultants expérimentés pour mettre en place des évaluations complètes et fiables.

Les types d'épreuves

L'assessment soumet les candidats à différentes épreuves, comme celle du bac à courrier ou « in basket ». Cet exercice permet de vérifier la capacité à analyser l'information, à prioriser, la réactivité, le sens de l'organisation et la capacité à déléguer. Cette épreuve est utile pour recruter des profils immédiatement opérationnels, en particulier dans le domaine administratif.

Des mises en situation, susceptibles d'être rencontrées sur le poste à pourvoir ou dans l'environnement de travail, sont également utilisées pour évaluer le candidat sur son savoir-être et prédire son comportement ultérieur dans des circonstances similaires. Des situations spécifiques sont conçues pour les commerciaux et pour les managers, entre autres. Il s'agit souvent d'un jeu de rôle permettant d'évaluer les compétences comportementales du candidat amené à convaincre un client ou un collaborateur, et à gérer un conflit. Autre exemple : Pour recruter un expert en informatique et IT, la DGSE demande aux candidats de résoudre un problème de hacking.

L'évaluation via les tests psychométriques

Pour aller plus loin dans l'évaluation, les mises en situation peuvent être complétées par des tests psychométriques tels que les tests de personnalité, afin d'évaluer les soft skills ainsi que les aptitudes intellectuelles attendues chez votre nouveau collaborateur.

L'évaluation via les tests psychométriques permet au recruteur d'évaluer les candidats de façon précise et de vérifier qu'ils possèdent les compétences requises pour le poste à pourvoir. Ainsi, les tests psychométriques disposent de leurs propres atouts :

• La validité scientifique 

Ils renforcent la fiabilité de l'évaluation, de par leur validité scientifique. Outils d'aide à la décision rigoureux, ils permettent de sélectionner le candidat qui correspond le mieux au profil recherché, sur la base de critères objectifs.

• Prédire la performance

Les tests psychométriques apportent une connaissance approfondie du potentiel de chaque candidat, en repérant des éléments absents du CV et de la lettre de motivation, par exemple. La connaissance de ce potentiel est stratégique : elle permet à la fois de prédire la performance d'un individu et d'optimiser la gestion des ressources humaines, répondant ainsi aux enjeux du capital humain de l'entreprise.

La restitution des tests s'effectue par le biais d'un entretien avec le candidat, au cours duquel l'analyse des compétences clés pour le poste est le principal sujet d'échange. Cet entretien optimise également l'expérience candidat car il permet à ce dernier de mieux se connaître et d'identifier ses points forts et ses axes d'amélioration.

C'est la combinaison des résultats de l'assessment, des tests psychométriques et de l'entretien d'embauche qui permet de s'assurer que le profil du candidat matche avec le poste proposé.

 

Les avantages de l'assessment

L'assessment présente de nombreux avantages dans le cas de recrutements volumiques et de recrutements stratégiques, à l'externe comme en interne. De plus, considéré comme un outil RH d'aide à la décision, il permet aussi de :

Gagner du temps

Quand il s'agit de recruter de nombreux collaborateurs, l'assessment center rend le process de recrutement plus efficient au sens où il fait gagner du temps aux recruteurs, grâce notamment à un traitement automatisé des réponses aux questionnaires. Avoir recours à des tests psychométriques durant un assessment permet par ailleurs d’obtenir une photographie fiable du candidat sur laquelle l’évaluateur peut se baser et se fier pour confirmer ou non ses hypothèses et l’aide fortement dans la conduite de l’entretien et sa prise de décision. Cela permet d'embaucher le bon candidat plus facilement.

Recruter en toute objectivité

En situation de recrutement, il arrive souvent que les candidats soient reçus les uns à la suite des autres, ce qui pousse le recruteur à les comparer entre eux, et au final fausse l'équité de l'évaluation. Dans le cadre d'un recrutement interne, l'assessment évite les biais cognitifs, comme se fier à ce que l'on sait déjà du candidat sur son poste actuel. Lors d'un recrutement externe, cela permet de recruter en toute objectivité.

Atteindre une diversité de profils

Utilisé pour recruter de nouveaux talents, l'assessment permet d'élargir le recrutement et de ne pas se limiter à un seul type de profil ou de recruter des clones. Dans le cadre de recrutement de profils avec des compétences techniques pointues, il peut être intéressant de rechercher des candidats expérimentés, mais aussi de mobiliser les réseaux de (futurs) jeunes diplômés des grandes écoles, par exemple, pour trouver le bon candidat, avec une capacité d'innovation.

Recruter durablement

L'assessment permet également de recruter efficacement, c'est-à-dire de trouver un candidat qui correspond parfaitement au profil de poste. Non seulement cela réduit considérablement le risque d'erreurs et le turn-over qui en découle, mais encore cela assure la pérennité du recrutement et apporte un retour sur investissement à l'entreprise.

 

Les 4 piliers de l'évaluation par Pearson TalentLens

Pearson TalentLens peut vous accompagner dans la mise en place de vos sessions d'assessment et vous conseiller sur le choix des tests psychométriques. Notre approche du recrutement est basée sur quatre piliers qui répondent aux principaux besoins des recruteurs.

Prédire la performance

Des années d’études approfondies réalisées en entreprise prouvent que le meilleur indicateur de performance au travail est l’utilisation combinée de tests d’aptitudes et d’inventaires de personnalité (SOSIE, PFPI). Cela permet d’estimer 60 % du potentiel professionnel d’un candidat, au-delà même des seules informations contenues dans son CV ou de l’impression qu'il a laissée lors d’un entretien d'embauche.

Évaluer la pensée critique

Identifier les candidats capables de saisir rapidement les aspects clés qui impacteront toute décision, de discerner les suppositions des faits, d’évaluer les arguments en faveur d’éventuelles actions et de tirer des conclusions qui les conduiront à prendre des décisions importantes.

Identifier les comportements potentiellement inadaptés

Certaines personnes peuvent présenter un risque de se comporter, intentionnellement ou non, de manière inadaptée, non éthique ou contre-productive dans leur emploi (non-respect des règles de sécurité, vol, utilisation indue de l’autorité, intimidation, irrespect d’autrui, hostilité, passage à l’acte, méfiance...). Évaluer ce risque dès le processus de sélection des candidats constitue un enjeu crucial pour préserver l’efficacité professionnelle et organisationnelle.

Développer les talents

Les valeurs personnelles des candidats sont-elles en adéquation avec la culture d'entreprise et la RSE ? Leur engagement dans le travail et leur envie de réussir seront-ils durables ? Évaluer les valeurs et les motivations des candidats permet de vérifier leur adéquation avec la marque employeur et leur performance sur le long terme au sein de l’entreprise. Mais pour assurer la fidélisation de vos talents, vous devez les stimuler, agir sur la reconnaissance et le développement des compétences, proposer des parcours de formation adaptés afin de garantir leur employabilité. À terme, c'est la compétitivité de l'entreprise qui est en jeu.

À travers ces 4 piliers fondamentaux, l’approche de Pearson TalentLens basée sur l’évaluation psychométrique, est unique car elle permet aux professionnels RH d’obtenir un portrait exhaustif de leurs candidats et de leur potentiel de performance. 

 

* https://www.hr-voice.com/recrutement/recrutement-rate-quel-est-le-cout-pour-lentreprise/2019/02/11/

 

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Près de 70 % de la population a déjà douté de la légitimité de sa situation professionnelle et de ses réussites, selon une étude du Journal of Behavioral Science. Le syndrome de l’imposteur prend en effet de l’ampleur au même titre que les bore et burnout. Filip de Fruyt, professeur à l'Université de Gand (Belgique) et co-auteur des solutions PfPI et TD-12, explique ce phénomène.

 

Définition et origines du syndrome de l’imposteur

Qu’est-ce que le syndrome de l’imposteur ?

Dans la période actuelle, les employés connaissent des circonstances difficiles sur leur lieu de travail, ce qui se traduit par exemple par un nombre croissant de bore- et burnouts, et l’on observe, dans le même temps, une attention accrue pour le bien-être au travail.

Un phénomène auquel l’on accorde un intérêt croissant dans le champ de la santé mentale au travail est le "syndrome de l'imposteur", un terme décrivant la crainte d'une personne d'être “démasquée” comme étant incompétente pour réaliser le travail, les tâches qui correspondent à ses missions et à son poste, bien qu'elle ait les qualifications pour le faire en termes de diplôme ou de compétences requises et d'expérience passée. Les personnes souffrant du sentiment d'imposture sont convaincues que les autres surestiment leurs capacités, finiront par découvrir qu'elles ne sont pas vraiment efficaces et seront identifiées au travail comme des "imposteurs". De nombreuses personnes qui éprouvent des sentiments d'imposteur sont en fait décrites comme des personnes très performantes.

Les discussions sur ce thème sont alimentées par des exemples de professionnels décrivant et partageant leurs angoisses dans les médias. Par exemple des chirurgiens qui ressentent une forte insécurité durant une opération, des artistes (acteurs, chanteurs…) qui “bloquent” tout à coup lors d’un spectacle et pensent que le public va percevoir qu’ils sont des imposteurs, des enseignants qui se mettent à pleurer devant leur classe, parce qu'ils craignent que les étudiants remettent en question leur compétence sur le sujet enseigné.

Les origines du phénomène

Un groupe de recherche de l'Université de Gand (Vergauwe, Wille, Feys, De Fruyt et Anseel) a examiné le phénomène de l'imposteur sur un groupe d'employés de différents secteurs, cherchant à savoir (a) si les ressentis (croyances et vécu) constitutifs du syndrome d'imposteur sont liés à la personnalité, (b) comment ils affectent la satisfaction au travail, le comportement de citoyenneté organisationnel, l'engagement de continuité (continuance engagement) au travail, et (c) si l'impact de ce type de ressentis peut être atténué par le soutien social sur le lieu de travail.

Un syndrome lié à la personnalité ?

