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Avec un marché de l'emploi en tension et fortement concurrentiel, la course aux talents est plus que jamais d'actualité. En effet, parallèlement au déséquilibre entre l'offre et la demande, les candidats sont devenus plus exigeants et plus attentistes aussi. C'est pourquoi, les entreprises cherchent à se différencier pour attirer et retenir les meilleurs profils. Comment ? En proposant une offre RH alignée sur la stratégie de l'entreprise, avec comme levier la marque employeur. Parce que le candidat est roi, il est à la fois placé au cœur des préoccupations de la marque employeur, et, surtout, il représente un vrai retour sur investissement à plus long terme. Explications.

Qu'entend-t-on par marque employeur ?

Le concept de marque employeur s'inspire de la marque corporate ou marque commerciale pour développer la réputation de l'entreprise en matière de recrutement et de fidélisation. La marque employeur désigne l'ensemble des actions de gestion des ressources humaines et de marketing RH mises en place par l'entreprise en tant qu'employeur, à la fois en interne et en externe, auprès des collaborateurs actuels, des candidats potentiels et des partenaires.
C'est l'ADN de l'entreprise, dans toute sa singularité et ses différences, qui la démarque de ses concurrents. La marque employeur désigne aussi, en quelque sorte, la promesse faite au candidat par l'entreprise. Une promesse qu'il est crucial de tenir au risque de ternir l'image de l'entreprise ou d'être confronté à un départ prématuré.

Les enjeux d'une stratégie de marque employeur

Face à la pénurie de talents, les entreprises déploient différentes stratégies de marque employeur pour se rendre attractives. Les enjeux sont importants puisque attirer de nouveaux talents leur permet de rester compétitives.

Les principaux objectifs de la marque employeur

La marque employeur apporte de nombreux bénéfices à l'entreprise, car elle contribue à :

• Construire une identité de marque unique, qui permet de se différencier,
• Accroître sa notoriété,
• Un meilleur positionnement dans les résultats des moteurs de recherche,
• Recruter des talents plus facilement, en tant qu'employeur attractif,
• Afficher une marque forte, avec des actions RH pertinentes, qui incite les nouvelles recrues à s'engager plus durablement,
• Garantir sa croissance et préserver sa compétitivité.

Recrutement de profils en adéquation avec les valeurs de l'entreprise, diminution des coûts associés, rétention des talents, fidélisation des salariés... la marque employeur s'avère un véritable levier de performance.

Le rôle de la marque employeur dans le recrutement

Les candidats potentiels sont de plus en plus sensibles à l'e-réputation des entreprises et aux actions mises en œuvre par les services des ressources humaines. La marque employeur doit donc :

• Donner envie

Ainsi, avant de postuler à une offre d'emploi, les candidats se renseignent sur l'organisation, via le site carrière, ou encore des sites d'avis comme Glassdoor. Ne sous- estimez pas le bouche-à-oreille sur les médias sociaux. Une stratégie marketing efficace pour déployer la marque employeur permet non seulement de valoriser la réputation de l'employeur, mais encore d'accroître l'attractivité de l'entreprise. En bref, l'entreprise doit donner envie aux candidats de la rejoindre mais également attirer les meilleurs talents là où ils se trouvent, y compris les candidats passifs.

• Répondre aux besoins

Pour ce faire, l'employeur doit s'aligner sur leurs besoins, tout en satisfaisant ceux des employés actuels, et en considérant les nouvelles priorités de la génération Y. En effet, cette dernière privilégie le bien-être au travail, l'équilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle, avant même le salaire. Il revient donc à la fonction RH de construire une stratégie avec des actions adaptées à l'ensemble des parties prenantes. En outre, la politique RH déployée au sein de l'entreprise doit être valorisée et convaincre les futurs collaborateurs. En ce sens, l'expérience candidat reflète en partie la marque employeur et l'attention accordée par l'entreprise à son capital humain.

Comment construire sa marque employeur ?

La construction d'une marque employeur commence par un audit interne car celui-ci donne une vision précise de la manière dont est perçue l'entreprise par les parties prenantes. En effet, la perception du dirigeant et/ou du DRH ne coïncide pas toujours avec celle des collaborateurs en poste.

Il s'agit de mettre en mots et en forme l'identité de l'employeur, notamment par un questionnement : Quelles sont mes spécificités ? Quelle est ma valeur ajoutée ? Quelle image je souhaite véhiculer ? Ainsi, la marque employeur doit exprimer les valeurs de l'entreprise, parmi lesquelles on peut citer : l'innovation, la responsabilité sociale (RSE), l'inclusion, les circuits-courts, le développement à l'international, l'esprit de famille et la proximité, la satisfaction client, le bonheur au travail etc. Il s'agit alors de formaliser, à l'attention des futurs candidats, la proposition de valeur définie par l'entreprise ou la promesse de marque, parfois exprimée par un slogan, notamment pour se démarquer de ses concurrents. Afficher sa culture d'entreprise permet en effet d'attirer des profils pertinents, ceux qui partagent la même vision, et donc de réussir ses recrutements sans impact sur le turn-over.

Communiquer sur sa marque employeur pour la développer

Le développement de la marque employeur implique de construire une offre RH attractive, en lien avec le projet d'entreprise, mais également de la faire connaître auprès des employés actuels et des candidats. Pour ce faire, le service RH peut élaborer une stratégie de communication, intégrant un plan de communication spécifique à la gestion des ressources humaines. En outre, le plan de communication RH mis en place doit cibler à la fois l'interne et l'externe.

Une démarche qui commence en interne

Pour construire et enrichir leur marque employeur, les entreprises doivent mettre en place des actions en interne, ainsi que les promouvoir, notamment via l'intranet ou le SIRH. Certaines mesures peuvent renforcer l'épanouissement des collaborateurs et le bien-être au travail, accompagnées de pratiques managériales coopératives pour fédérer les talents cf : séminaires de cohésion, droit d'expression des salariés, mécénat de compétences... Il s'agit de créer une qualité de vie au travail, avec de surcroît, une ambiance de travail positive. Tout est fait pour créer un sentiment d'appartenance. Certains grands groupes, ETI et PME utilisent un baromètre pour mesurer la satisfaction de leurs collaborateurs.
Les managers tout autant que le service rh ont un rôle majeur à jouer pour offrir une expérience collaborateur optimisée. En effet, l'image interne se répercute également sur l'image employeur à l'externe. Un collaborateur heureux témoignera plus facilement de son expérience sur les réseaux sociaux, participant ainsi à la valorisation de la marque employeur de son entreprise.

Les actions de communication externe

Pour promouvoir l'image de marque de l'entreprise auprès du candidat devenu ROI, voici les leviers à activer :

• Concevoir une stratégie marketing RH

Recruter s'apparente parfois à une entreprise de « séduction » auprès des cibles visées, notamment les grandes écoles et les médias. Les arguments et méthodes utilisés dans la vente sont repris, en fonction des postes à pourvoir et du secteur d'activité, pour valoriser l'image de marque. Certaines organisations se font aussi labelliser pour gagner en notoriété. Un label comme "Great place to work" contribue à attirer les jeunes diplômés et nouveaux talents, sensibles à la qualité de vie au travail. Pour apparaître comme une entreprise attractive, il est possible, par exemple, de mettre en avant les talents et leurs réussites, la gestion des carrières et les perspectives d'évolution, l'environnement de travail, tous les éléments positifs représentatifs de l'image de l'entreprise.

• Mettre en place une démarche d'inbound recruiting

Développer la marque employeur nécessite d'alimenter régulièrement en contenu son site carrière, sa propre page Linkedin, son blog RH, et, surtout, les réseaux sociaux. Cela permet de cibler ses messages, d'attirer les bons candidats pour l'entreprise, en publiant du contenu qui les concerne, ainsi que d'attirer des candidats passifs.

Ainsi, la fonction RH a pour mission de définir une stratégie social media pour l'e-recrutement, afin de faire rayonner la marque employeur sur les canaux adéquats et auprès des bons personas. Cette stratégie digitale, interne et externe, doit montrer une image de marque forte et cohérente sur tous les supports de communication : l'intranet, le site carrière, la page Linkedin, les réseaux sociaux.

Marque employeur et processus de recrutement

Pour valoriser la marque employeur, l'un des leviers consiste à offrir au candidat une expérience agréable, de la lecture de l'annonce jusqu'à l'intégration dans l'entreprise.

Améliorer le processus de recrutement (et l'expérience candidat)

Il peut être judicieux de réinterroger ses pratiques afin d'améliorer le processus de recrutement et s'appuyer sur ce qui fonctionne. Par exemple, le recours à la digitalisation, avec l'entretien vidéo en différé, la visite d'entreprise virtuelle, ou encore la gamification pour évaluer les soft skills des candidats, laissent une impression positive et innovante de la marque employeur. Pour optimiser l'expérience candidat, il est recommandé, entre autres, de :

• Simplifier le plus possible le processus de recrutement et réduire les délais pour éviter le ghosting de candidats trop impatients,
• Détailler les étapes et les délais du processus de recrutement,
• Informer le candidat de l'évolution de sa candidature afin de préserver sa motivation,
• Mettre en place une démarche d'onboarding, qui participe également à la rétention des nouveaux collaborateurs.
• Répondre systématiquement à toutes les candidatures, même si le retour est négatif, afin de préserver la bonne image de l'entreprise. Cette étape est également l'occasion pour le recruteur d'étoffer son vivier.
• Initier une démarche de cooptation.

Il s'agit donc d'engager au maximum le « candidat ROI » dans le processus de recrutement. En effet, plus le processus de recrutement est bien vécu par le candidat, plus l'impression laissée par l'entreprise et la marque employeur est positive.

La contribution des tests psychotechniques

Les recruteurs peuvent également avoir recours à des tests psychométriques spécifiques dans leur processus de recrutement, tels que les inventaires de personnalité (SOSIE, PfPI), ou encore les tests d’aptitudes intellectuelles (DAT™ NEXT GENERATION, WATSON-GLASER™ III). Ils permettent de mieux cerner le profil du candidat, de repérer ses points forts, ses points de vigilance et les compétences nécessaires à développer pour le poste convoité. Leurs résultats doivent être impérativement restitués aux candidats afin qu’ils aient une meilleure connaissance d’eux-mêmes et qu’ils s’assurent également que leur profil est en adéquation avec le poste auquel ils postulent. L’entretien entre le recruteur et chaque candidat n’en sera que plus riche, l’expérience candidat favorisée et la marque employeur renforcée.

Les soft skills ou compétences comportementales sont souvent considérées par les recruteurs comme les compétences les plus importantes à identifier en entretien d'embauche. 62 % des entreprises[1] les privilégient aux hard skills, surtout lorsqu'il s'agit de pourvoir des postes en lien avec le management. Parmi les soft skills les plus recherchées chez les managers, le leadership est parfois considéré comme une soft skill « naturelle », dépendant uniquement de la personnalité. Pourtant, elle peut aussi s'acquérir. Comment les entreprises contribuent-elles au développement du leadership ? Pourquoi les leaders sont des profils très prisés sur certains postes ? Réponses.

Qu’est-ce que le leadership ?

Le leadership définit, en anglais, la position de leader. Considéré comme une soft skill, il désigne la capacité d'une personne à diriger, à guider, à mener dans une même direction des individus ou organisations, dans le but d'atteindre des objectifs communs. Le leader possède des compétences personnelles qui lui donnent un charisme naturel, une capacité à influencer et à inspirer d'autres personnes, notamment à travers son exemplarité, son ouverture d'esprit, sa force de persuasion, ou encore sa créativité. Cette qualité personnelle, naturelle chez certaines personnes, peut être développée, comme d'autres compétences douces, pour optimiser l'expérience collaborateur et répondre aux besoins de l'entreprise.
Il existe différents niveaux de leadership[2] pour qualifier l'influence du leader, le degré d'engagement des groupes à son égard et les actions mises en œuvre par ce dernier.

Qu’est-ce qui fait un bon leader ?

C'est l'équipe elle-même qui reconnaît le leader en tant que tel, comme une autorité informelle.

De grandes qualités humaines

Un bon leader est avant tout doté de qualités humaines, soit des qualités personnelles et interpersonnelles qui lui confèrent un sens du relationnel évident au sein de l'équipe qui le suit. Pratiquant une écoute active, il sait développer l'intelligence collective par la collaboration, l'émulation, le consensus, et la mobilisation des compétences de chacun des membres de l'équipe. Sa capacité à mettre en avant les compétences de ses collaborateurs sous-entend également une aptitude à l'humilité et une intelligence émotionnelle.
Il doit également faire preuve d'adaptabilité pour faire face à des situations inattendues, voire difficiles, ainsi que pour gérer la disparité des compétences professionnelles et aptitudes humaines de ses collaborateurs. Cela nécessite de grandes qualités relationnelles, ainsi que des capacités personnelles à la pensée critique et à l'ouverture d'esprit.

L'influence d'un visionnaire

Un bon leader utilise ses compétences pour transmettre une vision avec des objectifs communs clairs, qui font sens. Tout en s'impliquant lui-même dans l'action, il fait confiance aux compétences générales de l'équipe à qui il délègue des tâches. De même, il s'attache à transmettre savoir et savoir-faire, et sait mettre ses compétences au service d'une nouvelle recrue ou de ses pairs. Il dispose en effet d'une capacité à faire grandir ses collaborateurs, à développer leurs compétences importantes, ainsi que leurs qualités professionnelles et aptitudes interpersonnelles. Il stimule la réussite professionnelle, à la fois en encourageant la créativité chez ses coéquipiers dont il sait détecter le potentiel et en faisant preuve lui-même d'innovation. Enfin, il possède une pensée critique avérée, capable de questionner les certitudes et d'être force de proposition, voire d'anticiper les actions à mettre en place sur le long terme.

Est-ce que le leadership est seulement réservé aux fonctions managériales ?

Les soft skills sont souvent qualifiées de compétences transversales, car il est possible d'utiliser ces compétences dans diverses fonctions et expériences professionnelles. C'est le cas du leadership, une compétence recherchée dans différents contextes.

Une question de personne

Axé sur le savoir-être, le leadership fait aussi partie des compétences douces, dites transférables à d'autres domaines et fonctions. Ainsi, n'étant pas réservé aux supérieurs hiérarchiques, on le retrouve, par exemple, chez des personnes responsables d'une gestion de projet. En effet, cette fonction implique de travailler en équipe, de posséder les compétences clés permettant la résolution de problèmes et d'impulser, grâce à des qualités interpersonnelles, une dynamique de groupe qui donne envie de s'engager. Plus la personne qui mène un projet est influente, plus elle obtient des résultats.

Savoir faire preuve d'initiative

Les compétences mobilisées dans la vie professionnelle peuvent également être valorisées dans la vie personnelle. L'empathie, notamment, est une qualité recherchée dans de nombreux groupes sociaux. D'une manière générale, les aptitudes personnelles et le bon relationnel des leaders les rendent légitimes, aux yeux des groupes de leur entourage, par exemple, en tant qu'organisateurs d'événements extra-professionnels, familiaux, amicaux. D'ailleurs, on reconnaît souvent les leaders à leurs prises d'initiatives.

Pourquoi attend-on d’un manager qu’il soit également un leader ?

Les compétences recherchées chez les managers ne sont pas toujours aussi distinctes que celles acquises par les leaders.

Recruter des compétences managériales

En général, une offre d'emploi dans le management mentionne, en plus des qualifications, les compétences requises, la durée de l'expérience professionnelle en tant que manager, ainsi que les qualités attendues, en particulier les aptitudes relationnelles. Ainsi, le recruteur recherche chez le candidat un savoir-faire correspondant au profil de compétences défini pour un poste, soit les compétences techniques nécessaires, ainsi que des qualités relationnelles associées à une forte capacité à résoudre les problèmes. On peut lister diverses compétences clés telles que : l'esprit d'équipe, les compétences humaines comme l'empathie, l'écoute, et, parfois, le leadership.