Une première question qui vient à l'esprit est la suivante : "Comment bien comprendre le phénomène de l'imposteur ? Les recherches de cette équipe ont montré que 43 % de la variance du syndrome de l'imposteur pouvait être comprise en termes des cinq grands domaines de la personnalité (Big Five) : la Stabilité Emotionnelle et le caractère Consciencieux s’avérant les facteurs explicatifs de ce syndrome (43 % de “superposition” entre ces deux champs).

Cette équipe a également examiné les ressentis constitutifs du syndrome d'imposteur dans une perspective plus fine (niveau des traits constitutifs des 5 domaines de personnalité), montrant que le sentiment d’auto-efficacité et le perfectionnisme dysfonctionnel capturaient 59% de la variance (59% de “superposition” entre ces deux champs).

Quelle incidence sur la satisfaction au travail ?

Les ressentis du syndrome d'imposteur sont liés à une baisse de la satisfaction au travail et du comportement de citoyenneté organisationnelle, ainsi qu'à un engagement de continuité (continuance engagement) plus élevé : les personnes relevant du syndrome d’imposteur ont le sentiment que quitter l'organisation auraient pour elles des coûts très élevés, parce qu’elles craignent d'avoir des difficultés à trouver des emplois aussi bien rémunérés. Cependant, le soutien social s’avère réduire l'impact négatif des sentiments d'imposteur sur la satisfaction au travail et le comportement de citoyenneté organisationnelle.

Conformément à cette approche en termes de trait de caractère des ressentis du syndrome d'imposteur, la recherche contemporaine considère le vécu des sentiments d'imposteur plutôt en termes de continuum sur lequel les individus ressentent plus ou moins ces sentiments (et non pas en termes de catégories binaires : syndrome / pas de syndrome), en réaction à des facteurs environnementaux.

Dans cette perspective, il n'est donc pas pertinent de se demander combien de personnes peuvent être classées comme souffrant de ce syndrome, car on ne peut pas définir un seuil précis. Ce qui s'avère dysfonctionnel pour quelqu'un peut être vécu différemment par quelqu'un d'autre. Mais étant donné que les personnes ayant obtenu les scores extrêmes sur un continuum d’un échantillon de référence représentatif peuvent généralement éprouver de la souffrance, les taux de prévalence peuvent être estimés à environ 20 % de la population active présentant un risque.

Est-il favorisé par le climat de travail actuel ?

L'importance accrue et l’expression de ressentis (croyances et sentiments) relevant du syndrome de l’imposteur doivent être perçues par rapport aux défis actuels du marché du travail, à l'évolution des mentalités et à l'attention accrue portée à la santé mentale sur le lieu de travail.Dans le même temps, l'influence de la psychologie positive sur le lieu de travail s'est renforcée, introduisant un état d'esprit "yes-you-can" chez les candidats et les employés à une époque où l'excellence et le dépassement de soi sont devenus des valeurs et des objectifs établis et adoptés par beaucoup. De telles évolutions peuvent être une arme à double tranchant pour certains, en particulier pour ceux qui se sentent moins confiants et moins efficaces et qui, en même temps, adoptent une orientation vers l'excellence.

 

Un accompagnement dédié pour y faire face

Apporter du soutien social

Que peut-on faire ? Les recherches menées par l'équipe de Gand ont montré que le soutien social peut atténuer en partie les effets négatifs du sentiment d'être un imposteur, mais qu'il ne les atténuera pas totalement. Dans cette perspective, il est nécessaire de promouvoir une approche plus terre à terre et de faire face à la réalité telle qu'elle est, où souvent, une certaine forme d'insécurité et de complexité fait partie du travail.

Ce n'est que lorsque l'insécurité affecte les performances ou submerge les personnes qu'il y a un problème majeur. En même temps, nous avons tous vu les dégâts et les problèmes au niveau économique et politique associés aux personnes trop confiantes, qui surestiment leurs capacités, s’expriment par des affirmations fortes et font des comportements à risque.

Permettre une meilleure connaissance de soi et des autres

Une connaissance juste et précise de soi et des autres sera un autre élément important de la solution, et cela nécessitera une évaluation des atouts et des pistes de développement des employés, ainsi que de leurs traits de personnalité.

L'Inventaire de la personnalité pour les professionnels (PfPI, Rolland & De Fruyt, 2009, 2022) et l’inventaire de Tendances Dysfonctionnelles-12 (TD-12 ; Rolland et Pichot, 2007) fournissent un ensemble d’informations nécessaires pour discerner d’éventuelles tendances potentielles au syndrome de l’imposteur, dans les évaluations mises en œuvre dans le cadre de la sélection et également de développement personnel pour savoir comment y faire face de manière adéquate en tant que personne.

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Au cours des deux dernières décennies, les organisations ont porté une attention croissante à la question de la diversité, visant à offrir à tous des opportunités de participer, d'exprimer et de développer leur individualité (équité). Les organisations sont également encouragées à s'appuyer activement et stratégiquement sur cette diversité (inclusion) afin que les individus soient reconnus dans leur singularité mais se sentent également liés à la communauté qu’est une organisation. Filip de Fruyt, professeur à l'iniversité de gand (Belgique) et co-auteur des solutions PfPI et TD-12, nous en dit plus.

 

Définition et enjeux du concept de Diversité, Équité et Inclusion (DEI)

Qu’entend-on par DEI ?

La diversité fait référence à l’hétérogénéité et la variété des caractéristiques individuelles, tandis que l'inclusion décrit les actions concrètes et les pratiques quotidiennes dans les organisations pour promouvoir et développer la diversité et en tirer les avantages.

L'équité peut être considérée comme le résultat de politiques et de pratiques d'inclusion efficaces, lorsque l'organisation peut offrir à chacun ce dont il a besoin pour maximiser sa réussite professionnelle. Ces différents processus renvoient au débat sur la "diversité, l'équité et l'inclusion" (DEI) dans le champ des ressources humaines (RH).

La diversité peut être envisagée sous différents angles, en se référant à des caractéristiques plus ou moins observables, telles que l'âge, le genre, la couleur de peau/l'origine ethnique, la religion, l'orientation sexuelle, les contraintes physiques, mais aussi les personnes ayant des antécédents spécifiques (ex-détenus, ...), la neurodiversité ou les différences individuelles générales, telles que la variabilité des capacités cognitives, des traits de personnalité, des intérêts ou des valeurs. La prise en compte de l’hétérogénéité et de la variété des caractéristiques individuelles renvoie donc à un champ beaucoup plus large que la simple prise en compte des différences entre groupes.

Prendre en compte les différences entre les groupes et au sein des groupes

Dans le champ des Ressources Humaines, les discussions sur les enjeux relatifs à la problématique DEI se sont – jusqu’à présent – principalement concentrées sur les différences liées aux groupes, par exemple, en visant une meilleure représentation des femmes dans les conseils d'administration des organisations, en mettant en œuvre des programmes visant à employer des candidats de plus de 50 ans, ou en tirant parti de la créativité d'équipes multiethniques. Cette perspective est tout à fait légitime et patente, car les groupes peuvent attirer l'attention sur leur caractéristique distinctive (Homme/Femme par exemple) et mettre leur représentation dans l'organisation à l'ordre du jour des RH.

Outre les différences entre les groupes, la psychologie différentielle nous a appris que les différences au sein des groupes sont généralement beaucoup plus importantes qu'entre les groupes, lorsque nous parlons par exemple des capacités cognitives, des traits de personnalité, des intérêts et des valeurs.

Si l'on s'intéresse à la DEI dans les organisations, il convient donc de prêter également attention à ces caractéristiques individuelles moins observables. Comme elles sont définies au niveau de l'individu, il y a un risque considérable qu'elles soient négligées dans le débat sur la DEI.

 

Pourquoi les professionnels RH devraient-ils adopter une politique de DEI ?

Une situation sur le marché du travail tendue

La situation actuelle sur le marché du travail : pénurie de candidats, inadéquation entre le profil d’un grand nombre de demandeurs d’emploi et de nombreux postes vacants difficiles à pourvoir, obligera les employeurs à reconsidérer les caractéristiques qu'ils recherchent chez les candidats.

Plutôt que de dresser de longues listes de compétences requises, les professionnels des RH devront réduire leur liste de souhaits à un noyau plus restreint des "must-haves" essentiels pour la réussite dans le poste, dans l'organisation. La "sélection" s'appliquera donc toujours à ce noyau critique de "must-haves".

Compte-tenu des taux actuels de départ à la retraite et de faible activité professionnelle dans de nombreux pays européens, Il est peu probable que la situation du marché du travail évolue rapidement, il est donc préférable de procéder rapidement à cet exercice d'élagage du "noyau commun" en prenant l'avenir (les métiers et les conditions de l’activité professionnelle de demain) en perspective.

Une hétérogénéité bénéfique pour l’organisation

Outre l'évaluation de ces caractéristiques indispensables (« must-haves »), les candidats devront également être décrits en fonction d'un large éventail d'"éléments intéressants", c'est-à-dire certains traits de personnalité et des intérêts, qui – en plus du tronc commun des « must haves » – apporteront l'hétérogénéité et la diversité nécessaires au sein de l'organisation, afin qu'elle puisse s'adapter rapidement lorsque les contextes changent. La représentation d'un large éventail de caractéristiques collectives et individuelles au sein de l'organisation sera essentielle pour son fonctionnement, son agilité et ses performances.

Les quatre caractéristiques fondamentales d'un programmeur de logiciels, par exemple, peuvent être les connaissances et les intérêts en matière de logiciels, les capacités d’analyse, les compétences en matière de collaboration et la capacité à travailler de manière structurée, ordonnée et systématique. Au-delà de cet ensemble de base, il peut être souhaitable de disposer d'un éventail de diverses autres caractéristiques réparties parmi les programmeurs d’une même entité, par exemple des intérêts et des affinités pour la technologie (dans un projet de logiciel pour une entreprise technologique), des intérêts et des affinités de type entrepreneurial (pour assumer des rôles de direction ou des rôles plus commerciaux au sein de l’organisation), ou de l'assurance et des compétences de présentation (lors des interactions avec les clients).

Impliquer tous les membres de l’entreprise dans la DEI

Afin d'être en mesure d'agir sur cette diversité et de l’entretenir et la développer après le recrutement, les plans de développement personnel devront soutenir les employés dans leur trajectoire individuelle de développement professionnel et personnel dans l'organisation.

Il est clair que cela nécessitera une évaluation des intérêts, des traits de personnalité et des compétences des employés, afin que les individus restent employables à long terme et contribuent aux ressources et au potentiel de l'organisation.

La sélection et l'évaluation dans une perspective de développement personnel iront de pair, et devront concerner tous les membres de l'organisation pour réaliser l'équité, en s'appuyant sur la diversité et en utilisant la politique et les pratiques d'inclusion. La mise en œuvre des politiques et pratiques de diversité, d'équité et d'inclusion sera un processus auquel tous les membres de l'organisation devront participer et contribuer, s’ouvrant ainsi management des talents du futur : "Aucun collaborateur n’est laissé pour compte".
 

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Avec le développement du télétravail et du travail hybride, les compétences comportementales des candidats ont pris beaucoup d'importance. Les entreprises recherchent des collaborateurs ayant des capacités d'adaptation, sachant faire preuve d'autonomie et d'agilité, des soft skills qui ne sont pas toujours faciles à évaluer. C'est pourquoi, les recruteurs sont amenés à utiliser de nombreux tests, dont le test de personnalité. Quels sont les avantages de ce type de test pour l'entreprise et le candidat ? Comment l'utiliser dans le processus de recrutement ? Explications.

 

Définition d'un test de personnalité

Le test de personnalité est une épreuve comportant une série de questions dont l'objectif est l'analyse de la personnalité d'un individu. Fréquemment utilisé comme test de recrutement, il consiste plus précisément à évaluer les traits dominants du caractère d’une personne, son profil comportemental dans le milieu professionnel, et, parfois, ses motivations et ses valeurs.

 

Les types de tests édités par Pearson TalentLens

• PfPI : inventaire de personnalité au travail et mesure de la stabilité émotionnelle : il décrit la personne évaluée selon le modèle des cinq facteurs de personnalité, issu de la théorie des Big Five.
• SOSIE : outil de référence, il donne des indications sur la personnalité, les valeurs ou les sources de motivation de la personne.
• TD-12 : inventaire des tendances dysfonctionnelles de la personnalité, afin de réduire le risque d’embaucher des candidats présentant des tendances à produire des comportements inadaptés.

Tous nos tests sont fiables et répondent à des règles déontologiques. Chacun d’entre eux répond à des critères psychométriques précis, gages de leur fiabilité : fidélité, validité, pouvoir discriminant. Ces tests professionnels, qui sont des marques déposées, peuvent être utilisés par des psychologues, des professionnels des ressources humaines. Ils se présentent sous différents formats : affirmations à classer, quiz, questionnaire...

 

Les avantages d'un test de personnalité en contexte de recrutement

Dans le cadre d'un recrutement, le test de personnalité présente de nombreux atouts, à la fois pour l'entreprise et pour le candidat.

Objectiver un entretien

Les tests de personnalité permettent d'aller au-delà de la candidature écrite et de découvrir des traits de personnalité qui n'apparaissent pas sur le CV, avant ou après un entretien. Grâce à ce genre d'outils, l'évaluation de la personnalité d'un candidat est affinée. De plus, vous pouvez vérifier un mode de fonctionnement ou un aspect de la personnalité qui ne conviendrait pas ou sur lequel vous avez des doutes. Par exemple, le TD-12 évalue les tendances dysfonctionnelles qui pourraient se révéler bloquantes pour occuper certains types de postes (management, transport, manipulation de produits dangereux, traitement de données sensibles, métiers de la sécurité, fonctions avec port d’arme…).
Un autre avantage de faire passer un test de personnalité est d'éliminer les biais cognitifs, ce qui objective le recrutement. De plus, cela évite de recruter sur sa simple intuition, qui peut être trompeuse. Enfin, grâce aux tests standardisés, les candidats sont évalués avec équité.

Donner sa chance à tous les candidats (soft skills vs hard skills)

Avec l'accélération de la digitalisation et l'apparition de nouveaux métiers, certaines compétences techniques (hard skills) deviennent rapidement obsolètes. C'est pourquoi, les compétences comportementales sont de plus en plus valorisées, car elles participent à la performance de l'entreprise. Ainsi, 62 % des dirigeants et cadres avec des responsabilités managériales sont prêts à recruter un candidat principalement sur ses compétences comportementales*. De fait, il est essentiel de pouvoir les évaluer, ce qui, en outre, possède plusieurs avantages :

• L'inclusion

Utilisé pour mesurer les soft skills, le test de personnalité favorise des recrutements plus inclusifs en donnant leurs chances aux candidats moins diplômés. De plus, à compétences techniques plus ou moins égales (hard skills), le candidat dont les soft skills sont le plus en adéquation avec le profil du poste ouvert a plus de chances d'être retenu.

• La diversité

Un questionnaire de personnalité aide à détecter différents types de personnalité parmi les candidats, ce qui évite de recruter des clones et permet de constituer des équipes harmonieuses et riches de profils variés. En comprenant à quel type de profil psychologique appartient chaque candidat, le recruteur peut dépasser ses préjugés et diversifier ses recrutements en étant plus inclusif. Cette diversité est un critère essentiel car elle est aussi source d'innovation et de performance pour l'entreprise.

S'assurer que la personnalité est en adéquation avec le profil du poste et les valeurs de l'entreprise

Si le test de personnalité apporte des informations contribuant à objectiver l'entretien d'embauche, il permet également d'identifier les profils de personnalité qui correspondent le mieux au poste.

• Le profil idéal pour le poste

Les tests aident à cerner la personnalité du candidat en s'appuyant sur des critères difficilement observables en entretien. Par exemple, dans les métiers du secteur social, l'empathie est souvent un pré-requis, que seul le test de personnalité est capable de repérer d'emblée. De même, pour recruter un commercial, le test peut vous aider à trouver le bon profil pour votre entreprise : un type de personnalité extravertie, une personnalité dynamique, avec une aptitude à communiquer, tout en étant capable de suffisamment d'écoute pour analyser les besoins du client.
Recruter le profil idéal pour un poste apporte des bénéfices à la fois à l'entreprise, en permettant d'éviter le turn-over, et au nouveau salarié, qui garde sa motivation intacte, tout en boostant sa productivité.

• Des valeurs en synergie

Le fait qu'un candidat possède en théorie les compétences nécessaires pour occuper un poste ne suffit pas à le recruter. En effet, il est nécessaire de déterminer son profil et sa personnalité au travail, afin de vérifier qu'il correspond vraiment à la culture d'entreprise et qu'il parviendra à bien s'intégrer. Pour ce faire, le SOSIE 2nd Generation est l'outil idéal. Comprendre les valeurs du candidat permet d'appréhender toutes les facettes de sa personnalité et de prédire ses comportements à venir, ce qui évite également une rupture de contrat prématurée.
Par exemple, si les valeurs d'une entreprise sont l'innovation et la créativité, une personne avec un tempérament conformiste, méthodique et résistante au changement ne fera pas l'affaire. Si une entreprise prône une culture du chiffre et des résultats, il est déconseillé de recruter quelqu'un qui privilégie la qualité (par opposition à la quantité) et a besoin de prendre son temps pour son bien-être au travail.

Accélérer et sécuriser la prise de décision

En permettant de cerner le profil qui correspond le mieux au poste à pourvoir, ce type de test réduit le risque d'erreurs de recrutements, avec le coût qu'elles impliquent pour l'entreprise.
Si vous recherchez un type de personnalité précis, la passation de tests avant l'entretien vous fera gagner beaucoup de temps lors de l'étape de présélection des candidats. Vous pouvez ensuite compléter les tests avec un échange sur les résultats, en particulier sur certains traits dominants de la personnalité du candidat.

Lorsqu'il s'agit de recruter un cadre, l'erreur de casting peut coûter cher. Le test de personnalité permet d'appréhender la personnalité profonde du candidat. Ainsi, le PfPI évalue, dans le domaine de la stabilité émotionnelle, la vulnérabilité à l'anxiété, la confiance en soi, la vulnérabilité du stress et la tolérance à la frustration, c'est-à-dire la capacité à contrôler ses émotions négatives. Ce type de test permet de déterminer si le manager que l'on souhaite recruter possède un certain leadership, une personnalité agréable dans ses interactions sociales, une personnalité équilibrée et optimiste, à la fois ferme et empathique, ou encore, un comportement stable afin de gérer le changement sans y mettre trop d'affect.

Améliorer l'expérience candidat

Passer un test de personnalité présente également certains avantages pour l'individu qui postule. En effet, le compte rendu lui permet de mieux se connaître, voire de découvrir des traits de caractère qu'il ne soupçonnait pas, surtout s'il s'agit d'un junior en recherche d'emploi. Parfois, le résultat s'avère bluffant pour un candidat, dans la mesure où il peut refléter sa personnalité avec précision et confirme ce que la personne sait déjà.

Bien se connaître permet au candidat de travailler la manière de se présenter et, s'il intègre l'entreprise, de faire attention à ses « faiblesses ». Par exemple, s'il a tendance à être autoritaire, sans doute peut-il mettre en place des actions plus collaboratives dans sa façon de travailler. De plus, si l'issue de l'entretien n'est pas positive pour cette fois, connaître ses qualités permet de les valoriser lors d'une prochaine candidature.

Optimiser la marque employeur

Du côté de l'entreprise, connaître les points forts, les préférences, et les motivations d'une nouvelle recrue permet de mieux l'accompagner durant la phase d'onboarding. De plus, dans la mesure du possible, on peut lui confier un projet qui correspond à sa personnalité et à ses intérêts professionnels.