Le manager, un bon organisateur

Alors, comment définir le profil d'un « bon manager » ? Il existe différents types de managers (opérationnels, stratégiques), avec différents styles (directif, participatif, délégatif etc.), sans qu'aucun ne constitue un véritable modèle. En effet, l'important est de s'adapter aux situations rencontrées et à la diversité des profils de son équipe. Ainsi, quel qu'il soit, l'une des soft skills indispensable du manager est une bonne capacité de communication : elle permet de transmettre des objectifs clairs et accroît l'efficacité du travail d'équipe. Les exemples de compétences demandées à un « manager opérationnel » ne manquent pas : gestion du temps de travail, esprit critique, prise de décision, capacités relationnelles, gestion du stress, adaptabilité... Ainsi, les compétences recherchées par les employeurs relèvent beaucoup du sens de l'organisation, de la supervision et de la capacité à déléguer.

Manager VS Leader ?

Qu'est-ce qui différencie un manager d'un leader ? Stricto sensu, le manager est reconnu officiellement de par son statut dans la hiérarchie, tandis que le leader est surtout reconnu officieusement par ses pairs, grâce à ses traits de personnalité, à son « autorité naturelle ». S'il possède toutes les compétences requises pour son poste, un manager ne dispose pas systématiquement de cette compétence forte qu'est le leadership. À l'inverse, un leader peut avoir acquis les caractéristiques personnelles d'un bon manager, sans en occuper les fonctions. Pour schématiser, le leader n'hésite pas à communiquer sa vision et à passer à l'action, bien au-delà de ce qui est attendu. Cependant, les deux profils peuvent être complémentaires car ils partagent un objectif commun : la croissance de l'entreprise. De plus, un collaborateur a tout à fait la possibilité de développer cette compétence importante qu'est le leadership.

Une posture avec de forts enjeux pour l'entreprise

Aujourd'hui, les entreprises recrutent des managers qui possèdent les qualités recherchées chez les leaders. En effet, un manager avec une forte compétence en leadership, capable de mettre en valeur les compétences de chacun, renforce l'engagement des collaborateurs et donc la productivité de l'organisation. De plus, dans l'exercice de ses missions, la posture du manager rejoint souvent celle du leader. Ainsi, le manager de terrain doit aussi faire preuve d'intelligence émotionnelle, une aptitude personnelle utile pour résoudre des problèmes complexes. Il est également amené à se forger une vision interne et externe, ou encore, à l'instar du leader, à développer une vision globale de l'entreprise pour trouver des solutions qui profitent à tous. Ainsi, le manager-leader est capable de créer de nouvelles stratégies, voire de se positionner sur de nouveaux marchés. La performance de l'entreprise est donc optimisée à tous les niveaux, interne et externe.

Des outils pour développer son leadership

Il est parfaitement possible qu'un salarié développe ses compétences en leadership si on lui en donne les moyens. Pour ce faire, les DRH disposent de différents outils tels que les tests, la formation, le coaching, qui aident leurs collaborateurs à optimiser leur potentiel et, en particulier, leurs compétences comportementales en leadership.

Certains outils, comme les tests psychotechniques développés par Pearson TalentLens, sont utilisés à différentes étapes du parcours collaborateur : dans le processus de recrutement pour évaluer les compétences du candidat, mais également, lors d'un entretien professionnel. Ce dernier est l'occasion pour un manager de réaliser le bilan de ses besoins dans différents domaines de compétences, et pour son N+1, de souligner ses axes d'amélioration, en l'incitant notamment à développer ses compétences ou à améliorer ses qualités en leadership. Parmi ces outils figurent :

• L'outil 360 TalentZoom, un questionnaire 360°, qui, après analyse des données, permet de faire le point sur les compétences managériales (atouts/axes d’amélioration), et d'accompagner, si nécessaire, le développement des compétences en leadership.
• Les inventaires de personnalité SOSIE et PfPI, souvent utilisés dans les recrutements, identifient le style de management et le rôle que le futur collaborateur jouera dans son environnement professionnel. Ces outils permettent de vérifier que la personne possède les compétences utiles pour un poste, voire de l'aider à développer ces compétences, si nécessaire. Dans le cas d'une évolution de carrière, ils peuvent aussi servir de référence pour encourager un salarié à développer ses qualités personnelles (autonomie, gestion du stress, sociabilité et communication, travail d'équipe, leadership, etc.)
• Le Watson-Glaser™ III, outil d’évaluation de la pensée critique, permet d’évaluer la capacité d’une personne à identifier et à analyser des problèmes, ainsi qu’à chercher et à évaluer des informations pour en tirer des conclusions pertinentes et logiques, afin de prendre de meilleures décisions. Utilisé en recrutement, notamment pour la sélection de managers, il peut également être utilisé comme outil de coaching et de développement de sa pensée critique.

[1] https://www.michaelpage.fr/advice/tendances-de-march%C3%A9/soft-skills-le-savoir-%C3%AAtre-nouvelle-cl%C3%A9-de-l%E2%80%99employabilit%C3%A9

[2] John maxwell : Les Cinq niveaux de leadership, 2014 – GIED éditions

Avant la crise sanitaire, la santé mentale des salariés était un sujet peu abordé, contrairement à la santé physique. Avec l'apparition de nouveaux modes de travail, dont le télétravail, la question des risques psychosociaux (RPS) a véritablement émergé, comme une prise de conscience, et avec moins de tabous. L'attention s'est resserrée sur les collaborateurs éloignés de leur environnement de travail habituel. Aujourd'hui, il devient urgent d'agir, puisque, selon une enquête récente, un salarié sur deux se sent épuisé professionnellement[1] ! Quelle stratégie RH mettre en œuvre pour préserver la santé mentale et prévenir les risques psychiques ? De quels moyens dispose l'entreprise ? Quelles sont ses obligations vis-à-vis de ses salariés ? Réponses.

Qu'entend-t-on par santé mentale ?

L’OMS définit la santé comme « un état de complet bien-être physique, mental et social et [qui] ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité ». Ainsi, un salarié peut souffrir d'un trouble mental lié au travail, sans que cela soit nécessairement une maladie mentale. De fait, la « bonne » santé mentale est « un état de bien-être dans lequel une personne peut se réaliser, surmonter les tensions normales de la vie, accomplir un travail productif et contribuer à la vie de sa communauté ». De plus, l'état de santé mentale est susceptible de se modifier et d'être influencé à la fois par des éléments extérieurs (crise économique, lieu de vie), et/ou plus personnels (relations familiales, accidents de la vie).

La santé mentale au travail : une préoccupation croissante

Sujet souvent tabou par le passé, la santé mentale au travail fait aujourd'hui partie intégrante des priorités à traiter par les DRH. La crise sanitaire étant passée par là, et avec elle, la mise en place du télétravail, les risques liés au 100% télétravail ont été clairement identifiés : isolement, état dépressif, démotivation, burn out (épuisement), bore out (ennui), brown out (perte de sens du travail) ou encore démission silencieuse.
Les phénomènes de mauvaise santé mentale au travail prennent de l'ampleur. Une étude d'Opinion Way de juin 2022[2] révèle que 34% des salariés étaient en burn out, un chiffre qui a doublé en un an. De plus, selon le baromètre « santé des salariés et qualité de vie au travail », réalisé par Ipsos au 1er trimestre 2023[3], 2/3 des salariés interrogés sont ou ont été concernés par un trouble de santé mentale. D'où l'importance de prévenir les risques liés au travail.

Comment le travail affecte-t-il la santé mentale et réciproquement ?

Le lien entre santé mentale et travail n'est plus à prouver, qu'il soit positif ou négatif. Dans le premier cas, le salarié heureux est motivé et performant. Dans le second, une charge de travail excessive, des conditions de travail difficiles peuvent avoir un impact particulièrement négatif sur la santé mentale. De même, un salarié en mauvaise santé s'avère souvent moins productif. Deux notions en particulier font aujourd'hui communément référence pour illustrer les RPS :

• Le burn-out : c'est un épuisement professionnel, physique ou mental, lié à une surcharge de travail, une mauvaise organisation du travail, des conditions de travail difficiles, des postes à pénibilité (bruit, froid...), un management inadéquat ou sans objectif, un manque d'autonomie, des délais trop courts. Physiquement, le travail peut engendrer une usure professionnelle et des TMS (troubles musculo-squelettiques) peuvent apparaître lorsqu'un travailleur exerce des gestes répétés. Le risque étant de déclarer une maladie professionnelle.
• Le bore out : il signifie littéralement l'ennui. Il survient lorsqu'une personne est sous-employée par rapport à ses capacités, à ses compétences, ou si elle effectue des tâches répétitives et peu stimulantes intellectuellement. Cela impacte progressivement sa motivation et son engagement au travail.

La souffrance au travail, qu'elle soit mentale ou physique, est de plus en plus prise en compte par les employeurs. Pour l'éviter, il est primordial de repérer les facteurs de risques psychosociaux et les signaux d'un mal-être (physique ou mental) sur le lieu de travail. Ils sont nombreux : harcèlement moral ou sexuel, dépression, démotivation, qualité du travail en baisse, chute de la productivité, stress professionnel, épuisement, climat social délétère, relations de travail détériorées, violence au travail...
D'un point de vue RH, cela se traduit, entre autres, par des conflits, un taux d'absentéisme en hausse, avec une recrudescence des arrêts de travail, des accidents du travail et maladies professionnelles, et, dans le pire des cas, le suicide au travail.

Les nouvelles formes de travail

Les nouvelles formes de travail (hybride, full remote ou 100% télétravail) sont susceptibles d'avoir une incidence sur la santé mentale au travail. La crise sanitaire a montré que nombreux salariés en télétravail avaient des journées de travail à rallonge, en l'absence de frontière stricte entre vie professionnelle et vie personnelle. Certes, la productivité a augmenté pour certains mais la charge de travail aussi, et ce, au détriment de la santé mentale des salariés. Ainsi, en matière de prévention, et avec le recul, il est recommandé de limiter le télétravail à deux ou trois jours par semaine pour éviter l'isolement et préserver la santé des travailleurs.

Quelles obligations légales pour l’employeur ?

Protéger la santé physique et mentale

Le Code du travail impose à l'employeur l'obligation de veiller à la santé des salariés. À cet effet, il doit prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Cela implique « des actions de prévention des risques professionnels, actions d’information et de formation, mise en place d’une organisation et de moyens adaptés ».
En matière de santé mentale ou psychique, l’employeur doit éviter les risques psychosociaux en s'appuyant sur les principes généraux de prévention, tels que évaluer les risques, les éviter, adapter le travail aux collaborateurs (méthodes, rythme, diversification etc.) (article L. 4121-2).

Les accords nationaux interprofessionnels

Pour prévenir les risques psychosociaux, plusieurs accords nationaux interprofessionnels (ANI) ont été signés par les organisations patronales et syndicales :
• contre le stress au travail, le 2 juillet 2008,
• contre le harcèlement et la violence au travail, le 26 mars 2010,
• sur la qualité de vie au travail et l’égalité professionnelle, le 19 juin 2013.
Ces ANI constituent des repères pour les employeurs et les aident à identifier et à prévenir le stress, le harcèlement sexuel ou moral, ou encore la violence. La consultation des salariés, du CSE et/ou des représentants du personnel facilite la mise en œuvre des mesures nécessaires, et rend la prévention plus efficace avec des actions collectives.

Quelle stratégie RH déployer pour préserver la santé mentale ?

Des actions de prévention sont possibles à différents niveaux :

• Améliorer les conditions de travail des salariés implique un travail sur la prévention globale. En effet, s'il est possible de garantir la sécurité au travail, notamment via l'ergonomie du poste de travail, il est tout aussi primordial de veiller à la santé psychologique de ses collaborateurs. Pour ce faire, la stratégie RH peut orienter ses actions sur le bien-être au travail : management bienveillant, formation, évolution professionnelle possible, reconnaissance, dialogue social, team-building etc.
• Mesurer périodiquement l'engagement des collaborateurs avec un baromètre comme l'eNPS (Employee Net Promoter Score). Pour ce faire, les salariés doivent répondre à une seule question : "Quelle est la probabilité que vous recommandiez à un ami de postuler pour travailler dans l’entreprise ? Chaque collaborateur note sa réponse sur une échelle de 0 (pas du tout probable) à 10 (très probable). Au même titre que certains tests psychotechniques, cela donne des indications sur la motivation d'un salarié.
• Préserver la conciliation vie professionnelle et vie personnelle permet d'agir sur la qualité de vie globale des collaborateurs.
• Former les collaborateurs à la prévention des risques psychosociaux, en particulier les managers, permet de travailler à un mieux-être au travail.
• Entretenir le dialogue avec les partenaires sociaux, notamment lors des réunions du CSE, qui intègre les missions de l'ex-CHSCT : la prévention et la protection de la santé physique et mentale, la sécurité des travailleurs, ainsi que l'amélioration des conditions de travail, entre autres.
• Proposer des temps de dialogue, des ateliers de gestion du stress, ainsi qu'un soutien social : une cellule d'accompagnement psychologique, via notamment une ligne d'écoute, une aide sociale etc.

La formation des managers

Le management de proximité tient un rôle de première importance pour percevoir le ressenti des salariés et détecter les signaux de détresse psychologique : une porte de bureau qui reste fermée trop longtemps, un comportement changeant, un arrêt de travail prolongé... Un manager bienveillant, ayant bénéficié d'une formation à la prévention, est capable en général de réduire le risque de stress et le risque psychosocial chez ses co-équipiers. Il est en mesure d'agir à la fois sur la prévention des risques et l'amélioration des conditions de travail, par exemple en mettant l'accent sur la reconnaissance des compétences et l'autonomie des collaborateurs.

Quels sont les moyens à disposition des employeurs pour préserver la santé mentale au travail ?

Le document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP)
Le DUERP comprend le résultat de l'évaluation des risques que doit mener l'employeur. Cet outil recense à la fois les risques psychosociaux et les risques physiques, en fonction de leur niveau de gravité, et les mesures de prévention mises en place pour préserver la santé et la sécurité des salariés. Sa mise à jour doit être effectuée une fois par an (article R4121-2 du Code du travail).

Les différents acteurs de la prévention

• Les services de prévention et de santé au travail (SPST), auxquels doit adhérer l'employeur, conseillent tous les acteurs de l'entreprise.
• La médecine du travail participe à la démarche de prévention des risques psychosociaux. Le médecin du travail tient un rôle de conseiller et peut aussi alerter l'employeur s'il rencontre une situation comportant des risques pour la santé. Un collaborateur en proie à des troubles mentaux au travail peut également demander de l'aide au médecin du travail.
• Le psychologue du travail : généralement, on trouve ce type de poste plutôt dans les grandes entreprises. En cas de problèmes de santé mentale identifiés, il est possible de renvoyer un collaborateur vers un psychologue, ou de l'inciter à consulter un psychiatre, en externe.

L'inspection du travail, la Carsat, les intervenants en prévention des risques liés au travail, l'INRS, l'ANACT... proposent leur expertise et disposent de nombreuses ressources.

Le plan d'actions de prévention

En concertation avec le CSE, le DRH doit mettre en œuvre un plan d'actions dédié à la prévention des risques psychosociaux, afin de préserver la santé physique et mentale des salariés. La prévention commence avec l'évaluation des risques liés au travail.
La démarche d'évaluation des risques professionnels, dont les risques psychosociaux, suit une méthodologie structurée en plusieurs étapes :

1. Identification des risques et des facteurs psychosociaux à risques
2. Analyse des causes professionnelles, classement des risques
3. Proposition d'actions de prévention pour réduire ou supprimer tout risque et améliorer la QVT : actions à court, moyen et long terme. Des indicateurs de suivi sont mis en place et un référent désigné, chargé de l'évaluation et de la mise à jour.