Offrir une expérience candidat positive contribue à valoriser la marque employeur. En effet, les témoignages et avis favorables des candidats, ou des anciens salariés, développent l'e-réputation et l'attractivité de l'entreprise. De fait, cette dernière améliore l'engagement des candidats, ainsi que son taux de rétention.

 

Comment l'intégrer dans le processus de recrutement ?

Les recruteurs peuvent recourir au test de personnalité de différentes manières.

Systématiquement ou ponctuellement ?

En tant que DRH, vous pouvez choisir d'intégrer de manière systématique le test de personnalité à votre processus de recrutement.
Cependant, vous pouvez aussi n'y recourir que ponctuellement, uniquement pour les candidats en short list. Tout dépend de votre stratégie de recrutement et du contexte. En effet, en fonction des postes à pourvoir, du statut (cadre ou ouvrier), des missions à réaliser (en équipe, avec des responsabilités), du volume de candidatures, des tensions sur le type de métier, le type de personnalité n'est pas toujours un critère prioritaire. Ainsi, sur les métiers techniques où les candidats sont difficiles à trouver, comme chaudronnier, plombier, peintre, couvreur... les compétences techniques et l'expérience sont privilégiées. En cas de doute, le test de personnalité pourra servir ponctuellement d'aide à la décision.

À quel moment ?

• Avant l'entretien : le test de personnalité facilite la présélection des candidatures puisqu'il apporte des informations supplémentaires pour affiner la première analyse des CV. Cette étape est particulièrement recommandée pour les recrutements volumiques car elle permet de gagner du temps. Si les résultats du test correspondent au profil recherché, le recruteur peut s'appuyer sur le compte rendu, lors de l'entretien, pour approfondir les dimensions de la personnalité du candidat.
• Après l'entretien : le recruteur utilise ce type de test pour affiner son jugement et compléter sa première impression, pour mieux cerner la personnalité du candidat et donc pour confirmer ou infirmer les éléments de personnalité mis en avant précédemment.
  Lorsque le test de personnalité est réalisé après le premier entretien, il est souvent suivi d'un second entretien au cours duquel le recruteur restitue les résultats et s'en empare pour inciter le candidat à développer certains traits de sa personnalité.

Informer le candidat

La loi oblige le recruteur à informer le candidat de la mise en place d'évaluations comme les tests de recrutement. De même, il doit en préciser les objectifs et leurs conditions de passation.
« Les informations demandées, sous quelque forme que ce soit, au candidat à un emploi ne peuvent avoir comme finalité que d'apprécier sa capacité à occuper l'emploi proposé ou ses aptitudes professionnelles » (art.1221-6 du Code du travail). L'évaluation, ici le test de personnalité, doit avoir un lien direct avec le poste à pourvoir.

La personne est libre de refuser mais elle voit alors ses chances d'être recrutée fortement compromises... Si l'employeur est tenu de respecter certaines obligations légales, le candidat doit également remplir le test en faisant preuve de bonne foi.
Enfin, le fait d'être informé contribue à réduire le stress du candidat et améliore la fiabilité des résultats.

Effectuer une restitution

Les résultats des tests doivent rester confidentiels au sein de l'entreprise, mais être transmis au candidat. En pratique, ils sont communiqués généralement au cours d'un entretien de restitution et sont accompagnés d'un rapport où figure un bilan de personnalité.

Outil de dialogue entre le candidat et le recruteur, le test de personnalité représente également une aide à l'évaluation et au recrutement. Ainsi, si l'entreprise décide de retenir un candidat malgré certains points faibles au regard du poste visé, elle peut mettre en place un coaching pour faciliter l'onboarding de la nouvelle recrue.

Ainsi, le test de personnalité facilite l'évaluation des candidats et sécurise les recrutements. En aidant les candidats à mieux se connaître et au recruteur à mieux connaître les autres, il permet de mettre en place un accompagnement adapté des nouvelles recrues pour transformer la période d'essai !
 

*Source : https://www.michaelpage.fr/advice/tendances-de-march%C3%A9/soft-skills-le-savoir-%C3%AAtre-nouvelle-cl%C3%A9-de-l%E2%80%99employabilit%C3%A9

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Questionnaire de personnalité, test de logique, évaluation du quotient intellectuel, QCM de culture générale, le test psychotechnique se présente sous différentes formes, avec pour objectifs d'apprendre à se connaître et/ou d'évaluer les aptitudes des candidats. Ainsi, à l'heure où les soft skills prévalent, de plus en plus d'entreprises demandent à leurs candidats de réaliser des tests lors du processus de recrutement, mais aussi à leurs collaborateurs. Comment utiliser ces nombreux tests ? Quels sont leurs avantages ? Voici de bonnes raisons de les intégrer à vos processus RH.

 

Définition d'un test psychotechnique

Utilisé pour la sélection et l’orientation professionnelles, le test psychotechnique sert à mesurer les aptitudes logiques, verbales et numériques d'un individu, mais aussi la personnalité, les motivations et comportements professionnels.

Les catégories de tests

En psychologie du travail, le test d'aptitudes côtoie les tests de personnalité, les tests d'intelligence et les tests de mise en situation ou tests projectifs.
Parmi les différents types de tests existants, on distingue, entre autres, l'inventaire de personnalité (SOSIE, PfPI), les tests d'aptitudes intellectuelles (DAT™ NEXT GENERATION, WATSON-GLASER™ III), le questionnaire des motivations et des intérêts professionnels (MOTIVA), le questionnaire 360° (TALENT ZOOM), démarche d’analyse et de développement des pratiques managériales et des comportements professionnels par feedback.

Des tests pour quelles situations ?

Les tests psychotechniques sont utilisés dans diverses situations de la vie personnelle et professionnelle, notamment pour un bilan de compétences. Dans le cadre d'un processus de recrutement, nombreux sont les postulants qui doivent passer un test psychotechnique.

Pour l'orientation professionnelle

Les psychologues des centres d'information et d'orientation, des centres de bilan de compétences ont couramment recours aux tests psychotechniques pour accompagner leurs clients dans leur projet professionnel.

Faire un test de personnalité, ou encore évaluer ses motivations et intérêts professionnels, permet d'identifier les grands axes du profil d'un individu, ses centres d'intérêt, ses valeurs, ses prédispositions pour les métiers manuels ou intellectuels, son tempérament créatif ou scientifique, sa capacité à travailler seul ou en équipe etc.

Pour certains concours administratifs

La fonction publique hospitalière, par exemple, a mis en place des tests de sélection au concours infirmier. Dans le cadre de la préparation au concours, certains sites proposent des tests psychotechniques gratuits pour réviser et/ou s'entraîner afin de développer ses réflexes logiques (exercices pour la préparation aux tests comme « trouvez l'intrus », les « dominos », exercices de calcul mental, de logique numérique, de raisonnement verbal etc.)

Pour l'accès à certains métiers

Pour exercer des métiers spécifiques comme conducteur de train, les candidats sont soumis à des tests techniques et tests psychologiques ciblés. Les tests d'aptitudes mesurent notamment la capacité de concentration, la résistance au stress ou encore les capacités cognitives.
Quant au processus de sélection d'Air France, l'un des plus exigeants, il comprend des épreuves psychotechniques difficiles, avec des séries de suites logiques, ainsi que des entretiens collectifs et individuels, le tout sur deux journées !

Pour récupérer son permis de conduire

En cas d'infraction grave au code de la route, un automobiliste peut être condamné à une annulation ou à une invalidation du permis de conduire. Lorsque la durée de suspension du permis de conduire est supérieure à six mois, l'automobiliste doit obligatoirement passer un examen psychotechnique, en plus de l'examen médical. Le test psychotechnique évalue les aptitudes psychomotrices du conducteur qui sont mobilisées pendant la conduite, en particulier la capacité à traiter l'information et le temps de réaction. Pour récupérer son permis suspendu, le conducteur doit ensuite se soumettre à une visite médicale, à l'issue de laquelle un médecin agréé décide de son aptitude à la conduite. L'automobiliste doit avoir réussi les tests et obtenu un avis médical favorable pour entamer les démarches administratives nécessaires à la récupération de son permis à points.

 

Les avantages d'un test psychotechnique

La fiabilité scientifique

Les tests psychotechniques permettent d’évaluer un individu, en s'appuyant sur une approche statistique objective. Dans le cadre de sa validation scientifique, le test psychotechnique doit faire l'objet d'un étalonnage pour pouvoir situer une personne par rapport à un échantillon représentatif de la population, avec des critères tels que l'âge, le genre, le niveau d'étude etc.

L'efficacité de ces outils est garantie par trois critères : la fidélité (résultats et scores similaires si le test est passé à plusieurs reprises par la même personne), la validité (l'utilité et la performance spécifique du test), et la sensibilité (le pouvoir discriminant qui distingue les individus entre eux).
Il est fortement recommandé de compléter les tests par un entretien de restitution, conduit par un psychologue ou une personne formée aux outils.

Objectiver la prise de décision

De la personne qui passe le test

Dans de nombreuses circonstances, passer des tests psychotechniques peut être déterminant lorsqu'il s'agit de faire un choix. En matière d'orientation professionnelle ou de bilan de compétences, par exemple, les tests permettent d'identifier vos compétences, vos intérêts, votre personnalité au travail, le(s) métier(s) qui vous correspond(ent) le mieux etc. De même, quand il s'agit de postuler, une mise en situation professionnelle vous aide à vous projeter ou non sur le poste à pourvoir.

Du côté des recruteurs

En cas de doute ou de manque d'informations sur un candidat, les tests représentent des outils d'aide à la décision, souvent plus parlants qu'un simple CV, avec des éléments concrets, impartiaux, et, dans certains cas, chiffrés. Par exemple, les tests de raisonnement logique permettent d'évaluer la réactivité, la capacité d'analyse et l'aptitude à résoudre les problèmes. De plus, lors de la restitution, les résultats des tests représentent une base d'échange approfondi, avec des items, sur les aptitudes du candidat, ainsi que sur ses principaux traits de personnalité. Ainsi, les différents tests constituent un support d'informations supplémentaires, pour confirmer ou infirmer votre toute première impression.