Pour être efficace, la démarche est collective, avec un échantillon représentatif des salariés. La phase d'observation doit être accompagnée d'interviews sur le ressenti des collaborateurs.

Les tests psychotechniques et inventaires de personnalité

Ces outils d'évaluation font partie également des solutions à disposition des professionnels des ressources humaines :

• Les inventaires de personnalité (SOSIE, PfPI) permettent de mieux évaluer les caractéristiques personnelles des futurs collaborateurs ; ils peuvent être associés avec l’inventaire des tendances dysfonctionnelles TD-12, qui évalue les risques de comportements inadaptés, contraires à l’éthique ou contre-productifs au travail.
• Le questionnaire 360° TalentZoom vise à recueillir l’avis des collaborateurs de l’entreprise sur les compétences managériales de leur N+1.
• MyMotivation est un questionnaire des motivations et de la satisfaction motivationnelle des salariés et/ou de l'équipe. Il contribue à prévenir les risques de burn out, démotivation, démission, etc.

[1] https://www.malakoffhumanis.com/sites/smile/files/files/2023-263-mh-lecomptoir-synthese-etude-sante-des-salaries-mh-24576-2307.pdf
[2] ,https://empreintehumaine.com/wp-content/uploads/2022/07/BT10-Infographie-1-1.pdf
[3] https://www.malakoffhumanis.com/sites/smile/files/files/2023-263-mh-lecomptoir-synthese-etude-sante-des-salaries-mh-24576-2307.pdf

Enseignante-chercheuse en management, diplômée en psychologie et en science politique, Valérie Petit est spécialiste du leadership et l’auteure de plusieurs ouvrages sur le sujet parus chez Pearson. Elle intervient régulièrement auprès des entreprises et de leurs dirigeant·e·s sur le thème du leadership toxique.

L’expression leader toxique est à la mode, mais qu’entendons-nous exactement par-là ? Qui sont ces leaders ? Quels risques représentent-ils·elles pour leur entourage professionnel, leur(s) entreprise(s) et pour eux·elles-mêmes et surtout, comment s’en prémunir ? Dans cet article, Valérie Petit précise le paysage et les visages du leadership toxique et pose une question dérangeante : la toxicité du leadership n’est-elle pas aussi une intoxication des leaders par le pouvoir ?

Une histoire de poison

Relation toxique, management toxique … « toxique » est devenu le nouvel adjectif que l’on appose, parfois abusivement, pour qualifier une souffrance qu’éprouve l’individu·e dans sa relation à l’autre, au couple, au·à la manager·euse ou au travail. Mais de quoi parlons-nous au juste ? L’étymologie du terme toxique nous éclaire sur ce qui se joue derrière cette nouvelle labélisation : Toxicon en grec désigne une flèche enduite d’un poison mortel, une invention barbare appréciée notamment des celtes pour occire les romain·e·s ! Le terme toxique surgit ainsi pour dire notre sentiment d’être la cible d’attaques comme autant de flèches décochées, de subir une relation qui nous empoisonne littéralement ou encore l’angoisse de voir mourir une part de nous-même. Souvent nous ne savons pas nommer le nom de ce poison lent et insidieux que l’on nous inocule, c’est pourquoi nous le rangeons rapidement sous le terme générique qui désigne ses effets : « toxique ». C’est ici que sont utiles les psychologues et les spécialistes du management : leurs travaux nous aident à nommer le poison pour ensuite, faire le choix du meilleur antidote !

Mais commençons par définir ce que nous entendons par leader toxique.

Le·La leader est l’individu qui exerce sur les autres une grande influence. Souvent, nous associons le·la leader au·à la dirigeant·e de l’entreprise, mais si le·la second·e dispose effectivement d’une grande influence du fait de sa position et de son pouvoir hiérarchique, n’importe quel individu doué peut exercer de l’influence sur autrui dans une organisation. Le point important à retenir ici est que les leaders disposent de facto d’un grand pouvoir, une particularité qui implique deux conséquences : premièrement, leurs décisions et leurs comportements ont un fort impact sur leur entourage professionnel et sur la performance de l’entreprise ; deuxièmement, ils·elles ont une proximité et une relation particulière avec le pouvoir, qui n’est pas sans risque pour leur propre psyché. Dans ces conditions particulières qui sont celles du leadership, la toxicité peut venir de deux endroits : la personnalité du·de la leader et la relation de celui·celle-ci au pouvoir. Explorons ces deux origines…

Personnalités difficiles et leadership toxique

Quand nous nous sentons pris·ses dans une relation toxique avec un·e leader, c’est le plus souvent parce que nous avons affaire à une personnalité difficile ou dangereuse. Et le fait qu’elle détienne du pouvoir renforce sa dangerosité en même temps que notre angoisse.

Depuis une dizaine d’années, ces personnalités difficiles font l’objet de classifications, de mesures psychométriques et d’études empiriques de plus en plus rigoureuses. Celles-ci, à l’instar du TD-12 s’appuient sur la classification des troubles de la personnalité du DSM (Manuel diagnostique des troubles mentaux) qui identifie 10 troubles de la personnalité auxquels, sont ajoutés, selon les approches : le trouble anxieux, le trouble dépressif, la personnalité de type A ou la personnalité passive-agressive. Des troubles qui affectent de 9 à 25 % de la population et de 10 à 14 % des salarié·e·s selon une étude menée par Pearson sur la base de l’administration du TD-12 sur de larges échantillons (Rolland & Pichot, 20071).

Le leadership toxique, c’est un panthéon fourni de personnalités difficiles qui empoisonnent votre quotidien professionnel : il y a ce·cette manager·euse qui vous humilie en public lorsque vous lui faites remarquer un oubli de sa part dans une présentation (tendance narcissique), celui·celle qui vous demande de réécrire 9 fois le même rapport (tendance obsessionnelle), celui·celle qui vous accuse de l’espionner pour le compte de la direction (tendance paranoïaque), celui·celle qui passe son temps à parler de lui·d’elle en réunion (tendance histrionique), celui·celle qui n’hésite pas à enfreindre les règles et remettre en cause les décisions de la hiérarchie (tendance antisociale), celui·celle qui se montre tout le temps négatif et pessimiste (tendance dépressive) ou encore celui·celle qui passe de l’enthousiasme absolu au dénigrement malveillant vous concernant et ce, en l’espace d’une journée (tendance borderline) ; c’est aussi celui·celle qui vous traite de fainéant·e et vous accable de travail (type A), celui·celle qui vous donne l’impression de toujours le·la déranger quand vous le·la sollicitez et qui vous adresse à peine la parole (tendance schizoïde), celui·celle qui repousse toujours le moment de décider et ne prend jamais ses responsabilités (tendance évitante), celui·celle qui vous demande de faire son travail à sa place et quête sans cesse votre approbation (tendance dépendante) ou plus rarement celui·celle qui un jour vous a affirmé sans ciller que c’était parce que votre entretien s’était déroulé un jour de pleine lune qu’il·elle savait avec certitude que vous étiez le·la collaborateur·rice idéal·e pour ce poste (tendance schizotypique).

Pour autant, gardons-nous de voir du toxique partout et apprenons à bien jauger plutôt qu’à mal juger. Ainsi pour qu’une personnalité soit considérée comme difficile ou un comportement comme dysfonctionnel, 4 critères doivent être présents :

• Premièrement, ce comportement doit être inapproprié ou inadapté au regard de l’environnement et de la culture de travail (sur un chantier bruyant il est admis de crier, mais pas dans une salle de réunion avec 4 personnes)
• Deuxièmement, ce comportement doit être stable dans le temps et non la conséquence d’une difficulté passagère (due par exemple à un évènement personnel tel un décès)
• Troisièmement, ce comportement doit porter un préjudice objectif à l’entourage professionnel (épuisement, mal-être, démotivation) et/ou à l’organisation (baisse de la productivité, atteinte à la réputation)
• Quatrièmement, ce comportement doit aussi susciter chez leur·e auteur·e une forme de souffrance et un malaise.

Plus largement, un bon indicateur d’une personnalité difficile est ce que l’on nomme la rigidité du trait de personnalité. Si le·la leader toxique semble convaincu·e que ses comportements dysfonctionnels sont normaux et qu’il·elle les assume y compris avec une certaine assurance (je suis comme ça, c’est ce qui fait ma force !) sans empathie, sans conscience des dommages pour l’entourage et sans remise en cause (les coach·e·s et les psys, non merci !) alors nous sommes dans le domaine du potentiellement toxique.

Potentiellement toxique, car toutes les personnalités difficiles ne nous empoisonnent pas la vie. Lorsque que l’on étudie les leaders et les dirigeant·e·s comme je le fais depuis 20 ans, on s’aperçoit d’abord que le·la leader toxique est surtout le fait de certaines personnalités difficiles particulières : ainsi les narcissiques, les histrioniques, les anti-sociaux·ales, les types A, les obsessionnel·le·s et les paranoïaques sont-ils·elles très présent·e·s dans les postes à responsabilités dont les exigences de mise en avant de soi, d’innovation, de compétition et de réussite à tout prix soufflent sur les braises des tendances dysfonctionnelles de ces leaders en même temps qu’elles constituent une base de leur sélection et de leur promotion. Ce qui fait dire à certain·e·s que des troubles comme le narcissisme ou la paranoïa peuvent se révéler très productifs pour la réputation ou la performance de l’entreprise (beaucoup moins pour le bien-être des équipes en revanche).

Plus généralement, là où la toxicité et la dangerosité réelles surgissent, c’est quand les traits rigides et dysfonctionnels de ces leaders viennent causer de la souffrance et de la contre-performance et que celles-ci se trouvent à la fois décuplées mais aussi cautionnées par l’influence dont elles disposent dans leur position de leader. Ici, nous pouvons parler de véritable leadership toxique, une toxicité qui désigne à la fois le·la leader mais aussi la culture de pouvoir et de leadership promue par l’organisation. La combinaison des deux produit des ravages comme l’illustre magistralement le film de Scorcèse, le Loup de Wall Street où Leonardo Di Caprio joue avec brio le rôle de Jordan Belfort, ce trader aussi charismatique que narcissique et anti-social, épris de grandiosité, dépourvu d’empathie et affranchi des règles, dans un univers, la finance, qui invitait alors à tous les excès...

Leader toxique et intoxication par le pouvoir

Pour autant, la seule personnalité du·de la leader ou la culture organisationnelle « favorisante » n’expliquent pas tout du phénomène de leadership toxique. Il nous faut également considérer la relation du·de la leader au pouvoir dont il·elle dispose. « C'est une expérience éternelle que tout homme qui a du pouvoir est porté à en abuser » disait le philosophe Français Montesquieu et « Le pouvoir corrompt et le pouvoir absolu corrompt absolument » ajoutait l’historien britannique Lord Acton. Cette croyance qui veut que le pouvoir agisse sur certain·e·s leaders comme un poison qui leur ôte tout sens de la mesure et la raison est ancienne : les Grecs utilisaient le terme d’hubris pour qualifier les effets corrupteurs du pouvoir sur la psyché de ceux·celles qui en détiennent trop.

Plus récemment, les recherches en management ont montré sa présence et mesuré ses ravages au sommet des entreprises (Petit & Bollaert, 20122 ; Sadler-Smith, 20193). L’hubris, c’est l’intoxication du·de la leader par le pouvoir qui à son contact perd le sens de lui·d’elle-même, de ses limites, de ses repères et surtout de sa place. Tel Icare volant trop près du soleil, il·elle se croit au-dessus des lois et des hommes et finira par subir le châtiment des Dieux pour s’être cru·e leur·e égal·e. Ainsi le leadership toxique nous invite chacun·e à nous poser la question du rapport plus ou moins toxique que nous entretenons avec le pouvoir et surtout de l’excès et de l’abus que nous en faisons… À son contact, certain·e·s restent authentiques et parviennent à se gouverner eux·elle-mêmes. À l’inverse, d’autres, souvent parce qu’ils·elles présentent une prédisposition personnelle, telle une tendance narcissique, vont avoir beaucoup plus de mal à lui résister.

Que faire alors pour prévenir le leadership toxique dans les organisations ?

Il nous faut agir à plusieurs niveaux.

• Du côté des entreprises, il existe aujourd’hui des instruments de mesure psychométriques pour détecter les personnalités difficiles qui permettent de porter le bon diagnostic lors d’un recrutement ou d’une promotion dans un poste à responsabilités. Mais ces outils ne doivent pas exonérer l’organisation d’un questionnement sur la nature « pousse au crime » de sa culture managériale et l’efficacité de ses dispositifs RH pour lutter contre les risques psycho-sociaux (parmi eux le burn-out, le harcèlement ou encore les violences au travail que peuvent générer les leaders toxiques).
• Du côté des salarié·e·s, il est urgent, par une meilleure association des acteur·rice·s de la santé au travail (médecine du travail, syndicats et représentant·e·s, cellules d’écoute, etc) de sensibiliser les salarié·e·s/victimes du leadership toxique en leur offrant des moyens de compréhension et d’alerte : expliquer sans relâche ce qu’est le leadership toxique, comment repérer une personnalité difficile est clé car la mise en mots de ce mal est le premier pas. Cette mise en mot ne peut se faire sans une réflexion sur la sécurité psychologique dont bénéficie les salarié·e·s pour ce faire.
• Du côté des leaders eux·elles-mêmes, il est aussi possible d’agir. En veillant à ce que les prise de responsabilités soit accompagnées, par exemple par un coaching. Tout ce qui peut permettre au·à la leader de prendre du recul et de mieux se connaitre, de prendre soin de soi et éventuellement d’envisager une prise en charge (nombre de ses troubles peuvent se gérer avec une bonne prise en charge psychothérapique) pour retrouver un exercice positif de leur leadership doit être proposer.

En matière de leadership toxique, il n’y a pas de fatalité, il faut juste bien nommer le poison et administrer l’antidote.

Consultante, formatrice et conférencière, fondatrice de Vecdas Conseil et auteure du livre Orchestrer l’intelligence collective (Pearson), Charlotte du Payrat accompagne les entreprises dans le changement afin de renforcer leur dynamique collective via un accompagnement des dirigeant·e·s, des manager·euse·s et du coaching d'équipe. Dans cet article, elle met en lumière un paradoxe : la pensée critique et la culture de la coopération sont des compétences essentielles pour l'avenir, pourtant, elles sont largement sous investies. Compétences différentes, étonnamment elles se rejoignent sur leurs ressorts et aussi sur les obstacles qui freinent leur déploiement.

Deux domaines de compétences stratégiques pour l’avenir

Parmi les 10 compétences essentielles pour les années à venir, il y a la « pensée critique », ainsi que le « management », le « travail en équipe », le « leadership et la « prise de décision » qui font partie de la culture de la coopération.

À priori, la pensée critique pourrait sembler éloignée de la culture de la coopération3. L'une s'intéresse en priorité au raisonnement, l'autre aux êtres humains. Or, confronter ces deux domaines révèle beaucoup plus de points communs que nous ne pourrions l'imaginer.

Compétences d’avenir, toutes deux peinent à faire entendre leur valeur ajoutée tant elles sont sujettes à des raccourcis, à des schémas mentaux simplificateurs et même simplistes… Ainsi réduites, il est fréquent d’avoir l’illusion de les traiter en profondeur alors que finalement on ne s’intéresse à elles qu’en surface, sous exploitant leur potentiel.

Au-delà des raccourcis, des compétences riches et utiles

Allons au-delà des raccourcis ou des schémas mentaux simpliste. Pour cela, explicitons-les.