Du fait de la loi

En matière de recrutement, l'utilisation des tests est encadrée par la loi et doit répondre à des objectifs en lien avec les aptitudes recherchées pour le poste. De fait, les informations demandées doivent être pertinentes et ne concerner que l'emploi visé. Enfin, un test psychotechnique ne suffit pas à lui seul à recruter et doit être complété par un entretien individuel.

Sécuriser et accélérer les process RH

La fiabilité scientifique des tests conduit à une analyse objective et qualitative, tout en permettant de gagner du temps dans le processus de recrutement et autres process RH comme la gestion des talents. Un questionnaire de personnalité peut faire partie intégrante du processus de recrutement d'un cadre mais aussi n'être utilisé qu'en fin de process pour un recrutement classique, comme outil d'aide à la décision.

L'autre avantage de faire passer des tests est que cela réduit également les délais de recrutement pour les candidats et évite la déperdition des talents. Très pertinents en cas de recrutements volumiques, les tests accélèrent et sécurisent les process RH en réduisant le risque d'erreurs de recrutement et les coûts qu'elles engendrent.

 

Les avantages d'un test pour le recrutement

Organiser ou passer un test de recrutement présente de nombreux avantages pour toutes les parties prenantes.

Améliorer l'expérience candidat

Effectuer des tests permet au candidat de vérifier de son côté que son profil convient au poste proposé et qu'il ne perd pas son temps à y postuler. Passer un test de personnalité lui permet d'identifier ou de confirmer ses traits de caractère. De même, il peut tester son savoir-faire et son appétence pour le poste, avec une épreuve pratique de mise en situation. La passation de tests permet donc de mieux se connaître, de repérer aussi bien ses points forts que ses points de vigilance, et d'évaluer ses facultés à tenir le poste sur lequel on postule. Un atout pour l'expérience candidat.
De son côté, en recueillant des informations complètes sur le candidat, l'employeur peut l'accompagner au mieux dans la phase d'onboarding, une période cruciale pour la rétention des talents.

Sécuriser la prise de décision

Sur certains postes techniques ou fonctions d'encadrement, les candidats doivent passer une batterie de tests, avant l'entretien d'embauche. Ces outils contribuent en effet à objectiver le recrutement, grâce aux informations concrètes et fiables qu'ils délivrent et qui ne figurent pas toujours dans le CV et la lettre de motivation. De plus, ils permettent d'éviter les biais cognitifs et la discrimination, même inconsciente.
Afin de ne pas alourdir le processus de recrutement, il est possible de faire passer un test uniquement aux postulants en short list, notamment pour départager deux candidats de même niveau. Le SOSIE, par exemple, renseigne le recruteur sur les traits de personnalité du candidat pressenti et sur ses valeurs. De fait, les résultats d'un test, scientifiquement prouvés, confortent le recruteur dans sa prise de décision, quelle qu'en soit l'issue. Toutefois, pour évaluer les candidats de manière optimale, il est recommandé de croiser toutes les sources d'information (CV, lettre, tests, entretien de recrutement).

S'assurer du profil du candidat avec les attendus du poste et réduire le turnover

Faire passer des tests permet au recruteur de s'assurer de l'aptitude d'un candidat à occuper un poste déterminé, à plus ou moins long terme. Il s'agit de vérifier que son profil répond aux attentes du poste à pourvoir, à la fois au niveau du savoir-faire (hard skills) et des compétences comportementales (soft skills). Parmi les tests utilisés par les entreprises figure le Watson-Glaser™ III, qui évalue la pensée critique des candidats amenés à manager et donc à prendre des décisions. Les vendeurs ou commerciaux peuvent également être testés de manière ciblée sur leur comportement en situation professionnelle (relation avec le client, gestion des conflits...).
De plus, tester les candidats sur leurs soft skills, c'est s'assurer de leur engagement, avec pour corollaire de réduire le turnover et les coûts associés aux erreurs de recrutement.

Une connaissance approfondie du potentiel du candidat

Faire passer une série de tests pour une embauche permet d'obtenir des éléments qui ne figurent pas sur le CV, et d'approfondir sa connaissance du candidat. Des tests de recrutement comme le PFPI, par exemple, mesurent l'efficacité professionnelle et le potentiel de vos futurs collaborateurs. En tant que recruteur, il vous est possible d'évaluer la capacité du candidat à se projeter sur le poste et à envisager, en partie, son évolution professionnelle. Comment cette personne s'intégrera-t-elle dans l'équipe en place ? Comment est-elle susceptible d'évoluer dans l'entreprise ? Est-elle capable d'innover ? De faire évoluer les collaborateurs et/ou l'entreprise ?

Connaître le potentiel d'un candidat répond à des enjeux RH stratégiques, avec une approche à plus long terme de la gestion des compétences.

 

Les avantages pour le développement des collaborateurs

Les tests psychotechniques représentent également des outils stratégiques pour les DRH, en interne. Utilisés pour évaluer les collaborateurs déjà en poste, ils permettent d'agir sur leur développement professionnel.

Identifier et développer le potentiel managérial

Vous pressentez l'un de vos salariés pour un poste d'encadrement ? Vous avez la possibilité de tester l'aptitude à manager de votre collaborateur. Il s'agit non seulement d'identifier son potentiel managérial, son style de management, mais encore de l'accompagner sur ses points de vigilance et de lui proposer, si besoin, une formation personnalisée.
Le questionnaire à 360° est un exemple de test pertinent pour analyser ce potentiel de manière objective. Le salarié s'auto-évalue puis est évalué par les autres collaborateurs, sans notion stricte de hiérarchie. L'avantage est de croiser les points de vue et d'offrir des axes d'amélioration à l'intéressé.

Identifier et développer les compétences des salariés

D'une manière générale, les tests optimisent la gestion des ressources humaines, en aidant vos collaborateurs à repérer leurs points forts et leurs points d'amélioration, tant au niveau des soft skills que des hard skills.
Un test approfondi comme le GOLDEN Personality Profiler™ permet à un salarié d'identifier son mode de fonctionnement, d'appréhender les interactions avec le reste de l'équipe, et aussi d'être acteur de son propre développement. Pour une analyse exhaustive, un test tel que Motiva individual 2 contribue à comprendre les motivations au travail des salariés et facilite les pratiques managériales.
En parallèle, le fait que les salariés passent des tests profite également à l'entreprise qui peut ainsi mettre en place une cartographie des compétences dont elle dispose, ou talent review. À moyen terme, la gestion des talents s'en trouve améliorée et la performance de l'entreprise accrue.

Accompagner la mobilité interne ou externe

L'entretien professionnel, qui est axé sur le projet du collaborateur, est l'occasion pour le N+1 d'entendre un souhait de mobilité professionnelle ou de proposer une promotion au salarié. Un manager qui fait passer des tests psychotechniques à un collaborateur pourra par la suite mieux l'accompagner dans son parcours professionnel et mettre en place les actions adaptées, si besoin : formation, bilan de compétences, VAE, promotion...
Ainsi, évaluer les aptitudes d'un salarié à occuper un nouveau poste sécurise la mobilité professionnelle. Cela permet également aux responsables des ressources humaines d'anticiper les mouvements d'effectifs, d'ajuster le plan de développement des compétences de l'entreprise, tout en optimisant l'expérience collaborateur.

Améliorer l'expérience collaborateur

Mieux connaître vos salariés, c'est comprendre les différentes facettes de leur personnalité, leur motivation au travail, leurs capacités cognitives et comportementales, ou encore leur intelligence émotionnelle. Grâce aux tests psychotechniques, vous obtenez cette vision globale qui permet d'agir sur la montée en compétences, l'évolution de carrière, l'épanouissement et la satisfaction au travail, tout ce qui contribue à donner du sens au travail et participe à la reconnaissance.
Tous ces éléments sont autant de leviers pour la rétention des talents et la fidélisation de vos collaborateurs.

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Notre questionnaire de motivations et d'intérêts professionnels MOTIVA revient à la rentrée avec de nombreuses nouveautés : de nouveaux métiers ajoutés, une nouvelle interface et des nouvelles fonctionnalités. À découvrir ci-dessous ! 

 

Plus de métiers, plus de possibilités 

Ce n'est pas moins de 635 nouvelles professions qui ont été ajoutées à la base des métiers. Aujourd'hui, MOTIVA propose une base de 2414 professions, avec pas moins de 15 000 liens externes afin d'en savoir plus sur chacune de ces fonctions. 

Parmi les nouvelles professions, vous pourrez retrouver : Biologiste médical, Coach Agile, Data storyteller, Marin-pompier·ère, Consultant·e en bilan de compétences, Coordinateur·rice d'intimité, Développeur·euse XR (Extended Reality), Ingénieur·e PLM, Ethical Sourcing Officer, Consultant·e SAI, Infirmier·ère coordinateur·rice, et bien d'autres...

À cela s'ajoutent, 1000 liens vidéos supplémentaires, permettant de découvrir en images ces différents métiers.

 

De nouvelles fonctionnalités

La plateforme de la solution a été également entièrement revue avec une toute nouvelle interface et l'ajout de nombreuses fonctionnalités : 

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De plus en plus de managers adoptent une posture de « manager-coach ». À l’exemple de Thibaud Michel et Jérémy Duris, dirigeants et co-fondateurs de Twinin, agence de marketing RH, qui ont évolué vers ce mode de management encourageant l’autonomie, la responsabilisation, le bien-être de leurs équipes au service d’une meilleure performance et d’un engagement naturel de chacun dans l’évolution de l’entreprise. Ensemble, ils reviennent sur la nature et les atouts de cette posture.

 

Comment définiriez-vous ce qu'est un "manager-coach" ?

Le “manager-coach” intervient sur des sujets ponctuellement pour apporter son expertise, non pas sous forme de solutions toutes prêtes, mais avec des questions et orientations qui poussent ses collaborateurs à apprendre, pour être in fine plus autonomes.