• La culture de la coopération : ce n'est ni être en permanence dans une approbation aveugle, ni chercher un consensus mou, ni occulter les réalités dérangeantes, ni cultiver un enthousiasme inconditionnel. La culture de la coopération demande au contraire une grande rigueur et de l’autorité. En cela, elle rejoint les exigences de la pensée critique.
• La pensée critique : faire preuve de pensée critique, ce n'est ni être une personnalité rebelle, ni un·e « empêcheur·euse de tourner en rond », ni une personne « critique » qui nourrirait un besoin de reconnaissance par des critiques gratuites, ni l’expression d’un manque de respect à l’autorité. Au contraire, la pensée critique demande de la considération et de l'intérêt pour autrui ainsi que le respect d’un cadre. En cela, elle rejoint les exigences de la culture de la coopération.

Ces compétences, souvent considérées comme simples, se révèlent, lorsque nous creusons, d’une grande complexité, jouant de la multi-factorialité, des imbrications multiples, et impliquant donc une expertise.

Des compétences aux ressorts semblables

Confronter la culture de la coopération à la pensée critique met en lumière de nombreux ressorts partagés, dont quelques-uns listés ci-dessous.

• L'importance donnée à la finalité vers laquelle nous cherchons à tendre en ayant conscience qu’il est illusoire de l’atteindre pleinement.
  • Dans la pensée critique, la finalité est d'être le·la plus juste et nuancé·e possible dans son analyse.
  • Dans la culture de la coopération, tendre vers une finalité partagée (et éthique) permet de donner un sens au travail commun.

• La recherche d’une pluralité d'opinions pour oser remettre en question ce que l’on pense et s’enrichir de la pensée de l’autre.
  • Dans la pensée critique, le croisement d'opinions diverses et la confrontation des idées permet d’affiner un raisonnement en reconnaissant ce qui nous parait juste dans la pensée de l’autre.
  • Dans la culture de la coopération, le débat et le dialogue permettent de prendre conscience de ses propres biais cognitifs, puis de faire évoluer sa pensée afin de regarder le monde avec des lunettes plus nettes.

• L’ouverture pour oser observer le monde avec un regard neuf.
  • Dans la pensée critique, pour chercher à adopter un regard le plus objectif possible, il est essentiel de croiser des sources considérées chacune avec un regard neuf, tout en vérifiant scrupuleusement les éléments.
  • Dans la culture de la coopération, un·e manager·euse cherche à avoir une vision et une analyse, la plus subtile, nuancée et riche possible, à faire la part des choses. Pour cela, il·elle ose porter un regard neuf sur les choses.

• Le fait de questionner des influences, comme la pensée de groupe et la soumission à l’autorité, et d'autoriser une certaine liberté d'expression. Nous avons souvent tendance à sous-estimer le biais d’autorité du·de la manager·euse ou la pression du groupe dans la construction des raisonnements.
  • Dans la pensée critique, il est important de questionner la manière dont une pensée s'est construite, de rester vigilant face aux risques d’une pensée de groupe.
  • Dans la culture de la coopération, le·la manager·euse reste à l'écoute de ce que pense son équipe. Pour cela, il·elle veille à ce que ses collaborateur·rice·s ne s’enferment pas dans une soumission aveugle à son autorité. Même s’il reste celui·celle qui tranche et décide, cela ouvre le dialogue sur les choix qu’il·elle effectue. Cette position courageuse a cependant un bénéfice important : lui permettre de prendre des décisions plus éclairées.

Des compétences à travailler…

Que ce soit dans la culture de la coopération ou la pensée critique, nous retrouvons des ressorts semblables : l’importance de la finalité, le souci de l'autre, le courage d’une remise en question, une liberté dans le dialogue.

En somme, ces compétences impliquent que chacun·e s’intéresse à l’autre et à sa différence. Or, est-ce aisé de se mettre à la place des autres pour mieux comprendre une situation ? Ne sommes-nous pas parfois tenté·e·s d’interpréter, de préjuger à partir de nos propres manières de voir ? Ces compétences se travaillent et des outils aident en cela :

Le Watson-Glaser™ III, outil d’évaluation de la pensée critique, est particulièrement adapté au contexte actuel pour faire face à l’incertitude et la complexité d’un environnement changeant qui rend les décisions difficiles. En particulier, cet outil permet d’apprendre à éprouver ses raisonnements pour les rendre plus solides et travailler son esprit critique.

… pourtant faiblement priorisées

Le développement de la culture de la coopération et de la pensée critique, régulièrement évoquées comme des compétences essentielles pour l’avenir, est paradoxalement freiné par des obstacles communs :

• Leur richesse est souvent peu perceptible et donc peu prise en compte,
• Elles sont peu priorisées.

En quoi leur richesse est-elle peu prise en compte ? Soutenons-nous suffisamment la culture de la coopération et la pensée critique ? Suffit-il, par exemple, d’effectuer deux séminaires par an pour travailler sa culture de la coopération ? La pensée critique est-elle considérée comme une compétence à travailler quotidiennement au même titre que la communication, lors d’un CODIR ou d’une décision managériale ? Laisse-t-on suffisamment la place au doute et au dialogue quand les décisions s’enchaînent ?

En quoi sont-elles peu priorisées ? Dans une société qui favorise le court terme, ces compétences pâtissent d’un manque d’espace de réflexion. Dans une société qui favorise l’opérationnel, ces compétences cherchent à appréhender une complexité qui parait souvent secondaire : la réflexion mais aussi la subtilité, la nuance, la psychologie humaine. Ces compétences demandent par ailleurs un certain courage : celui de préférer un doute raisonnable à une certitude aveugle. Or, c’est aussi oublié le risque, plus grand encore, qui consiste à s’enfermer dans des certitudes rassurantes sans les questionner. En effet, comme le rappelle Camus « Mal nommer les choses, c'est ajouter au malheur du monde ».

En synthèse, pour mieux éprouver un raisonnement ou « faire collectif », les entreprises ont tout intérêt à porter concrètement leur regard sur ces compétences de pensée critique et de culture de la coopération et à leur laisser une place de choix dans les compétences essentielles à évaluer en recrutement chez leurs candidat·e·s et à développer une fois en poste chez leurs collaborateur·rice·s. Dans un monde incertain et complexe, ces compétences stratégiques permettront aux entreprises d'être actrices de leur avenir collectif.

Aujourd'hui, en plus de posséder des compétences techniques, les candidats et/ou les collaborateurs doivent mettre en avant leurs soft skills, ou compétences douces, ainsi que les qualités personnelles recherchées par les employeurs. Parmi les compétences les plus demandées par les DRH figure la pensée critique, qui se situe entre savoir-être et aptitude intellectuelle. Que recoupe exactement cette notion ? Pourquoi devient-elle l'une des compétences les plus importantes sur certains postes ? Est-il possible de la développer ? Voici nos réponses.

Comprendre la pensée critique

Le terme « critique », ici, n'est pas péjoratif. Au contraire, il implique une prise de recul et une réflexion constructive.

Définition

Bien que les experts débattent sur sa définition exacte, ils s'accordent pour dire que la pensée critique implique : « la remise en question des hypothèses, l’évaluation objective des informations et des arguments et la prise de décisions logiques et rationnelles ». Selon le modèle RED, elle implique plusieurs étapes au niveau du raisonnement : Reconnaissance d'hypothèses, Évaluation d'arguments, Déduction de conclusions. Enfin, la pensée critique, définie par Pearson Talentlens, est « la capacité à aborder une situation de manière logique et à la considérer sous de multiples angles, tout en séparant les faits des opinions, des préjugés, des intuitions et des suppositions. »

Quelle est la différence entre pensée critique et esprit critique ?

La pensée critique comprend une certaine remise en question des informations et hypothèses, dans le but de parvenir à une décision objective et rationnelle. Quant à l'esprit critique, il caractérise une personne qui manifeste des capacités personnelles, des attitudes et des habitudes de penser de manière critique. Ainsi, le penseur critique doit non seulement être capable d’évaluer des arguments de manière adéquate, mais encore, il doit avoir tendance à le faire et y être disposé.

La pensée critique : une compétence professionnelle ou personnelle ?

En tant que compétence, la pensée critique peut être exercée dans différents domaines. Dans quel cadre est-elle le plus utile ?

Différents types de compétences

Outre les compétences techniques, les compétences comportementales dites « soft skills » sont très recherchées par les entreprises. De plus, des qualités relationnelles pour travailler en équipe sont particulièrement appréciées. Parmi les diverses compétences requises chez les candidats en recherche d'emploi figurent aussi, entre autres, l'adaptabilité, l'esprit d'équipe, le leadership, ainsi que des qualités humaines ou aptitudes personnelles comme l'empathie, ou encore, la capacité d'écoute et de communication. Quant à la pensée critique, elle figure principalement sur des offres d'emploi d'enseignant, d'ingénieur en informatique, de responsable d'amélioration continue, d'analyste des ventes, de responsable en gestion de projet...

Des exemples de compétences par secteur

En fonction du secteur d'activité ou du poste à pourvoir, des compétences très différentes et spécifiques sont requises par les employeurs :

• Transport et logistique : maîtrise de la gestion du temps, rigueur organisationnelle,
• Grande-distribution et retail : endurance, excellent relationnel et sens du service client,
• Médico-social : empathie, écoute,
• Artisanat : créativité, minutie, autonomie,
• Ressources humaines & management : bonne capacité de communication, être agile, faire preuve d'adaptabilité...

Certaines compétences professionnelles sont considérées comme transversales, car elles peuvent être mobilisées dans différentes situations. Des compétences et aptitudes telles que des compétences managériales et des aptitudes relationnelles sont transposables dans différents domaines d'activité. On peut ainsi exercer en tant que chef d'équipe dans l'industrie tout comme dans la distribution, en s'appuyant sur ses mêmes qualités interpersonnelles (écoute, communication, travail d'équipe, pédagogie).

La pensée critique, indispensable sur certains postes

Parmi les aptitudes et compétences requises, la pensée critique apparaît de plus en plus souvent dans les offres d'emploi publiées par les recruteurs. C'est une compétence recherchée en particulier chez les managers, ou encore dans toute fonction impliquant la résolution de problèmes et la prise de décision, comme chef de projet, avocat et autres professionnels du droit, ou encore dans l'enseignement. Sur ce type de poste, de grandes qualités relationnelles et une aptitude à la communication verbale ou écrite sont également demandées pour servir l'intelligence collective. Dans un autre domaine, celui de l'informatique, la pensée critique s'avère une compétence forte et indispensable, notamment chez un data scientist, qui est responsable du recueil et de l'analyse d'importants volumes de données issues du big data.

N'est-elle utile que dans le cadre professionnel ?

Si elle figure parmi les compétences recherchées dans la vie professionnelle, l’aptitude à la pensée critique fait également partie des compétences essentielles transférables au quotidien. En effet, l'utilisation accrue du smartphone, d'internet et des réseaux sociaux implique la réception et l'envoi d'un fort volume de données, plus ou moins pertinentes. Sur les réseaux sociaux, on ne compte plus les fake news, et de nombreuses informations circulent dont il faut vérifier la véracité. La pensée critique permet de filtrer cette masse de données et d'évaluer de manière objective les différents arguments qui sont présentés, afin de se forger une opinion fondée sur du factuel.

Dans d'autres domaines (en politique, en philosophie, en psychologie...), le débat d'idées favorise également la pensée critique, au sens où il amène à se confronter à d'autres arguments, à développer une flexibilité de raisonnement et à acquérir davantage d'objectivité.

Les atouts de la pensée critique

Identifier les effets de la pensée critique permet de comprendre en quoi elle s'avère une compétence essentielle.

Pour le collaborateur / la personne

La pensée critique contrribue à :

• Se forger un avis personnel, grâce au questionnement
• Prendre conscience des biais cognitifs et les éviter
• Gagner en objectivité et pouvoir débattre à partir de faits concrets
• Une meilleure gestion du stress et des réactions « trop émotionnelles »
• Favoriser la créativité et l'épanouissement personnel

Accélérer sa réussite professionnelle grâce à l'acquisition de nouvelles compétences en lien avec la pensée critique.

Pour l'entreprise

Le modèle hiérarchique répandu au sein de nombreuses organisations est fondé sur une prise de décision « top down ». De fait, un salarié qui exprime une autre opinion ou qui questionne la direction peut parfois être « mal vu ». Or, la consultation et l'implication des collaborateurs avant de prendre une décision importante qui les concerne contribuent également à mobiliser la pensée critique, grâce à la confrontation d'hypothèses. Les avantages pour l'entreprise sont nombreux :

• Solliciter l'avis des salariés et des penseurs critiques facilite l'appropriation du changement et la mise en œuvre de choix stratégiques.
• L'implication des salariés permet de les motiver et de voir leurs compétences valorisées.
• Le mode consultatif aide à prendre des décisions efficaces dans l'intérêt de l'intelligence collective.
• Le développement de la pensée critique des collaborateurs bénéficie également à l'entreprise qui dispose ainsi de compétences accrues.
• Le développement de la pensée critique renforce l'employabilité des salariés et optimise le recrutement avec le recours à la mobilité interne.
• L'ouverture d'esprit et à la créativité dont peut faire preuve un collaborateur doté de pensée critique permettent de favoriser l'innovation et de se démarquer de ses concurrents.

Comment développer sa pensée critique ?

Tout le monde peut-il devenir un penseur critique ? Est-il possible d'acquérir des compétences importantes en la matière et de les faire évoluer ?

Les leviers de progression

La pensée critique est une compétence cognitive qui touche également aux aptitudes comportementales, d'où la possibilité de développer un savoir-être.

• L'auto-critique

Le développement de la pensée critique nécessite en premier lieu une aptitude à remettre en question son propre raisonnement et ses actions. En outre, apprendre à pratiquer l'auto- critique permet d'identifier ses propres préjugés, d'optimiser la manière d'évaluer l'information et la prise de décision.

• Formation et coaching

Le développement des compétences s'effectue généralement par le biais de la formation professionnelle. Celui de la pensée critique peut être également renforcé par un coaching pour cultiver et entretenir ses réflexes intellectuels.

• Des formations spécifiques

Il existe plusieurs formations destinées à améliorer les compétences générales en pensée critique, tandis que d’autres formations visent à développer sa compétence en pensée critique dans un contexte spécifique.

Une compétence relative

Posséder une compétence comme la pensée critique ne signifie pas être capable de la mobiliser en toute circonstance. En effet, un collaborateur qui a su démontrer ses compétences dans son domaine d'expertise peut développer une pensée critique qu'il ne sera pas capable de mettre en œuvre dans un autre environnement que le sien. De même, les compétences complexes ou liées à un métier très spécifique ne sont pas toutes accessibles aux penseurs critiques néophytes.
Enrichir une compétence importante comme la pensée critique nécessite un entraînement similaire à la thérapie cognitivo-comportementale. Les efforts doivent se concentrer sur l’acquisition des connaissances et l'optimisation des compétences comportementales. Enfin, apprendre à penser différemment ou à objectiver doit en quelque sorte devenir un « réflexe mesuré », car tout n'est pas à remettre en question systématiquement.

La solution pour évaluer la pensée critique

Pearson Talentlens propose un outil pour mesurer la pensée critique : le test d’évaluation de la pensée critique, le Watson-Glaser III.

Le Watson-Glaser™ III

Cet outil d'évaluation est utilisé pour mesurer les niveaux de pensée critique dans le cadre de la présélection des candidats, la sélection des employés et des managers. Il peut également servir en tant qu'outil de coaching et de développement. Il présente plusieurs intérêts pour le recruteur, ainsi que pour la personne évaluée, avec la mise à disposition d'un rapport :

• Le rapport pour l'évaluation

Ce test mesure les aptitudes d’une personne dans cinq domaines de la pensée critique (faire des inférences, reconnaître des hypothèses, déduire, interpréter et évaluer des arguments). À l'issue de l'évaluation des candidats, le rapport présente un score global ainsi que des scores pour différents domaines de la pensée critique, ainsi qu’un rapport descriptif des dimensions évaluées en fonction des résultats obtenus. La personne qui s'occupe du recrutement dispose donc instantanément d'une vue détaillée de l’adéquation au poste de chaque candidat et de son classement par rapport aux autres candidats en lice.