 

Comment devenir un manager-coach ?

Il existe forcément des formations, mais on devient “manager-coach” déjà avec de l’expérience, car il en faut nécessairement un minimum pour appréhender les situations et les sujets auxquels il va faire face, mais aussi et surtout par ses soft skills. On a besoin de patience, de bienveillance, et d’avoir de l’intérêt pour les autres, de vouloir les faire grandir et ne pas vouloir être le sauveur de toutes les situations.

 

Comment adopter cette posture au quotidien avec les équipes ?

Tout d’abord en se rendant disponible. Mais avant tout en expliquant à ses collaborateurs quel est le rôle du manager-coach, son utilité, dans quelles conditions et dans quel but il intervient. Dans notre cas, nous avons expliqué à nos équipes que nous n’étions pas toujours les décideurs, que notre but n’était pas d’imposer les actions ou solutions mais d’en être les “déclencheurs” lorsque ça patine. Nous ne sommes pas toujours les mieux placés pour apporter des solutions, car le principal intéressé a souvent plus d’informations sur la situation/la problématique pour y apporter une solution. En revanche, avoir un œil extérieur permet de se (re)poser les bonnes questions et avancer plus sereinement. 

 

Pourquoi avoir fait ce choix de management chez Twinin et vous être détourné du management traditionnel ?

Twinin a bientôt 12 ans. Nous avons créé la société à respectivement 25 et 27 ans. Nous avons naturellement évolué avec notre boite et avons souvent été à l’initiative de nouvelles formes d’entreprises. Les collaborateurs qui sont passés chez Twinin nous ont beaucoup appris, car nous avons eu à manager des juniors mais surtout des personnes de notre âge, et des séniors. Nous avons donc oscillé entre “laisser des collaborateurs autonomes pensant qu’ils n’avaient pas besoin de cadre” à “imposer des process” pour compenser les loupés auxquels on a fait face. Il y en a eu pas mal d’autres ! (rires).

La position de manager-coach est arrivée assez naturellement avec (et grâce à) une organisation et une équipe qui l’ont permis. Une organisation en silo où 1 personne ne fait plus 1000 tâches mais devient spécialiste de tâches dans son segment (Avant-vente, onboarding, conseil, après-vente, etc.) Et une équipe câblée pour, c’est-à-dire mature, bienveillante, responsable et ambitieuse.

Résultat, nous avons nous aussi, en tant que co-fondateurs, trouvé notre place dans cette organisation, à ne plus devoir/vouloir tout faire, mais n’être que sur les segments sur lesquels nous étions compétents. Par conséquent, nous sommes devenus managers-coachs avec toute l’humilité que cela demande. Faire apprendre et grandir les collaborateurs, développer leur sens des responsabilités. Tout cela pour finalement être plus performants ensemble et développer la société, chacun à nos postes.

 

Comment avez-vous géré cette transition ?

Comme toutes les autres ! (rires) Plus sérieusement, ça s’est imposé naturellement à nous grâce à la nouvelle organisation que nous avons mise en place en 2019.
Nous voulions que chaque collaborateur puisse savoir sur quoi il intervenait précisément et en quoi ça rendait son job indispensable dans l’entreprise.
Quand chacun est à son poste, on peut aussi l’être. Et en étant à notre poste, nous avons pu nous positionner comme coachs. Jérémy en automatisation médias et moi en marque employeur.

 

Croyez-vous aux bénéfices à long terme de la posture de "manager-coach" ou s'apparente-t-elle à un effet de mode ?

Avec tout ce que nous venons de dire, nous ne pouvons pas croire que nous puissions devenir manager-coach par mode. On ne parle pas d’un job, mais d’une posture. Alors oui il a toujours existé des jobs à la mode qui finissent par disparaître ou n’exister que dans des start-up qui ont levé des fonds (responsable du bonheur par exemple), mais la posture de manager-coach s’apparente à du bon sens.

Nous croyons à vrai dire qu’elle a toujours existé, au travers de personnalités dont c’était la façon de manager. Certes, cette posture est actuelle car, aujourd’hui en phase avec ce qu’attendent les collaborateurs. Mais c’est une posture qui va perdurer car les collaborateurs qui auront eu à évoluer dans des structures la pratiquant, ne pourront plus revenir à un modèle classique de management.

 

Quels retours des collaborateurs avez-vous depuis que vous avez adopté ce mode de management ?

C’est difficile de répondre à cette question car nous n’avons pas adopté cette posture brutalement. Il n’y a pas eu de rupture avec un avant et un après.

Depuis toujours, nous parlons régulièrement à nos équipes pour leur donner l’orientation que prend la structure, la vision que nous avons du marché et de notre business. La posture de manager-coach en a fait partie. Les équipes n’ont pas appris du jour au lendemain que nous étions disponibles pour les faire grandir, mais nous avons en effet commencé par préciser que nous ne voulions plus être les décideurs de toutes les situations, ni des donneurs d’ordre, que chacun devait pouvoir être responsable de son job, mais que pour ce faire, nous étions là pour les accompagner et leur donner tous les tips nécessaires.

 

Quels impacts observez-vous sur la productivité de votre organisation ?

Une fois encore, la réponse est diluée car nous observons une franche évolution de la productivité depuis la nouvelle organisation en silo, dans laquelle nous sommes véritablement devenus manager-coach. Donc, cela ne peut pas être dû qu’à la posture de manager-coach…!

 

Ce mode de management contribue-t-il a une meilleure qualité de vie au travail ?

Oui ! En étant responsable, on s’assure que son job est mieux fait. On ne peut pas se reposer sur quelqu’un d’autre pour qu’il soit fait. En revanche, on peut s’appuyer sur des personnes pour être sûr de bien le faire ou mieux le faire. Et ça, ça change tout.

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L’employabilité est un concept qui tend à devenir une problématique centrale dans la dynamique du marché du travail. Parce que les soft skills sont des éléments centraux de l’employabilité, la question de la mesure fiable de ces compétences se pose. Les outils psychométriques semblent les plus appropriés pour rendre compte d’un profil de compétences au service de l’employabilité. Guillaume Demary, docteur en psychologie et Concepteur et développeur d’outils psychométriques chez Pearson TalentLens, nous livre son éclairage sur le sujet.

 

L’employabilité : un enjeu RH plaçant l’individu au cœur du marché du travail

Concept étudié depuis plusieurs décennies, l’employabilité a fait l’objet de plusieurs définitions. Ainsi, pour Hillage et Pollard (1998) : « En termes simples, l'employabilité consiste à être capable d'obtenir et de conserver un travail. Plus globalement, l'employabilité est la capacité de se mouvoir de manière autonome sur le marché du travail pour réaliser son potentiel grâce à un emploi durable ». Cette définition, très générale, permet de comprendre l’importance du concept en tant que possibilité de s’adapter à un marché du travail en constante évolution.

Il est toutefois intéressant de connaître et comprendre les leviers existants qui permettent d’accéder à cette employabilité. Une définition de Hinchcliffe (2001) indique ainsi : « l’employabilité se définie par avoir un ensemble de compétences, de connaissances et d'attributs personnels qui rendent une personne plus susceptible de sécuriser et de réussir dans la profession qu'elle a choisie ». Grâce à cette définition, on comprend que l’individu est au cœur de l’employabilité, que cela soit par ses connaissances, les compétences qu’il a acquises et certains attributs qui lui sont propres, telle la motivation ou les intérêts (Fenouillet, 2016).

 

Les soft skills : compétences essentielles pour rester employable

Il est possible de modéliser les facteurs influençant l’employabilité. Ainsi, Pool et Sewell (2007) considèrent que l’expérience, les degrés de connaissances, les soft skills, l’intelligence émotionnelle ainsi que le développement et la formation tout au long de la carrière sont des facteurs clés, fonctionnant de concert pour améliorer l’employabilité.

De ce fait, c’est un enjeu important aussi bien pour les nouveaux diplômés entrant sur le marché du travail que pour les professionnels en transition et à la recherche soit d’une reconversion, soit d’un développement de carrière au sein de leur entreprise (Harvey, 2001 ; Guilbert et al., 2016). Si l’expérience et la formation au sein de l’entreprise sont des facteurs avantageant les professionnels sur les jeunes diplômés, les soft skills sont des compétences essentielles et utiles dès la sortie du diplôme (Andrew & Higson, 2008).

Les soft skills incontournables pour booster son employabilité

Les compétences comportementales sont généralisables à la plupart des métiers proposés sur le marché du travail et sont capitales à une bonne employabilité. Au-delà des hard skills, à savoir les compétences métiers, on comprend donc que l’employabilité se base essentiellement sur les capacités des individus à pouvoir s’intégrer et s’adapter à un marché du travail évoluant rapidement.

Une liste non exhaustive des soft skills attendues :

• Professionnalisme ;
• Fiabilité ;
• Capacité à faire face à l'incertitude ;
• Capacité de travailler sous pression ;
• Capacité de planifier et de penser stratégiquement ;
• Capacité de communiquer et d'interagir avec les autres, soit en équipe, soit par la mise en réseau ;
• Compétences en communication écrite et orale ;
• Compétences en technologies de l'information et de la communication ;
• Créativité et confiance en soi ;
• Bonnes capacités d'autogestion et de gestion du temps ;
• Une volonté d'apprendre et d'assumer des responsabilités (Elias & Purcell, 2004).

La motivation : autre facteur à prendre en compte

La motivation, définie comme étant une « force intra-individuelle protéiforme, qui peut avoir des déterminants internes et/ou externes multiples, et qui permet d’expliquer la direction, le déclenchement, la persistance et l’intensité du comportement » (Fenouillet, 2016) est un facteur non négligeable de l’employabilité, permettant, au-delà des capacités de l’individu, de comprendre la probabilité que celui-ci adhère et mette en place les comportements adéquats pour rester efficace dans son métier. Il est donc conseillé de connaître les motivations et les intérêts (Schiefele, 1991).