• Le rapport de développement

Le rapport de développement est accessible à la personne évaluée qui peut ainsi renforcer sa pensée critique, grâce à la valorisation de ses points forts, l'identification de ses axes d'amélioration et aux exercices d'entraînement proposés.

Comment utiliser ce test ?

Les tests permettent au recruteur de vérifier qu'un candidat possède les compétences pour le poste à pourvoir et de prendre une décision éclairée. Il sécurise donc les recrutements en évitant les erreurs de casting.

L'évaluation des compétences du candidat peut être intégrée au processus de recrutement, en amont de l'entretien d'embauche. Ainsi, au cours de l'entretien le recruteur peut s'appuyer sur le rapport de test et questionner le candidat sur ce qu'il a appris de ses expériences professionnelles passées pour détecter son aptitude personnelle à la pensée critique.

Cela permet ainsi de sélectionner de manière impartiale les meilleurs postulants, et de recruter, en toute objectivité, le penseur critique idéal pour le poste.

Les tests psychotechniques, et en particulier les tests d'aptitudes intellectuelles, sont régulièrement utilisés par les services des ressources humaines dans leur processus de recrutement pour détecter les meilleurs candidats. Dans un contexte où les métiers sont en mutation constante (digitalisation, intelligence artificielle, organisation du travail hybride), cette sorte de test est également utile pour évaluer le potentiel d'apprentissage de vos collaborateurs et faire évoluer leurs compétences. Comprendre les enjeux pour l'entreprise permet de choisir les tests adaptés. Zoom.

Qu'est-ce qu'un test d'aptitude ?

Ce type de test est couramment utilisé pour mesurer l'aptitude, c'est-à-dire la capacité d'un individu à mener à bien une tâche qui lui est confiée.

Dans quelles circonstances est-il utilisé ?

En parallèle de l'entretien d'embauche, les recruteurs sont amenés à tester les candidats pour évaluer les compétences, les traits de personnalité, mais aussi des aptitudes spécifiques, en fonction des postes à pourvoir. Exemples :

• Pour la plupart des concours de la fonction publique, les candidats doivent passer des tests de présélection et/ou tests de sélection, en raison du grand nombre d'inscrits (tests de culture générale, tests de logique, tests d'aptitude verbale, etc). Ces tests de recrutement volumique facilitent les évaluations des candidats et les scores obtenus déterminent généralement leur admissibilité.
• Les professionnels paramédicaux souhaitant faire évoluer leur carrière ou changer d'orientation professionnelle (aide-soignant, auxiliaire de puériculture...) doivent passer le concours infirmier pour entrer à l'IFSI. Parmi les épreuves, figurent différents tests pour mesurer la logique numérique, les capacités rédactionnelles et capacités de raisonnement. Pour augmenter ses chances de réussir les tests, il est possible de suivre une préparation aux tests incluant de nombreux exercices.
• Devenir conducteur de train nécessite également de passer des tests psychotechniques poussés (test de mémorisation, test d'aptitudes physiques, test situationnel pour évaluer les réflexes et la réactivité, la perception visuelle, la logique spatiale... Les postulants doivent également compléter un test de personnalité, pour vérifier leur aptitude psychologique et leurs motivations à occuper le poste à pourvoir. La passation de ces tests est suivie d'une visite médicale.

Tous ces tests permettent donc d'évaluer à la fois le raisonnement verbal, le raisonnement numérique, ou encore le raisonnement logique (déductif et inductif). Les épreuves d'aptitude se présentent sous différentes formes : mise en situation, QCM, suites logiques, quiz, anagrammes, calcul mental, affirmation à choisir parmi une série de propositions etc. Dans de nombreux cas, pour compléter l'évaluation, le candidat doit passer un test de personnalité (SOSIE, PFPI). Les résultats des tests sont communiqués lors d'un entretien de restitution mené par un psychologue, ou au cours d'un entretien de recrutement par un Drh ou un recruteur formé.

L’évaluation du potentiel d’apprentissage : un enjeu majeur pour l'entreprise

Le contexte de mutations socio-économiques et technologiques implique le développement de nouvelles compétences, l'évolution des emplois, voire la création de nouveaux métiers. Le défi majeur des entreprises et des professionnels RH consiste donc à détecter les potentiels disponibles chez les candidats et les collaborateurs de l'entreprise, afin de les faire évoluer vers de nouvelles missions et activités, le cas échéant. Il s'agit plus exactement de repérer, fidéliser ou attirer des personnes qui ont un potentiel d’évolution, sous-tendu par des capacités d’apprentissage et d’adaptabilité.

Les bénéfices de cette évaluation

En outre, évaluer le potentiel d'apprentissage permet de :

• anticiper les besoins en compétences et les profils pressentis pour apprendre rapidement et s'adapter,
• ajuster le plan de développement des compétences,
• entretenir la motivation et donner du sens au travail en attribuant de nouveaux objectifs ou en confiant de nouvelles missions aux salariés,
• développer la performance et la compétitivité de l'entreprise, notamment grâce aux possibilités d'innovation.

Les compétences de base de l’apprentissage

Parmi les compétences de base pour « apprendre à faire » figurent : la pensée critique, la résolution de problèmes, la communication et la collaboration, la créativité et l'innovation, l'information, les médias et la maîtrise des technologies de l’information et de la communication (TIC). Les tests d'aptitudes intellectuelles permettent d'évaluer efficacement ces compétences et, surtout, le potentiel d'apprentissage d'une personne.

Les solutions pour évaluer le potentiel d’apprentissage

Différents types de tests permettent d'évaluer les aptitudes générales d'un (futur) collaborateur. Cependant, les tests d’aptitudes intellectuelles sont considérés comme les plus efficaces pour prédire le potentiel d'apprentissage d'un individu.

Les tests d’aptitudes intellectuelles

Ces tests sont les plus performants pour mesurer chez une personne la capacité à acquérir de nouvelles compétences, à s’adapter et à résoudre des problématiques nouvelles sans faire appel à des solutions apprises, c'est-à-dire indépendamment de leurs connaissances, de leur domaine, de leur niveau de formation et de diplômes, ni même de leur expérience.

Ainsi, faire passer un test d'aptitudes intellectuelles permet de détecter le potentiel d’évolution réel d'un candidat ou d'un collaborateur et de mettre en œuvre la stratégie RH adaptée.

Quel test d'aptitude choisir ?

• La DAT™ NEXT GENERATION : cet outil de mesure du potentiel comprend 5 tests adaptatifs, pouvant être combinés ou utilisés de manière indépendante, avec différentes épreuves : analogies verbales, raisonnement spatial (2D, 3D), séquences numériques, raisonnement abstrait, calcul numérique, raisonnement mécanique. Les tests comportent suffisamment d’items pour satisfaire aux critères psychométriques (validité scientifique, fidélité, pouvoir discriminant) et pour éviter tout risque de triche.

Pour chaque candidat amené à compléter le test, le format adaptatif, avec une banque d'items étoffée, permet de proposer différents types de questions, suivant un degré de difficulté qui s'adapte à la qualité des réponses au test et donc au niveau des compétences de la personne testée. Ainsi, lorsque cette dernière apporte la bonne réponse à une question de niveau moyen, le degré de complexité de la question suivante augmente. Inversement, il diminue si la réponse est fausse. Les avantages ? La durée de passation est réduite et l'évaluation est plus fiable. Un atout indéniable pour le candidat et pour l'évaluateur. En outre, d'un point de vue intellectuel, cela permet de préserver l'équité entre les candidats et l'objectivité de l'évaluation.

• Le WATSON-GLASER™ III est un autre exemple de test d'aptitude qui mesure la pensée critique. Il permet d’évaluer la capacité d’une personne à identifier et analyser des données, de raisonner en s'appuyant sur des éléments objectifs, d'évaluer une situation afin de prendre des décisions pertinentes ou de se faire une opinion avec discernement.
  

Autres tests d’aptitudes intellectuelles

• Le BENNETT TEST® II (BMCT-II) permet plus précisément d'évaluer les aptitudes requises (connaissances et capacités logiques) pour exercer certains métiers dans les domaines de la mécanique, la production, la maintenance, etc. Ce test psychotechnique mesure, en particulier, la compréhension mécanique et la capacité de raisonnement mécanique, la capacité à résoudre des problèmes, les aptitudes cognitives, la perception spatiale.
• Le RAVEN’S™ - APM III constitue un test efficace pour évaluer les candidats, leurs aptitudes intellectuelles, et tout particulièrement le raisonnement abstrait ou raisonnement inductif. Il évalue l'aptitude à saisir de nouveaux concepts rapidement, ainsi que l'aptitude à résoudre des problèmes dans des situations inconnues, et à trouver des solutions innovantes. Il représente donc un outil pertinent pour identifier le potentiel d’apprentissage de chacun.

Ainsi, qu'il s'agisse de déterminer le potentiel d'apprentissage d'un candidat lors d'un entretien d'embauche, ou pour faire évoluer vos collaborateurs, les tests d'aptitudes intellectuelles permettent de prédire la performance et d'anticiper le développement des talents.

Le test psychotechnique est régulièrement utilisé par les psychologues pour l'orientation professionnelle, ainsi que pour mesurer l'aptitude psychologique et/ou l'aptitude professionnelle d'un individu. Drh et recruteurs ont également recours à différents tests psychotechniques pour les évaluations des candidats. Cependant, la question de leur fiabilité se pose, face aux singularités et au caractère imprévisible de l'âme humaine. Peut-on fausser un test psychotechnique sans que le professionnel qui y a recours s'en rende compte ? Ce type de test est-il infaillible ? Réponses.

Les différents types de tests psychotechniques

Les tests font partie intégrante du processus de sélection dans le cadre des concours d'entrée dans la fonction publique, le concours d'infirmier, mais aussi pour travailler chez Air France, pour devenir auxiliaire de puériculture, ou encore pour récupérer son permis de conduire. Ils sont également intégrés aux processus RH des entreprises pour recruter ou faire évoluer les collaborateurs.

Il existe différents types de tests, dont certains sont chronométrés.

• Les tests d'aptitudes cognitives : test de raisonnement, test de logique, test de QI, de culture générale...
  Ici, difficile de tricher (mais pas impossible, à distance) puisque les réponses sont basées sur le raisonnement logique, et, dans certains cas, les connaissances. À ceux-là s'ajoutent les tests qui permettent d'évaluer les aptitudes au raisonnement verbal, au calcul mental, de mesurer le raisonnement spatial, déductif etc. ou encore la capacité à résoudre des problèmes complexes, les aptitudes psychologiques, notamment l'aptitude au management.
• Autres tests psychotechniques : les tests techniques avec mise en situation pour tester les candidats sur leurs aptitudes à occuper le poste à pourvoir.
• Les tests de personnalité (SOSIE, PfPI) sont également fréquemment intégrés au processus de recrutement pour que l'employeur puisse évaluer les aptitudes des candidats à occuper un poste.
• Des tests en cas d'annulation du permis à points. Les infractions graves au code de la route (usage de stupéfiants, alcoolémie élevée...) peuvent entraîner la suspension du permis de conduire pour une durée supérieure ou égale à 6 mois, ou l'annulation du permis de conduire. Dans ces cas de figure, un examen psychotechnique (tests et entretien) réalisé par un psychologue agréé est obligatoire, en plus d'un contrôle médical. Les tests permettent d'évaluer les aptitudes psychomotrices de l'automobiliste, notamment le temps de réaction, les réflexes, les capacités de raisonnement. La durée des tests est d'environ 40 minutes. L'automobiliste doit également passer une visite médicale, auprès d'un médecin agréé, qui se prononce sur son aptitude à la conduite. Il doit avoir réussi les tests et obtenu un avis médical favorable, avant de lancer les démarches administratives pour repasser son permis.

Pourquoi tenter de tricher aux tests ? Ou comment fausser les tests...

Si, a priori, il n’y a pas de bonne réponse à certains tests, les « mauvaises » réponses existent parfois. En effet, pour chaque type de poste, certains traits de personnalité sont recherchés et d'autres proscrits par les recruteurs. Le test psychotechnique évalue la capacité d'un candidat à occuper un poste précis. Sur un poste de manager, par exemple, on attend souvent un certain leadership chez le candidat, et, à l'inverse, un caractère introverti ne correspond pas aux qualités prisées chez un commercial. Pourtant, certains candidats ont tendance à se survendre, à enjoliver leur expérience et leurs compétences, créant un décalage visible entre leur perception du poste et leurs aptitudes générales. De plus, il est impossible de prévoir les réponses à la centaine de questions que comporte un test psychotechnique. Alors, quel est l'intérêt de mentir ?

Des conséquences néfastes

Un candidat amené à passer des tests de personnalité peut tromper son monde sur l'instant, mais pas sur la durée. Tôt ou tard, votre personnalité resurgit telle qu'elle est réellement ! De plus, cela peut vous nuire car, en admettant que vous soyez recruté, le poste que vous visiez risque de ne pas vous correspondre. En outre, de nombreux tests sont conçus de manière à garantir une fiabilité des résultats, grâce à des questions formulées différemment et décorrélées les unes des autres. C'est pourquoi, les incohérences peuvent être repérées. Il est donc conseillé de répondre de manière spontanée et honnête à chaque affirmation.

Le piège de certains quiz

Tenter de répondre de manière aléatoire à certains tests de capacité cognitive, alors que vous ignorez le résultat attendu, peut également être pénalisant. Certains tests psychotechniques donnent un score négatif si la réponse que vous apportez est fausse, notamment certains quiz ou questionnaires à choix multiples. Privilégiez donc les questions dont vous connaissez la réponse avec certitude.

De manière involontaire

L'état d'esprit dans lequel vous vous trouvez au moment de la passation du test peut également influencer le résultat. En effet, si vous êtes stressé, vous aurez peut-être tendance à répondre avec trop de précipitation et à vous tromper.
Pour réduire votre nervosité, n'hésitez pas à vous entraîner au préalable afin de vous familiariser avec les tests de recrutement, notamment. En effet, s'il est possible de tricher aux tests cognitifs en se faisant aider, ces tests se déroulent désormais majoritairement en présentiel. En outre, il est recommandé de s'exercer aux tests de logique (dominos, suites logiques, QCM). Des annales et de nombreux sites proposent une préparation aux tests, gratuite ou payante.

Il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises réponses à un test de personnalité

Les tests de personnalité sont conçus pour refléter ce que vous êtes, et pas ce que vous pensez devoir être au regard de l'évaluateur. Pourquoi vouloir déjouer le résultat d'un test de personnalité ? Considérez-le comme un moyen de mieux vous connaître, et pour le recruteur, de mieux cerner vos soft skills.

Une aide à la décision

Dans de nombreuses entreprises, les candidats doivent passer un test de personnalité au minimum, avant ou après l'entretien d'embauche. Utilisé comme test de recrutement, il représente un outil d'aide à la décision. Il est risqué de tenter de le déjouer car vous ne connaissez pas nécessairement toutes les attentes du recruteur. Vous pouvez avoir une idée générale du profil recherché, mais les soft skills dépendent aussi d'éléments qui vous échappent, tels que la complémentarité avec les autres membres de l'équipe. Or, en général, vous ignorez le profil des autres collaborateurs et leurs traits de personnalité.

L'entretien individuel de restitution

L'entretien de restitution permet d'échanger sur les résultats du test, ou des tests, et de vérifier les traits de personnalité du candidat. Il contribue à détecter les incohérences éventuelles dans les réponses, notamment un score de désirabilité sociale trop élevé. De plus, l'entretien de recrutement est là pour approfondir vos traits de caractère, évaluer votre aptitude à occuper le poste à pourvoir, ainsi que vos motivations. Ainsi, du point de vue du candidat, la « réussite aux tests » de recrutement est toute relative et dépend de critères que vous ne maîtrisez pas entièrement. Réussir les tests psychotechniques et en particulier, les tests de personnalité, c'est y répondre de manière spontanée, sans essayer de décrypter la logique sous-jacente des tests.

Les critères d'un test psychométrique efficace

Reconnus sur le plan scientifique et légal, les tests psychométriques s'appuient sur une approche statistique objective. Pour être validés scientifiquement, ils doivent faire l'objet d'un étalonnage, avec des critères tels que l'âge, le genre, le niveau d'étude etc. Cela permet de situer les résultats d'une personne par rapport aux scores obtenus par une population de référence.

La communauté scientifique assure l'efficacité et la fiabilité des tests psychométriques à l’aide des indicateurs statistiques suivants :

• La validité ou la pertinence des informations fournies par le test
  

La validité du test psychométrique garantit que le test mesure bien ce qu’il est censé mesurer, et donc la pertinence des résultats, au regard des objectifs fixés. La validité confirme la fiabilité de la méthode psychométrique employée.

• La fidélité ou la précision de la mesure

La fidélité correspond à la constance des résultats obtenus à partir d’une méthode psychométrique. Pour être considéré comme fiable, le test doit donner des résultats et scores similaires s'il est passé à différentes reprises par la même personne.

• La sensibilité ou le pouvoir discriminant du test

La sensibilité du test psychométrique réside dans sa capacité à différencier les personnes qui le passent.

Des tests sécurisés

Le format des tests comme ceux de la DAT™ NEXT GENERATION de Talentlens offre des garanties supplémentaires de sécurité.

La banque d'items

Les tests d’aptitudes intellectuelles et les épreuves de la DAT™ NEXT GENERATION, conçues sous forme de « banque d’items », limitent également les possibilités de biaiser. En effet, à chaque fois qu'un candidat doit passer un test, des items différents sont proposés à partir d'une vaste banque d'items, ce qui préserve l'intégrité du test. Les séries de questions changeant à chaque passation, les réponses au test seront différentes, rendant la triche improbable. De plus, un candidat amené à repasser le test, vivra une expérience différente, mais avec des résultats fidèles.

Le format adaptatif

Quant au format adaptatif, il consiste à ajuster automatiquement le niveau de difficulté des questions à la qualité des réponses du candidat. Ainsi, au départ, le candidat doit répondre à une question de niveau moyen. S’il donne la bonne réponse, le niveau de difficulté de la question suivante augmente. A contrario, il diminue si la réponse est erronée. Les bénéfices ? La durée de passation est plus courte car les items sont plus ciblés, et l'évaluation est plus précise, ce qui représente un avantage à la fois pour le candidat et pour l'évaluateur.

Ainsi, la valeur et la construction scientifiques des tests limitent le risque d’erreurs et de biais, notamment en recrutement. Passer des tests psychotechniques en toute honnêteté présente un intérêt car ils permettent de mieux vous connaître et vous empêchent de vous engager dans une voie qui ne vous correspondrait pas.

Aujourd'hui, l'évolution des salariés dans l'entreprise est tout sauf linéaire. Au niveau du management des ressources humaines et de la gestion des carrières, la fonction RH doit se caler sur la stratégie d'entreprise et anticiper les mutations économiques, technologiques, sociales. Il s'agit à la fois d'assurer le maintien dans l'emploi et le développement de l'employabilité, ou encore de veiller à l'actualisation et au développement des compétences. En plus d'être obligatoire, l'employabilité s'avère un enjeu primordial à la fois pour l'entreprise et ses salariés. Explications.

Qu'est-ce que l'employabilité ?

Le Ministère du Travail définit l'employabilité comme étant « la capacité d'évoluer de façon autonome à l'intérieur du marché du travail, de façon à réaliser de manière durable, par l'emploi, le potentiel qu'on a en soi. L'employabilité dépend des connaissances, des qualifications et des comportements qu'on a, de la façon dont on s'en sert et dont on les présente à l'employeur1 .»

Sur le plan légal, le droit du travail oblige les employeurs à assurer l'employabilité de leurs salariés afin de leur permettre d'évoluer de façon autonome à l'intérieur ou à l'extérieur de l'entreprise. Ainsi, durant l'exécution des contrats de travail, l'employeur a le devoir d'assurer l'adaptation des salariés à leur poste de travail, mais aussi de veiller au maintien de leur employabilité (Code du travail, art. L. 6321-1).

Quels sont les enjeux pour l'entreprise ?

On le voit, l'employabilité ne concerne pas uniquement les personnes en recherche d'emploi. C'est aussi une question phare pour le développement des ressources humaines, au sens où elle permet de :

Prévenir l'obsolescence des compétences

L'employabilité est au centre des préoccupations des DRH. En effet, dans un contexte de digitalisation croissante, l'évolution des métiers s'accélère, et avec elle, l'obsolescence des compétences, dont la durée de vie est de plus en plus courte. C'est pourquoi, il est nécessaire de faire monter en compétences les ressources humaines de l'entreprise et d'avoir les bonnes soft skills pour rester employable dans la durée (adaptabilité, gestion émotionnelle, pensée critique, créativité...).

Anticiper les recrutements et les besoins en compétences

D'une part, l'actualisation régulière du plan de développement des compétences (ex plan de formation) permet de satisfaire une partie des besoins en compétences. Mais pour anticiper les évolutions, détecter les besoins à venir, et adopter une gestion dynamique des parcours professionnels, il est nécessaire, d'autre part, de mettre en œuvre une véritable politique RH avec un plan d'action.

Faciliter la mobilité professionnelle

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) a été remplacée par la gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP), définie dans la réforme de la formation, initiée par les ordonnances Macron de 2017. Elle répond à la même obligation triennale de négociation avec les organisations syndicales, pour les grandes entreprises (300 salariés et +).

Pour mettre en œuvre la GEPP, la fonction ressources humaines dispose de plusieurs outils de gestion rh (pyramide des âges, cartographie des emplois, référentiels métiers et compétences...). Ceux-ci sont utilisés pour mesurer les écarts entre les compétences détenues et les compétences requises, afin de répondre aux besoins de l'entreprise, mais aussi des salariés qui souhaitent évoluer. Ainsi, la gestion des « parcours professionnels » prend en compte les mobilités professionnelles, qu'elles soient internes ou externes.

Optimiser l'expérience collaborateur

La capacité à développer les compétences des salariés favorise l'engagement et contribue à réduire le turnover. De même, une gestion des carrières efficace, avec la possibilité d'évoluer par la formation, la promotion ou la mobilité professionnelle, renforce la motivation des collaborateurs.

Enrichir la RSE

Pour aller plus loin, lorsque l'entreprise a mis en œuvre une démarche RSE, peut intégrer une politique de formation et de développement des carrières, avec des rémunérations adaptées. Une responsabilité sociale tournée vers les salariés favorise également leur employabilité, et du même coup, l'attractivité de l'employeur.

Valoriser la marque employeur

Une politique des ressources humaines prenant ment renforce l'attractivité de l'entreprise auprès des candidats potentiels ainsi que de ses propres collaborateurs. Un gage de réussite ? Le cas des salariés boomerang, qui après   avoir voulu se diversifier professionnellement et/ou expérimenté d'autres directions, reviennent dans l'entreprise.

Entretenir la compétitivité

L'entreprise gagne à proposer des formations à ses salariés pour leur employabilité. Non seulement, elle bénéficie de compétences actualisées, correspondant à ses besoins, mais encore elle entretient ainsi sa compétitivité, et accroît sa performance.

Faciliter l'insertion professionnelle

Autre cas de figure, plus dramatique : le reclassement. Celui-ci peut avoir lieu pour différentes raisons (plan social, inaptitude...). Le dialogue social est primordial pour donner une suite positive au parcours professionnel du salarié et favoriser son retour à l'emploi. Un responsable des ressources humaines peut, par exemple, inciter un collaborateur à utiliser son CPF pour réaliser un bilan de compétences.

Quels bénéfices pour les salariés ?

Au cours de sa vie professionnelle, un salarié reste en moyenne trois à cinq ans sur le même poste. D'où l'importance de rester opérationnel pour être attractif sur le marché du travail. Ainsi, l'employabilité présente des avantages considérables :

La liberté de choisir son avenir professionnel

La loi du 5 septembre 20182 introduit la monétisation du CPF et donne l'opportunité à chacun de se former dans le but d'acquérir des qualifications supplémentaires et donc de gérer sa carrière comme il le souhaite. Rester employable permet d'évoluer de manière autonome à l'intérieur de l'entreprise par le biais de la mobilité interne ou de miser sur la mobilité externe. 

Des perspectives d'évolution

La notion de « parcours professionnel » introduit une dynamique proactive dans la gestion de carrière et offre de véritables opportunités d'évolution, notamment par le renforcement de la mobilité professionnelle. De plus, la volonté de développer l'employabilité permet, de part et d'autre, de mieux gérer les transitions professionnelles, qui ont lieu souvent en seconde partie de carrière.

L'acquisition de compétences supplémentaires

Grâce à la GEPP et au plan de développement des compétences, les salariés disposent des compétences clés pour rester employables, c'est-à-dire : apprendre à apprendre, travailler en équipe, communiquer, résoudre les problèmes etc.

Une motivation intacte

Pouvoir évoluer régulièrement en interne, voire à l'extérieur de l'entreprise, renforce la motivation et donne du sens au travail.

Les principales actions à mettre en œuvre

Maintenir l'employabilité et/ou la développer passe par différents leviers :

La formation

Les actions de formation professionnelle font partie des principaux leviers pour actualiser et développer les compétences des collaborateurs, et leur permettre de se positionner sur le marché de l'emploi. Ainsi, pour conserver un emploi, ou rester employable dans la durée, un salarié est amené à se former tout au long de sa carrière dans l'entreprise. Pour ce faire, il a la possibilité d'utiliser son CPF (compte personnel de formation) et l'employeur de verser un abondement, afin de permettre la co-construction d'un projet ou parcours de formation.

L'entretien professionnel

Au cours de l'entretien professionnel, obligatoire tous les deux ans, les managers sont amenés à faire le point avec leurs collaborateurs sur leurs besoins de formation pour  acquérir de nouvelles compétences, ou pour adapter leurs compétences à l'évolution de leur poste. C'est aussi l'occasion pour chaque salarié d'exprimer ses souhaits d'évolution professionnelle. De plus, l'employeur doit respecter certaines obligations légales, comme   informer le salarié de la possibilité de bénéficier d'un conseil en évolution professionnelle (CEP). Ce dispositif d'accompagnement personnalisé, gratuit, aide à concrétiser un projet professionnel (reprise ou création d'activité, reconversion professionnelle, VAE...). Pôle emploi et l'Apec, notamment, sont référents en la matière.

À l'issue d'une période de 6 ans, le salarié doit avoir bénéficié d'au moins une action de formation non obligatoire. Les N+1 sont tenus de formaliser les comptes rendus d'entretiens et les bilans de fin de période, qui sont transmis au service RH, via le SIRH.

L'entretien annuel

Facultatif, ce type d'entretien est couramment utilisé pour évaluer les compétences des salariés. Le management y joue un rôle essentiel car, en plus de l'évaluation, c'est aussi l'occasion de demander au salarié s'il souhaite faire évoluer ses compétences, via la formation continue, sans attendre la période des entretiens professionnels.

Le mentorat

Le mentorat, ou tutorat, favorise la transmission de l'expérience professionnelle tout en valorisant les compétences acquises par le mentor. De plus, ce type de démarche contribue à préserver les compétences de l'entreprise et donc sa compétitivité.

Les outils pour évaluer et accompagner l'employabilité

De nombreux outils de gestion RH sont nécessaires pour piloter un plan d'action dédié à l'employabilité : la formation, le bilan de compétences, la VAE ou encore les tests psychotechniques.

Des tests pour faciliter les transitions

Un accompagnement des transitions professionnelles s'avère utile dans de nombreuses circonstances : restructurations, licenciements, mutations, avancement, promotion, etc. Les salariés désireux de donner une nouvelle orientation professionnelle à leur carrière peuvent passer des tests psychotechniques afin de vérifier qu'ils possèdent les compétences requises pour un poste envisagé. Cela s'applique aussi aux collaborateurs pressentis pour une promotion interne : la direction des ressources humaines peut avoir besoin d'évaluer leurs compétences, hard skills et soft skills.

Des tests pour évaluer les compétences clés et les soft skills

L'employabilité va au-delà de la formation initiale et de l'expérience : elle prend également en compte les compétences transversales et comportementales qui contribuent à la sécurisation des parcours professionnels. Il s'agit donc de mesurer les soft skills pour accompagner l'employabilité des salariés et s'équiper des bons outils pour évaluer, entre autres :

La personnalité et les valeurs personnelles et interpersonnelles

L'inventaire de personnalité au travail (PFPI) peut être utilisé pour évaluer la gestion émotionnelle et l'ouverture au changement ou encore l'inventaire de personnalité et de valeurs (SOSIE). Ces tests psychométriques prédisent le comportement d'un collaborateur, ainsi que son adaptabilité. Ainsi, vérifier la flexibilité, le leadership d'un collaborateur permet d'évaluer son employabilité et de confirmer que son profil correspond aux attentes.

Les aptitudes cognitives

Le test d'aptitudes cognitives qui s'adapte au niveau de chaque individu (DAT™ NEXT GENERATION) permet de proposer une offre de formation ciblée pour développer les compétences de chacun.

La motivation

En termes de gestion des ressources humaines, vérifier la motivation d'un collaborateur, avec un outil comme MOTIVA Individual 2 ou My MOTIVATION, donne également la possibilité d'agir sur son employabilité au sein de l'entreprise. Une motivation à ne pas négliger car c'est l'un des leviers de performance et de productivité au travail.

La pensée critique

L'évaluation de certaines soft skills, comme la pensée critique, est également très importante sur des postes de manager, chargé d'affaire, et autres salariés amenés à prendre des décisions, ce que permet le test WATSON-GLASER™ III.

L'évaluation peut conduire à la mise en place d'un coaching individuel si nécessaire, ou à des actions de formation aux soft skills, afin de renforcer l'employabilité d'un salarié. En résumé, développer l'employabilité de vos collaborateurs, c'est aussi préserver et enrichir le capital humain de l'entreprise.

Sources : 

[1]https://www.legifrance.gouv.fr/conv_coll/article/KALIARTI000042096412

[2]https://www.legifrance.gouv.fr/jorf/id/JORFTEXT000037367660/

Aujourd'hui, rares sont les personnes qui effectuent la totalité de leur carrière au sein d'une seule et même entreprise. Loin d'être linéaire, un parcours professionnel est désormais constitué de différentes expériences, et pour mieux les vivre, il est essentiel de ne pas les subir en raison d'une mauvaise orientation. Ainsi, à différentes étapes de la vie active, il est possible de réaliser un test d'orientation professionnelle pour trouver sa voie professionnelle ou faire le choix de se réorienter vers un métier dans lequel on peut s'épanouir. Voici tout ce qu'il faut savoir sur le test d'orientation professionnelle.

Définition d'un test d'orientation professionnelle

Un test d'orientation professionnelle est un questionnaire qui permet d'identifier les centres d'intérêt d'un individu, les domaines professionnels qui l'attirent, les caractéristiques globales de sa personnalité et ses motivations clés. À partir de ses réponses, une liste de métiers correspondant à ses préférences et à son profil professionnel lui est proposée pour exploration. Les tests d'orientation scolaire et professionnelle peuvent être utilisés à différentes étapes de la vie professionnelle.

Dans quelles situations recourir à un test d'orientation ?

Un test d'orientation peut être utilisé dans différents contextes : orientation professionnelle, coaching, recrutement interne, reclassement et outplacement, gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP), mobilité professionnelle, (re)motivation des personnes, reconversion.