 

Comment mesurer les soft skills afin d’accompagner l’employabilité pour les individus et les entreprises ?

Sachant l’importance de l’employabilité sur le marché du travail, il est nécessaire que des mesures fiables soient mises en place pour aider les individus, qu’ils soient des nouveaux diplômés cherchant à s’insérer sur le marché du travail, des professionnels en quête d’une reconversion ou d’une évolution au sein de leurs organisations, ou des entreprises recherchant les meilleurs profils d’employabilité afin d’avoir des perspectives à long termes avec de nouveaux recrutés.

L’avantage des tests psychométriques

L’évaluation des soft skills nécessite des outils statistiquement valides et fiables, capables de mesurer des concepts parfois difficilement observables (par exemple, la capacité de l’individu à travailler sous pression). La psychométrie, qui s’intéresse aux aspects théoriques et pratiques de la mesure psychologique (Chadha, 2009), est à ce stade la discipline la plus avancée dans la création de telles mesures.

Plusieurs types d’outils existent pour mesurer ces compétences. Par exemple, des tests d’évaluations sont spécifiquement construit pour mesurer les styles de travail, ces aspects de la personnalité les plus importants pour réussir. Les styles de travail peuvent être considérés comme les schémas typiques de pensée, de sentiment et de comportement d'un individu, permettant d’influencer positivement la réussite dans le monde du travail, et donc l’employabilité, selon des études de bases de données internationales. Ces styles de travail s’organisent autour de quatre thèmes majeurs :

• la relation aux personnes, comme la coopération ou le leadership ;
• la gestion des émotions, comme la tolérance au stress ou le contrôle de soi ;
• l’approche du travail, comme l’initiative ou la fiabilité ;
• le style de pensée, comme l’innovation ou la pensée analytique.

Les tests d’aptitudes pour une bonne mesure de la capacité d’adaptation

Des tests d’aptitudes permettent également de comprendre les capacités d’adaptation de l’individu dans le monde du travail, mesurer des compétences essentielles comme la capacité à résoudre des problèmes, la compréhension verbale, la capacité à interpréter correctement des données pour mettre en place des stratégies entrepreneuriales, ou encore l’aptitude à évaluer les arguments et émettre des conclusions non biaisées.

Ces tests psychométriques, se basant soit sur la théorie classique des tests soit, grâce à l’évolution digitale de ces solutions, à la théorie de réponse à l’item basée sur un raisonnement probabiliste du calcul du niveau d’aptitude (Edelen & Reeve, 2007), permettent d’avoir des mesures statistiquement valides et fiables de ces soft skills, ou encore des motivations et intérêts de l’individu. Grâce à ces méthodes, il est possible d’établir un profil d’employabilité de l’individu, afin que celui-ci comprenne ses leviers à mettre en valeur sur le marché du travail tout en reconnaissant les compétences qu’il peut améliorer, garantissant l’établissement d’un circuit de formation adaptée au besoin de l’utilisateur.

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Trois millions de femmes à travers le monde ont quitté le marché du travail au cours de la pandémie de COVID-19. Les femmes du monde entier prennent des mesures importantes afin d’améliorer leurs perspectives d’emploi et donner un nouvel élan à leur vie et leur carrière. Bien que la voie à suivre ne soit pas tracée, elles espèrent améliorer leurs conditions, reprendre la main sur leur destin, et prendre des décisions éclairées pour réussir, tout en continuant à faire face aux défis traditionnels et à ceux de l’ère COVID. 

Au travers de son Global Learner Suvey, un sondage mené auprès des apprenants sur les enjeux de l’éducation dans le monde, Pearson a demandé à 6 000 femmes de six pays différents, comment ces défis avaient impacté leur vie, leur carrière ainsi que leur entourage. Les résultats montrent que nombre d’entre elles sont optimistes quant à leurs perspectives d’avenir et prêtes à surmonter les obstacles sur la voie de la réussite.

 

Les femmes misent sur elles-mêmes pour leur avenir

68% des femmes ayant un emploi dans le monde affirment que la pandémie de COVID-19 les a incitées à repenser leur cheminement de carrière. 48% d'entre elles ont l’intention de changer d’emploi ou de commencer à travailler au cours des six prochains mois.

Au total, 90% des femmes affirment qu’elles feront au moins un déménagement au cours des 12 prochains mois pour améliorer leurs perspectives d’emploi ou changer de carrière, en cherchant de nouvelles opportunités, en mettant à jour leur CV ou en candidatant à des offres d’emploi.

20% des femmes à travers le monde prévoient de lancer leur propre entreprise en 2022.

88% des femmes à la recherche d’un emploi déclarent vouloir améliorer leurs compétences professionnelles. Les compétences en communication arrivent en tête de liste avec 19% des femmes, 18% cherchent à améliorer leur leadership et 17% souhaitent développer leur gestion du temps.

 

D'autres obstacles à surmonter autres que la pandémie 

74% des sondées pensent que les préjugés et la discrimination empêchent encore les femmes de trouver du travail.

65% des femmes craignent que la discrimination fondée sur l’âge soit un obstacle à la recherche d’un nouvel emploi, tandis que 53% s’inquiètent de la discrimination fondée sur le sexe et 40% s’inquiètent de la discrimination raciale.

De plus, 77% des femmes ont des préoccupations quant à la recherche d’un emploi suffisamment rémunérateur pour subvenir aux besoins de leur famille, tandis que 56% sont préoccupées par la recherche d’un emploi qui leur permettra de s’acquitter de leurs obligations familiales.

Un grand nombre de femmes aux États-Unis (75%), au Royaume-Uni (80%), au Brésil (94%) et en Inde (80%) s'inquiètent que l'incertitude économique due à la pandémie, ait placé de nombreuses femmes dans des situations de violences conjugales un autre obstacle à la sécurité et à l’indépendance. 

 

Plus de soutien de la part de l'entreprise

En raison des pressions exercées par la pandémie, 38 % des femmes à l’échelle mondiale ont cité le manque de stabilité financière comme leur principal facteur de stress actuel, suivi par éviter d'attraper la COVID-19 au travail (33%) et le maintien de leur santé mentale (31%). 

Les femmes demandent à leurs employeurs de les aider. 36% des femmes intérrogées désirent un salaire compétitif, suivi par des emplois du temps flexibles (25%), des aides pour leur santé mentale (18 %), du développement professionnel ou technique (18%) et des options de télétravail (15%). 

Les femmes de la génération Z accordent moins d'importance que les autres générations, au salaire compétitif, seulement 22 % d’entre elles le considère comme important. Cependant, elles désirent tout autant de la fléxibilité (21%) et des aides pour leur santé mentale (22%). Plus que tout autre groupe d’âge, ces femmes attendent également de leurs employeurs, qu'ils founrnissent des formations visant à prévenir le harcèlement sexuel (15%) et à favoriser la diversité, l’équité et l’inclusion (16%). 

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Dʼaprès Yves Duron, cofondateur de lʼoutil MOTIVA, trop dʼentreprises basent les questions de mobilité interne sur la compétence seule. Entre fiches de postes et référentiels de compétences, la notion de motivation nʼa pas encore sa place, pourtant elle est centrale. 

 

La compétence passe, les motivations restent

Dans une fiche de poste, on trouve généralement des activités et des compétences techniques, assorties depuis peu de quelques soft skills et éléments de personnalité. Côté mobilité interne, lʼoutil de référence reste la bourse à lʼemploi sur lʼintranet, qui consiste en lʼaffichage de fiches de poste, leurs spécificités géographiques et le salaire correspondant.

Pourtant, les compétences deviennent rapidement obsolètes dans un monde en perpétuel mouvement. LʼOCDE le confirme, leur durée de vie était estimée à 20 ans dans les années 1960-1970 et ne dépassera pas une moyenne dʼun an en 2025. Dans un contexte de mobilité, ce ne sont pas forcément celles·ceux qui ont les compétences pour un poste qui sont les plus motivé·e·s pour lʼobtenir. Aujourdʼhui, la motivation des collaborateur·rice·s est centrale. Les dernières générations privilégient le sens dans leur travail. On quitte une entreprise lorsque la motivation sʼeffrite et quʼon ne sʼy retrouve plus.

 

Devenir acteur·rice de sa propre mobilité

Chacun·e a des ressorts de motivation qui lui sont propres. Cʼest pourquoi les collaborateur·rice·s doivent disposer dʼoutils qui les poussent à devenir acteur·rice·s de leur carrière. Se questionner sur ses propres intérêts professionnels ou encore ses frustrations participe à reprendre ce pouvoir. Nombreuses sont les mobilités subies, suite à des réorganisations par exemple.

Pourtant, même dans ce contexte, il est possible dʼimpliquer les collaborateur·rice·s en leur donnant la possibilité dʼidentifier des postes qui les intéressent. Il est important de leur faire confiance. Les entreprises françaises ne possèdent pas encore totalement ce réflexe, car culturellement, les diplômes et les compétences sont centraux, à lʼinverse de cultures anglo-saxonnes qui valorisent lʼexpérimentation.

 

L'acquisition de nouvelles compétences grâce à la motivation 

La compétence, périssable, nʼest finalement pas un problème pour la mobilité. La science a prouvé que la plasticité cérébrale permettait de développer des compétences dans nʼimporte quel domaine. Aussi, les « fort·e·s en maths » et les « nul·le·s en français » nʼexistent pas vraiment. En réalité, lʼacquisition de compétences est avant tout une affaire de motivations. Une personne motivée par la recherche et lʼinvestigation aura probablement de la difficulté à intégrer des compétences de commercial·e.

La psychologue Carol Dweck de lʼuniversité de Stanford est à lʼorigine du concept de growth mindset. Il traduit le fait quʼà partir du moment où lʼon pense que lʼon peut développer des compétences dans un domaine, on y parvient. Il suffit dʼavoir la bonne formation. Son opposé, le fixed mindset, pourra se résumer par la phrase : « Je n’ai jamais été bon là-dedans, je n’y arriverai jamais ». En réalité, dans un contexte de mobilité, les compétences techniques sont secondaires. Cʼest la motivation qui constitue le moteur de la réussite.