Pour identifier ses centres d'intérêt et ses points forts

Passer un test d'orientation professionnelle aide à mieux choisir son métier, à s'orienter en fonction de ses centres d'intérêt vers les domaines professionnels correspondant à son profil.
Ce type de test aide également à mieux se connaître, à prendre conscience de ses valeurs professionnelles et à les hiérarchiser. De plus, il valorise de manière formelle ses points forts et son potentiel en proposant une liste de métiers... qui ouvrent le champ des possibles !

Cependant, il ne suffit pas de consulter un conseiller d'orientation pour savoir quel métier choisir. En parallèle, il est indispensable d'effectuer des recherches sur le marché de l'emploi et les secteurs d'activité qui recrutent, d'identifier les débouchés, le niveau d'études nécessaire pour y accéder etc. Des services comme l'ONISEP, par exemple, mettent à disposition de nombreuses informations et ressources pédagogiques, des quiz, des fiches-métiers et autres outils d'orientation.

Pour repérer les facteurs de motivation/démotivation

Parce que la motivation contribue à l'épanouissement et à la réussite de l'individu, il est important de passer un test d'orientation professionnel pour :

• Réaliser un bilan motivationnel

Avec un test d'orientation professionnelle, il est possible de choisir son métier en fonction de ses motivations et de ses valeurs, des critères essentiels pour trouver la bonne orientation professionnelle. Ce type de test peut être combiné à un test de personnalité pour identifier ses principaux traits de personnalité, comprendre et affiner son profil psychologique, son mode de fonctionnement, ou encore son intelligence émotionnelle. La réalisation d'un bilan motivationnel offre parfois de nouvelles perspectives en mettant en exergue un métier auquel on n'aurait pas pensé, ou pour lequel on n'aurait pas osé postuler.

• Prévenir la démotivation

Au niveau de l'entreprise, le bilan professionnel, réalisé tous les six ans par l'employeur, est l'occasion d'échanger avec chaque collaborateur sur son projet professionnel et ses souhaits d'évolution professionnelle. Il permet également de détecter d'éventuelles sources de démotivation chez un salarié, lesquelles peuvent être identifiées formellement par un test.
Le manager peut ainsi activer des leviers de motivation personnalisés (la reconnaissance, l'évolution du potentiel, des missions intellectuellement plus stimulantes...) et accompagner le salarié dans différentes situations (onboarding, mobilité interne, promotion) pour l'aider à trouver du sens au travail et à s'épanouir.

Au niveau de la gestion des ressources humaines, cela permet d'agir sur la qualité de vie au travail, et d'intégrer les besoins dans la gestion des emplois et des parcours professionnels de l'entreprise (GEPP). À terme, cela renforce l'engagement des collaborateurs et la productivité.

• Pour une reconversion professionnelle

Il n'est jamais trop tard pour revenir sur un choix de carrière et envisager une démarche de mobilité professionnelle ou de réorientation pour trouver un métier plus en adéquation avec ses aspirations. Avant de mettre en œuvre une reconversion, il est conseillé de réaliser l'inventaire de ses motivations et de ses intérêts professionnels, avec l'aide d'un conseiller en insertion professionnelle ou d'un psychologue, par exemple.

L'utilisation de tests d'orientation constitue une première aide pour identifier les domaines qui vous correspondent le mieux ou trouver quel métier vous pourriez exercer. Dans un second temps, réaliser un bilan de compétences, avec des tests d'aptitudes, voire des tests de personnalité, permet de mieux vous aiguiller dans vos choix d'orientation professionnelle.
L'étape suivante consiste à mettre en place un plan d'action pour vérifier les hypothèses émises au cours du bilan, grâce, entre autres, à des enquêtes métiers, à la recherche de formations etc. Construire son projet professionnel implique une certaine préparation, pour réussir sa reconversion.

Comment y avoir accès ?

Il existe plusieurs possibilités pour bénéficier de conseils et orienter ses choix de formation et de carrière. Il est possible de passer un test d'orientation gratuit pour l'utilisateur, mais tous les tests ne se valent pas, et il est préférable de se faire accompagner par un professionnel.

Qui peut répondre aux questions d'orientation ?

De nombreux acteurs disposent des compétences pour conseiller et orienter les personnes qui en ont besoin : les cabinets RH, les coachs, la mission locale pour les jeunes entre 16 et 25 ans, l'APEC et/ou Pôle emploi pour les personnes en recherche d'emploi, les psychologues de l'éducation nationale, mais aussi les professionnels RH formés au sein de l'entreprise.
Pour les jeunes collégiens et les lycéens, le plus simple est de s'adresser à leur conseiller d'orientation scolaire ou de s'adresser au CIO (centre d'information et d'orientation) le plus proche. De la classe de seconde jusqu'en terminale, ces jeunes ont des choix d'orientation scolaire à effectuer entre différentes filières, notamment après le bac : école de commerce ? BTS ? Prépa ? Enseignement supérieur à l'université ? La passation d'un ou de plusieurs tests d'orientation leur est très utile.

Des événements

De nombreuses entreprises et établissements proposent chaque année des journées portes ouvertes, une occasion de découvrir les métiers qui vous intéressent. Vous pouvez ainsi rencontrer des professionnels qui vous parlent de leur métier, et de leur parcours, et vous renseignent sur les formations et leurs débouchés. Il existe également une nuit de l'orientation, un événement organisé par le réseau des CCI pour aider à orienter tout type de public dans son parcours scolaire et professionnel. Forums, salons, visites d'entreprises sont également des opportunités à saisir pour faciliter l'orientation de chacun.

Les solutions MOTIVA éditées par Pearson TalentLens

Parmi les tests utilisés par les professionnels de l'orientation et des ressources humaines, le test MOTIVA Individual 2 est un questionnaire des motivations & intérêts professionnels. Il permet de comprendre ce qui motive ou démotive une personne au travail, de lui faire découvrir les métiers, les activités, les styles d'entreprises en adéquation avec ses valeurs, le tout dans le but de favoriser son épanouissement professionnel.

Le test MOTIVA Individual 2 évalue :

• les intérêts professionnels (8 domaines professionnels, 3 niveaux de métiers : cadre, agent de maîtrise, employé).
• les motivations (72 motivations) : Être stimulé intellectuellement, être indépendant, aider les autres, avoir des responsabilités etc. Les motivations clés sont classées selon 4 domaines : le métier, les activités réalisées au travail, l'entreprise et le style de vie.
• le niveau de satisfaction professionnelle d'un individu (en %).

La solution affiche la liste des métiers qui matchent avec le profil motivationnel et qui sont à explorer.

Les avantages de MOTIVA Individual 2

Dans le cadre d'un accompagnement à l'orientation ou d'une reconversion professionnelle, ce test permet :

• Une réflexion sur le cheminement scolaire et professionnel

MOTIVA Individual 2 permet d'effectuer un bilan d'orientation scolaire et/ou professionnelle, de comprendre ce que la personne veut faire et se sent capable de faire. Avec un accompagnement bien mené, elle pourra orienter la réflexion en fonction de ses aspirations, de son potentiel, et de la réalité du monde professionnel, et ainsi se projeter dans un futur métier correspondant à ses motivations clés.

• Une réflexion sur soi-même et ses moteurs

Notre outil d'orientation apporte une meilleure connaissance de soi, de sa personnalité, de ce qui est important dans sa vie professionnelle. Le fait d'évaluer le niveau de satisfaction sur son dernier poste aide à comprendre ses moteurs et à hiérarchiser ses priorités professionnelles. Une étape essentielle pour trouver une orientation en adéquation avec ses besoins et ses valeurs.

• Définition d'une trajectoire professionnelle cohérente et réaliste

Le test MOTIVA Individual 2 apporte des pistes de réflexion et des suggestions de métiers à explorer, en fonction des intérêts et des motivations clés de chaque personne. Il permet également de simuler différents parcours professionnels, selon le degré de rapprochement entre le profil de la personne et le profil de métiers / postes cibles. L'accompagnement d'un expert RH aide à effectuer un choix professionnel en adéquation avec son profil et à construire un projet de reconversion viable.

Motiva Individual 2 constitue donc plus qu'un outil d'orientation. Non seulement, il aide à faire émerger ses principaux centres d'intérêt professionnels, ses sources de motivation/démotivation, mais aussi à faire le point sur son niveau de satisfaction actuel. Il représente un véritable atout à la fois pour l'entreprise et le salarié en contribuant à la sécurisation du parcours professionnel.

My MOTIVATION et Which carrer for me : les autres tests motivationnels

Person Talent Lens propose d'autres tests comme Which Career For Me, une méthode d’accompagnement en ligne à la planification de carrière pour les jeunes. Cette solution aide les nouvelles générations à repérer leurs intérêts professionnels, leurs forces, et à trouver leur voie en s'appuyant sur une base de 2 540 métiers. Le test propose une liste des compétences nécessaires pour leur(s) futur(s) métier(s). Des exercices To-Do et collaboratifs sont à réaliser en ligne. Des vidéos d’accompagnement expliquent chaque résultat.

Un autre type de test peut être utilisé par les managers et drh pour mesurer la motivation et la satisfaction de leurs collaborateurs : My MOTIVATION. Cette solution renseigne sur les valeurs et la motivation vis-à-vis de l'entreprise, du métier, des collègues de travail etc. L'avantage est de permettre un accompagnement individualisé de chaque collaborateur, aux étapes clés de son parcours professionnel, afin de consolider son engagement.

Recruter le candidat idéal pour un poste n'est pas toujours une tâche aisée pour les recruteurs et repérer une personnalité difficile l'est encore moins. Comment effectuer le bon choix entre une multitude de personnalités avec des motivations et des traits de caractère tout aussi variés ? Il existe également diverses formes de personnalités difficiles, à différents degrés (fortes personnalités, ou à l'inverse trop dociles, colériques, pessimistes chroniques...), dont la présence au sein de l'entreprise peut avoir des conséquences lourdes. D'où l'importance de leur faire passer un « test de personne difficile », afin de les identifier. Explications.

Qu'entend-on par personnalité difficile ?

Un collaborateur peut être difficile à vivre dans une équipe déterminée, ou avoir un mode de fonctionnement inapproprié dans certaines situations. Lorsque certains traits de personnalité sont rigides – c'est-à-dire qu'ils ne peuvent évoluer – et qu'ils sont inadaptés au contexte et/ou aux événements, et que, par ailleurs, ces mêmes éléments de personnalité provoquent une souffrance, alors on peut parler de personnalité difficile, voire toxique. Ce type de personnalité peut être particulièrement néfaste à l'entreprise (climat, productivité, motivation...).

C'est pourquoi, repérer dès le départ des troubles de la personnalité rend le recrutement plus efficace. Ainsi, en cas de doute sur un collaborateur ou pour sécuriser un recrutement, il est recommandé de lui faire passer un inventaire de personnalité à même de repérer des tendances dysfonctionnelles.

Les 10 styles dysfonctionnels

L’Association américaine de psychiatrie (APA) a identifié dix styles ou tendances dysfonctionnelles. Ces différents types psychologiques ne sont pas strictement délimités entre eux et peuvent faire partie des traits de personnalité de chacun. Cependant, poussés à l'extrême et en fonction des échelles fixées, ils deviennent dysfonctionnels.

• La personnalité obsessionnelle compulsive

Ses principales faiblesses sont d'être perfectionniste, avec un besoin de tout contrôler. Pour cette personnalité particulièrement rigide, tout doit être fait selon ses propres règles.

• La personnalité antisociale

Les principaux aspects de la personnalité antisociale sont sa volonté de ne respecter aucune règle, sans doute par manque de repères. Elle ne possède pas d'empathie, et veut s'affranchir des contraintes. Elle est notamment attirée par la prise de risque et les frissons que cela lui procure.

• La personnalité borderline

Parmi les principaux traits de cette personnalité, on relève une faible estime de soi, avec une difficile maîtrise de ses émotions. Autres traits de sa personnalité : une instabilité du jugement et des sentiments et une certaine impulsivité. Ce type de personnalité possède une image négative d'elle-même, et a donc tendance à se saborder.

• La personnalité schizoïde

La personnalité de base du schizoïde est introvertie, timide, distante et effacée. C'est quelqu'un qui ne s'intéresse pas aux autres, ne cherche pas de lien social, et qui apprécie la solitude.

• La personnalité dépendante

Son principal trait de personnalité est d'être soumise. Elle a besoin des autres car elle éprouve des difficultés à prendre la moindre décision. Sa personnalité est marquée par un manque de confiance en elle, une peur de l'abandon. Elle est capable d'accepter une solution même si celle-ci n'est pas adaptée, au risque de perdre le soutien d'autrui.

• La personnalité paranoïaque

Cette typologie de personne se méfie des autres, auxquels elle attribue de manière injustifiée des mauvaises intentions, une volonté de nuire.

• La personnalité histrionique

D'un tempérament extraverti, le trait le plus caractéristique de ce type de personnalité est de chercher à être au cœur de l'attention, par des démonstrations excessives, une tendance à l'exagération et à la théâtralité. Cette personnalité agréable de prime abord entretient des relations superficielles, basées sur la séduction.

• La personnalité narcissique

Le trait principal de cette personnalité est son sentiment de supériorité à l'égard de ses semblables. Elle s'avère incapable de respecter la personnalité des autres.

• La personnalité évitante

Les principales caractéristiques de la personnalité évitante sont un sentiment d'incompétence et une peur du jugement d'autrui. Il s'agit généralement de quelqu'un d'introverti qui fuit les relations avec les autres, la prise de risque ou de décision, par manque de confiance en soi et d'affirmation.

• La personnalité schizotypique

Ce type d'individu présente une personnalité « décalée », avec un comportement atypique, maladroit avec autrui. Il voit souvent des signes ou des messages dans des événements anodins.

Les personnes appartenant à l'un des grands types de personnalité dysfonctionnelle ont une qualité de vie souvent détériorée (stress, fatigue...), et ont besoin, la plupart du temps, d'être accompagnées dans leur développement personnel et professionnel.

Quelles peuvent être les conséquences de ces personnalités toxiques sur l’environnement de travail ?

Dans un monde professionnel en évolution permanente, la complexité de certaines personnalités peut s'avérer un véritable problème pour l'entreprise.

Quels risques ?

Les exemples de personnalités difficiles sont légion et avec de possibles conséquences lourdes pour l’entreprise, lorsqu'elles deviennent dysfonctionnelles. Ainsi, une personne présentant un profil psychologique à tendances dysfonctionnelles est capable d’adopter un comportement inapproprié et contre-productif. Un collaborateur persévérant est plutôt un atout, mais s'il se montre consciencieux à l'extrême, et d'une minutie excessive, il risque de ne pas pouvoir respecter les délais. Quant au manipulateur narcissique, il est capable de dissimuler certaines facettes de sa personnalité jusqu'à la fin de sa période d'essai, voire de « changer de personnalité » et de faire le dos rond, en attendant d'être conforté dans ses fonctions. De plus, une personnalité narcissique dysfonctionnelle, qui considère que ses besoins sont plus importants que ceux des autres, est susceptible de se montrer très exigeante, voire tyrannique à l'égard des autres collaborateurs.

Autre profil déterminant pour l'entreprise : la personnalité du leader. La plupart du temps, la cohésion d'équipe dépend de la personnalité de son manager. On attend donc une personnalité équilibrée, une personnalité dynamique et optimiste, pour motiver ses collaborateurs et entretenir une bonne ambiance. Un type psychologique « pessimiste dépressif » aurait, par effet de contagion, un impact très négatif sur le reste de l'équipe.

En résumé, différentes personnalités toxiques sont susceptibles de nuire au bien-être au travail et à l'épanouissement des salariés. Cela peut se traduire par un contrôle à l'excès, l'absence de feedback, l'absence de relations interpersonnelles, du harcèlement, et engendrer burn-out, turn-over, absentéisme... Les impacts sur le climat social et la performance collective peuvent être désastreux.

Les métiers « sensibles » ou missions à risques

Certains métiers sont plus concernés que d'autres par l'évaluation des personnalités difficiles :

• Les métiers de la sécurité (défense, surveillance, fonctions avec port d'arme...) requièrent sang-froid et maîtrise émotionnelle, notamment pour désamorcer des situations conflictuelles et/ou dangereuses. Cela implique de recruter une personne avec un comportement stable.
• Les fonctions de transport de personnes, de biens de valeur, de produits dangereux.
• Les métiers du secteur social ou en contact avec des personnes dites « vulnérables » nécessitent d'avoir une personnalité à l'écoute, capable de comprendre les autres, et empathique (éducation, assistance sociale, hôpitaux, EHPAD, crèches etc).
• Les postes donnant accès à des informations confidentielles, des produits dangereux ou coûteux : business intelligence, énergie nucléaire, industries chimiques etc.
• D'une manière générale, les fonctions managériales.

L’utilisation de la solution TD-12, déployée par Pearson Talentlens, est particulièrement recommandée pour recruter sur ce type de métiers. En évaluant 12 tendances dysfonctionnelles, elle permet de repérer un éventuel aspect de la personnalité du candidat qui ne correspondrait pas du tout aux attentes du poste.

Test de personnalité pour repérer les comportements difficiles ?

Comment s'en prémunir ?

En complément des tests de personnalité (SOSIE, PFPI), les caractéristiques psychométriques du TD-12 permettent d'évaluer la personnalité des candidats, d'affiner leurs profils psychologiques et de détecter leurs risques de tendances dysfonctionnelles.

La solution Pearson TalentLens : TD-12

L’inventaire des tendances dysfonctionnelles TD-12 se présente sous la forme d'un questionnaire et évalue 12 tendances dysfonctionnelles de la personnalité : de « l'indépendant susceptible » à « l'anticonformiste impulsif » en passant par le « docile dépendant ». Une personne présentant ces traits dominants de manière rigide, avec un fonctionnement inadapté dans des contextes spécifiques, représenterait un risque potentiel de contre-productivité. En effet, un profil comportemental à risque réagit de façon inappropriée en situation de stress, de danger ou de frustration. Il est susceptible de nuire à l’efficacité professionnelle, voire d'être un danger pour lui-même ou pour autrui.

Ce type de test permet donc de déterminer la personnalité profonde d'un individu, de détecter un trouble de la personnalité et des problématiques comportementales potentielles.

Les bénéfices pour l'entreprise

Intégrer dans le processus de recrutement la passation d'un test de personnalité comme le TD-12 permet de repérer, dès le processus de sélection des candidats, un trait de caractère rédhibitoire pour occuper un poste précis. Les bénéfices d'un tel test sont importants :

• L'objectivité

Le TD-12 réduit le risque de subjectivité, conforte ou infirme la première intuition du recruteur. Il permet de limiter les biais cognitifs, de vérifier le profil de personnalité d'un candidat, et que sa personnalité au travail correspond au profil de poste défini. De plus, il peut être paramétré en fonction du poste à pourvoir.

• Un outil d'aide à la décision

Il donne la possibilité à l'entreprise d'embaucher ou non une personne, en ayant une connaissance préalable de ses aptitudes, de ses points forts et de ses limites dans certaines circonstances.

• La sécurisation des recrutements

Ce type de test permet d'anticiper les risques ultérieurs liés aux personnalités difficiles et sécurise les recrutements. De fait, il contribue à la réduction du turn-over et du coût lié aux erreurs de casting.

Ainsi, en fonction des résultats du test et des scores obtenus au niveau de chaque tendance dysfonctionnelle, vous pouvez décider de retenir ou d'éliminer du processus de recrutement un type de personnalité présentant de comportements inadaptés. Cependant, il est également possible d'envisager de confier des projets d'intrapreuneuriat à des personnalités fortes, ou encore de mettre en place un coaching auprès d'un collaborateur, notamment lors de l'onboarding. Tout dépend des critères du poste.

Sur un marché de l'emploi en tension et fortement concurrentiel, avec des candidats potentiels aux exigences accrues, les entreprises doivent tout mettre en œuvre pour réussir leurs recrutements. Non seulement elles doivent se montrer attirantes et répondre aux attentes des candidats pour les retenir, mais, surtout, elles n'ont pas le droit de se tromper. C'est pourquoi, l'évaluation des compétences (hard skills et soft skills), mais aussi du potentiel des futures recrues, est déterminante pour la performance de l'organisation.

L'assessment fait partie des outils RH permettant de recruter les meilleurs candidats pour les postes à pourvoir. En quoi consiste-t-il exactement ? Quels sont ses principaux objectifs ? Voici tout ce qu'il faut savoir sur ce dispositif.

Qu'entend-on par assessment ?

Recruter rapidement, et sans se tromper, le candidat idéal, c'est possible, à condition de mettre en place un assessment.

Définition

L'assessment est une méthode d'évaluation des compétences s'appuyant sur plusieurs outils et techniques (tests de personnalité, tests d'aptitudes intellectuelles, jeux de rôle, études de cas, exercices, entretiens de recrutement). Utilisé généralement pour des recrutements, ce type d'évaluation peut aussi être organisé dans le cadre d'une promotion ou d'une mobilité interne. L'évaluation peut être menée de manière individuelle, ou organisée pour un groupe, sous la forme d'un assessment center, notamment pour l'ouverture d'un magasin ou une réorganisation. La durée de la session oscille entre une demi-journée et deux jours.

Pour pouvoir recruter un candidat, des critères d'évaluation sont déterminés au préalable, en fonction de la fiche de poste et des attentes de l'entreprise.

Un outil complémentaire pour sécuriser le recrutement

Du recrutement par approche directe ou chasse de tête, au circuit classique via la publication d'une offre d'emploi sur Pôle emploi, l'APEC ou Linkedin, les méthodes de recrutement sont diverses. Cependant, si elles ne sont pas accompagnées d'une évaluation rigoureuse, rien ne garantit que les profils recrutés seront les bons. Or, un recrutement raté coûte en moyenne 45 000 € à l'entreprise* !

Alors, comment procéder idéalement ? Passé l'entretien téléphonique de présélection, le candidat est généralement convié a minima à un entretien de recrutement – ou à des entretiens successifs, durant lequel le responsable du recrutement et d'autres interlocuteurs de l'entreprise évaluent ses compétences techniques et comportementales. Cette évaluation peut s'effectuer à partir de questions ciblées, ainsi que sur la base de tests que le candidat a passés (test de personnalité, test d'aptitudes intellectuelles...). Ces tests peuvent être intégrés ou non à une session complète d'assessment. L'assessment est un dispositif complémentaire pour évaluer avec fiabilité et exhaustivité les candidats, tout en bénéficiant d'un regard extérieur. En plus de sécuriser le recrutement, c'est un outil d'aide à la décision, tant pour le candidat que pour le recruteur, avant de signer un contrat de travail en CDD ou en CDI.

Faire évoluer vos collaborateurs

En fonction de vos objectifs de recrutement, vous pouvez recruter directement un collaborateur en interne, si celui-ci possède une expérience professionnelle reconnue au sein de l'entreprise. Mais recruter des collaborateurs en interne, sans évaluation préalable, peut aussi être risqué. En effet, un salarié peut être performant sur son poste actuel sans avoir le potentiel requis pour occuper des fonctions avec davantage de responsabilités. C'est pourquoi, il est également recommandé de mettre en place une démarche d'assessment dans le cadre de la promotion d'un collaborateur ou d’une mobilité interne.

La direction des ressources humaines a ainsi la possibilité d'anticiper la gestion des carrières, et, le cas échéant, de mettre en place les formations nécessaires auprès des salariés concernés pour faire évoluer leurs compétences.

Comment mettre en place ce type d'évaluation ?

En fonction de la stratégie de recrutement des DRH, l'assessment peut être organisé à différentes étapes du recrutement et externalisé auprès de professionnels du recrutement.

Les situations possibles

Les grandes entreprises ont régulièrement recours à l'assessment center, notamment lorsqu'elles ont à mener un recrutement important avec un volume de candidatures considérable. Cependant, les TPE et PME ont également tout intérêt à organiser un assessment pour recruter un collaborateur sur une fonction stratégique dans l'entreprise. Ce type d'évaluation est d'ailleurs souvent utilisé pour le recrutement de cadres et de cadres-dirigeants. Cela limite le risque d'erreurs de recrutement et le coût qui y serait associé.

L'assessment peut faire partie intégrante du processus de recrutement ou bien être utilisé dans certains cas de figure : avant d'embaucher une recrue très convoitée, pour un recrutement spécialisé dans certains secteurs d'activité, ou si vous êtes à la recherche de profils rares etc. Même si vous n'y avez pas recours systématiquement, il est préférable de confier les sessions d'assessment à un cabinet de recrutement ou à des consultants expérimentés pour mettre en place des évaluations complètes et fiables.

Les types d'épreuves

L'assessment soumet les candidats à différentes épreuves, comme celle du bac à courrier ou « in basket ». Cet exercice permet de vérifier la capacité à analyser l'information, à prioriser, la réactivité, le sens de l'organisation et la capacité à déléguer. Cette épreuve est utile pour recruter des profils immédiatement opérationnels, en particulier dans le domaine administratif.

Des mises en situation, susceptibles d'être rencontrées sur le poste à pourvoir ou dans l'environnement de travail, sont également utilisées pour évaluer le candidat sur son savoir-être et prédire son comportement ultérieur dans des circonstances similaires. Des situations spécifiques sont conçues pour les commerciaux et pour les managers, entre autres. Il s'agit souvent d'un jeu de rôle permettant d'évaluer les compétences comportementales du candidat amené à convaincre un client ou un collaborateur, et à gérer un conflit. Autre exemple : Pour recruter un expert en informatique et IT, la DGSE demande aux candidats de résoudre un problème de hacking.

L'évaluation via les tests psychométriques

Pour aller plus loin dans l'évaluation, les mises en situation peuvent être complétées par des tests psychométriques tels que les tests de personnalité, afin d'évaluer les soft skills ainsi que les aptitudes intellectuelles attendues chez votre nouveau collaborateur.

L'évaluation via les tests psychométriques permet au recruteur d'évaluer les candidats de façon précise et de vérifier qu'ils possèdent les compétences requises pour le poste à pourvoir. Ainsi, les tests psychométriques disposent de leurs propres atouts :

• La validité scientifique 

Ils renforcent la fiabilité de l'évaluation, de par leur validité scientifique. Outils d'aide à la décision rigoureux, ils permettent de sélectionner le candidat qui correspond le mieux au profil recherché, sur la base de critères objectifs.

• Prédire la performance

Les tests psychométriques apportent une connaissance approfondie du potentiel de chaque candidat, en repérant des éléments absents du CV et de la lettre de motivation, par exemple. La connaissance de ce potentiel est stratégique : elle permet à la fois de prédire la performance d'un individu et d'optimiser la gestion des ressources humaines, répondant ainsi aux enjeux du capital humain de l'entreprise.

La restitution des tests s'effectue par le biais d'un entretien avec le candidat, au cours duquel l'analyse des compétences clés pour le poste est le principal sujet d'échange. Cet entretien optimise également l'expérience candidat car il permet à ce dernier de mieux se connaître et d'identifier ses points forts et ses axes d'amélioration.

C'est la combinaison des résultats de l'assessment, des tests psychométriques et de l'entretien d'embauche qui permet de s'assurer que le profil du candidat matche avec le poste proposé.

Les avantages de l'assessment

L'assessment présente de nombreux avantages dans le cas de recrutements volumiques et de recrutements stratégiques, à l'externe comme en interne. De plus, considéré comme un outil RH d'aide à la décision, il permet aussi de :

Gagner du temps

Quand il s'agit de recruter de nombreux collaborateurs, l'assessment center rend le process de recrutement plus efficient au sens où il fait gagner du temps aux recruteurs, grâce notamment à un traitement automatisé des réponses aux questionnaires. Avoir recours à des tests psychométriques durant un assessment permet par ailleurs d’obtenir une photographie fiable du candidat sur laquelle l’évaluateur peut se baser et se fier pour confirmer ou non ses hypothèses et l’aide fortement dans la conduite de l’entretien et sa prise de décision. Cela permet d'embaucher le bon candidat plus facilement.

Recruter en toute objectivité

En situation de recrutement, il arrive souvent que les candidats soient reçus les uns à la suite des autres, ce qui pousse le recruteur à les comparer entre eux, et au final fausse l'équité de l'évaluation. Dans le cadre d'un recrutement interne, l'assessment évite les biais cognitifs, comme se fier à ce que l'on sait déjà du candidat sur son poste actuel. Lors d'un recrutement externe, cela permet de recruter en toute objectivité.

Atteindre une diversité de profils

Utilisé pour recruter de nouveaux talents, l'assessment permet d'élargir le recrutement et de ne pas se limiter à un seul type de profil ou de recruter des clones. Dans le cadre de recrutement de profils avec des compétences techniques pointues, il peut être intéressant de rechercher des candidats expérimentés, mais aussi de mobiliser les réseaux de (futurs) jeunes diplômés des grandes écoles, par exemple, pour trouver le bon candidat, avec une capacité d'innovation.

Recruter durablement

L'assessment permet également de recruter efficacement, c'est-à-dire de trouver un candidat qui correspond parfaitement au profil de poste. Non seulement cela réduit considérablement le risque d'erreurs et le turn-over qui en découle, mais encore cela assure la pérennité du recrutement et apporte un retour sur investissement à l'entreprise.

Les 4 piliers de l'évaluation par Pearson TalentLens

Pearson TalentLens peut vous accompagner dans la mise en place de vos sessions d'assessment et vous conseiller sur le choix des tests psychométriques. Notre approche du recrutement est basée sur quatre piliers qui répondent aux principaux besoins des recruteurs.

Prédire la performance

Des années d’études approfondies réalisées en entreprise prouvent que le meilleur indicateur de performance au travail est l’utilisation combinée de tests d’aptitudes et d’inventaires de personnalité (SOSIE, PFPI). Cela permet d’estimer 60 % du potentiel professionnel d’un candidat, au-delà même des seules informations contenues dans son CV ou de l’impression qu'il a laissée lors d’un entretien d'embauche.

Évaluer la pensée critique

Identifier les candidats capables de saisir rapidement les aspects clés qui impacteront toute décision, de discerner les suppositions des faits, d’évaluer les arguments en faveur d’éventuelles actions et de tirer des conclusions qui les conduiront à prendre des décisions importantes.

Identifier les comportements potentiellement inadaptés

Certaines personnes peuvent présenter un risque de se comporter, intentionnellement ou non, de manière inadaptée, non éthique ou contre-productive dans leur emploi (non-respect des règles de sécurité, vol, utilisation indue de l’autorité, intimidation, irrespect d’autrui, hostilité, passage à l’acte, méfiance...). Évaluer ce risque dès le processus de sélection des candidats constitue un enjeu crucial pour préserver l’efficacité professionnelle et organisationnelle.

Développer les talents

Les valeurs personnelles des candidats sont-elles en adéquation avec la culture d'entreprise et la RSE ? Leur engagement dans le travail et leur envie de réussir seront-ils durables ? Évaluer les valeurs et les motivations des candidats permet de vérifier leur adéquation avec la marque employeur et leur performance sur le long terme au sein de l’entreprise. Mais pour assurer la fidélisation de vos talents, vous devez les stimuler, agir sur la reconnaissance et le développement des compétences, proposer des parcours de formation adaptés afin de garantir leur employabilité. À terme, c'est la compétitivité de l'entreprise qui est en jeu.

À travers ces 4 piliers fondamentaux, l’approche de Pearson TalentLens basée sur l’évaluation psychométrique, est unique car elle permet aux professionnels RH d’obtenir un portrait exhaustif de leurs candidats et de leur potentiel de performance. 

* https://www.hr-voice.com/recrutement/recrutement-rate-quel-est-le-cout-pour-lentreprise/2019/02/11/