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La quête de sens au travail est devenue un moteur central de lʼengagement pour certain·e·s, un argument de recrutement pour dʼautres. Une étude Capgemini auprès de 2 500 salarié·e·s mettait dʼailleurs cette idée en avant dès 2016. Rêver en entreprise était un besoin vital pour 62,5 % des répondant·e·s parmi lesquel·le·s 81 % affirmaient avoir besoin de rêver pour sʼengager. Mais de quoi parle-t-on lorsque lʼon évoque la quête de sens au travail ?

 

Qu'est ce que la quête de sens ? 

Si lʼon interroge une personne sur ce dont elle a besoin pour rêver, on trouve en général des réponses liées aux ressorts individuels dont le champ lexical sʼétend autour des notions de passation, dʼinspiration et de sens. Un rêveur compte avant tout sur lui-même pour sʼévader. Portée au niveau de lʼorganisation, la notion de rêve se traduit par une nécessité de donner envie, mais aussi de donner à chacun·e la possibilité de sʼépanouir personnellement.

Moins abstraite quʼelle nʼy paraît, la notion de donner du sens sʼapparente à celle de donner un cap ou une direction. Si lʼon applique ce parallèle au monde du travail, il sʼagit pour les individus de faire correspondre leur système de valeurs et leurs motivations à celle de lʼentreprise dans laquelle ils choisissent de travailler. Aujourdʼhui cette quête dʼépanouissement des salarié·e·s dans lʼentreprise est une réalité impossible à ignorer.

Entre développement du numérique et démocratisation du travail à distance, les frontières entre vie professionnelle et vie personnelle sont de plus en plus poreuses. Un bouleversement qui impose un rapport au travail sain et en adéquation avec qui lʼon est.

 

Quelles sont ses dimensions ?

La quête de sens au travail est différente des notions de bien-être ou de bonheur, tout en y étant étroitement liée. Elle évoque une dimension émotionnelle, dans laquelle lʼindividu cherche à ressentir plus dʼémotions positives que négatives, une dimension cognitive par la satisfaction du contenu des missions et le fait de développer des compétences.

Enfin, elle comprend une dimension aspirationnelle lorsque lʼindividu éprouve le sentiment de faire partie dʼun tout plus grand que lui, à travers le projet dʼentreprise. Enlevez lʼune de ces dimensions à un·e collaborateur·rice, les chances sont grandes pour quʼil·elle parte voir si lʼherbe nʼest pas plus verte ailleurs.

Liée par ailleurs à lʼidée de satisfaire des motivations individuelles, la quête de sens est propre à chacun·e. Elle suit ses propres envies, ses valeurs, son environnement et sa situation professionnelle. Elle sʼapparente donc aux motivations intrinsèques, que lʼindividu puise en lui-même, par opposition aux motivations extrinsèques comme les récompenses ou la rémunération.

Utiliser lʼexpression « donner du sens à son travail » sʼapparenterait donc au sentiment de vouloir satisfaire un besoin de réalisation et de singularité à travers son choix professionnel. Cʼest le mouvement qui amène chacun·e à se questionner sur ses propres motivations clés.

 

De l'orientaton à la quête de sens

Lʼorientation dans un cadre professionnel a connu une évolution importante depuis le début du XXe siècle. Avec comme vocation première de guider les individus, elle sʼest peu à peu transformée en démarche individuelle et autonome.

Au début du siècle dernier, lʼorientation des jeunes, qui débutait à lʼécole, consistait à les placer dans des environnements professionnels qui correspondaient à leurs critères personnels.À partir de lʼaprès-guerre, elle concerne aussi les adultes, notamment dans un contexte de reclassement des soldats et des prisonniers de guerre. Ceux-ci se voient réorientés vers des métiers participant à la reconstruction du pays.

Depuis, ces méthodes dʼorientation ont largement évolué. De lʼassimilation des compétences dʼune personne à un métier, nous sommes passés dans une démarche dʼorientation où les besoins personnels et intrinsèques des individus occupent au moins la même part dʼimportance.

Aujourdʼhui, en France, chacun·e peut bénéficier dʼoutils et de dispositifs qui lui permettent de se former à toutes les étapes de sa vie et de sa carrière, de façon autonome et en adéquation avec ses motivations. On compte par exemple parmi ces outils le CPF (Compte personnel de formation), anciennement DIF (Droit individuel à la formation).

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Les valeurs et la culture dʼentreprise jouent une très grande part dans la qualité de vie au travail, la productivité des collaborateur·rice·s et la rétention des talents. Une entreprise fidèle à ses valeurs et qui développe une culture forte sait sʼentourer des collaborateur·rice·s qui lui correspondent et qui peuvent sʼépanouir dans son environnement.

 

Des valeurs d'entreprise en inadéquation avec les salariés

Un cadre sur deux démissionne avant 18 mois. Un chiffre plutôt significatif, dʼautant plus lorsque lʼon se penche sur les raisons de ces départs. Parmi ces cadres qui quittent leur entreprise, 27 % le font pendant la période dʼessai, soit parce que les missions ne leur plaisent pas, soit parce que les valeurs de lʼentreprise ne leur conviennent pas. Un constat qui prête à réfléchir sur lʼimportance de considérer la personnalité et les valeurs des candidat·e·s dès les étapes de recrutement afin de mieux préparer leur arrivée.

Cela permet également dʼidentifier rapidement celles·ceux qui pourraient présenter des difficultés à sʼintégrer ou à sʼadapter au mode managérial en vigueur dans la structure. Comme lʼexplique Marc Mezaltarim, psychologue du travail et responsable grands comptes chez Pearson TalentLens : « Les entreprises qui identifient mal les valeurs des personnes quʼelles embauchent multiplient les erreurs de recrutement ». Mieux connaître chaque personnalité permet par ailleurs de proposer des postes et des contextes de travail adaptés.

 

Pourquoi l'ADN de l'entreprise est important ? 

Lʼentreprise puise son ADN dans ses principes fondateurs, mais aussi dans son activité et la façon dont elle sʼadapte à son époque. De son cœur dʼactivité à ses stratégies de développement et de Ressources humaines, lʼentreprise porte une identité, qui repose elle-même sur un système de valeurs. C'est à la base de sa raison dʼêtre, le « pourquoi » de son existence qui sʼexprime souvent à travers un storytelling fédérateur et inspirant pour les collaborateur·rice·s et le reste de ses parties prenantes. De là, nous comprenons lʼimportance de bien connaître lʼADN de son entreprise, qui permet de garder en vue un cap, mais aussi de se réinventer. Cela permet de donner un sens aux actions et de fédérer les ressources, particulièrement en temps de crise.

Ces traceurs identitaires permettent aussi de créer et de maintenir un sentiment dʼappartenance au sein des effectifs. Cʼest particulièrement le cas en télétravail où les entreprises doivent redoubler dʼefforts pour maintenir le collectif autour de valeurs partagées. En context de recrutement, la connaissance de lʼADN et des valeurs de lʼentreprise est un atout de taille pour identifier les candidat·e·s le plus en adéquation avec cette culture.

 

Développer une culture d'entreprise

Dans un contexte de pandémie qui a soulevé la question de lʼappartenance au collectif, de nombreuses mesures ont été adoptées par les entreprises pour pallier lʼéloignement imposé par le télétravail généralisé. Nombre de ces actions peuvent être mises en application, même dans un contexte « habituel » dʼentreprise. Que ce soit au bureau ou à distance, les collabora teur·rice·s sont celles·ceux qui font vivre la culture dʼentreprise. Ils·elles la nourrissent et sʼen nourrissent également. Quelles que soient les modalités de travail, les moments de rassemblement sont donc importants, afin dʼencourager le dialogue et lʼidentification de chacun·e dans lʼentreprise. La communication informelle est centrale, quʼelle soit spontanée, comme durant les pauses-café au bureau, ou plus organisée, avec des rendez-vous « café visio » en télétravail.

Dans ce contexte, le·la manager·euse a un rôle pivot. Que les modalités de travail impliquent du distanciel ou non, il ou elle porte une mission dʼanimation avec le rôle de donner du sens et dʼinspirer. Dans le télétravail, par exemple, il ou elle a la mission de procurer à son équipe un cadre de travail basé sur la confiance, dans lequel le contexte de travail de chacun·e est pris en compte. En animant lʼéquipe, le·la manager·euse incarne la culture dʼentreprise.

 

Quelques idées pour faire vivre la culture dʼentreprise

Voici une liste dʼidées, non exhaustive, pour animer la culture et les valeurs de lʼentreprise.

• Créer un club de lecture.
• Animer des ateliers sur des sujets variés « Lunch & Learn », par des expert·e·s ou des salarié·e·s.
• Organiser des repas ou afterworks (avec la livraison à domicile pour les personnes en distanciel).
• Mettre en place des speed datings interservice entre collègues, en réel ou en virtuel pour mieux se connaître.
• Offrir à ses salarié·e·s un jour de congé supplémentaire pour leur anniversaire Birthday off et les inciter à profiter de ce jour pour découvrir quelque chose de nouveau, encourager la curiosité et les inviter par la suite à partager leur expérience.
• Inciter aux activités informelles et non obligatoires comme déjeuner-rencontre ou pause-café en visio.
• Démarrer chaque réunion hebdomadaire par lʼhumeur du jour de chacun·e.
• Donner le droit à des pauses informelles entre collègues.
• Réaliser des enquêtes de satisfaction, que lʼon pourra nommer différemment selon la culture dʼentreprise.
• Encourager les réunions à lʼextérieur, quʼil sʼagisse de marcher ensemble ou de se connecter au téléphone ou en visio.
• Mettre en place une cellule dʼécoute psychologique pour le bien-être des salarié·e·s.

 

Auteurs : Marc Mezaltarim et Annie Brouillard (Consultant·e·s RH et psychologues du travail chez Pearson TalentLens). 

 

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