Comment se préserver d’un climat de travail toxique et s’assurer du bien-être de vos collaborateurs ?
Après avoir pris le soin de bien définir ce qu’on entendait par « climat de travail » et ce qui pouvait le rendre « toxique », Marc Mezaltarim, Psychologue du Travail et Responsable Grands Comptes chez Pearson TalentLens donne de précieux conseils pour éviter un climat de travail hostile en entreprise et développer le bien-être des collaborateurs et, à travers lui, la performance individuelle et collective.
Comme l’évoque Marie-Pierre FEUVRIER dans un article paru en 2014, travail et bonheur ont longtemps été dissociés, étant même jugés incompatibles par la philosophie antique. Ce n’est qu’au XVIIIe siècle que la littérature a commencé à les rapprocher. Pour arriver dans les années 2000 à l’obligation dictée aux DRH par le ministère du Travail (rapport Lachmann-Larose-Pénicaud de 2010), de prendre en compte le bien-être et la santé mentale des salariés, au-delà d’une simple gestion du stress. Cela passe notamment par les Négociations Annuelles Obligatoires des entreprises (NAO) qui incluent la Qualité de Vie et les Conditions de Travail (QVCT).
Un autre rapport rendu par la commission Stiglitz- Sen- Fitoussi en 2009 parle lui du bonheur comme une piste à exploiter, au-delà du PIB, comme indicateur de la performance économique et du progrès social. Pourtant, ainsi que l’expose Nathalie Bernard, alors doctorante, certains dirigeants d’entreprise ont encore du mal à lier performance et bien-être, et conditionnent, quand ils le prennent en considération, le second à la réalisation de la première. Il reste donc du chemin à parcourir !
Un climat de travail toxique va bien au-delà d’une mauvaise ambiance de travail
Avant d’évoquer ce qu’est un climat de travail toxique, il paraît opportun de rappeler ce qui détermine le climat de travail. Dans la définition qu’en fait G. Leblanc dans une étude parue en 2004, le climat de travail intègre : l’autonomie dans la réalisation de ses tâches, la possibilité de s’épanouir au travail, la reconnaissance et les encouragements dont bénéficie l’individu, les relations interpersonnelles, le cadre de travail. Cela va bien au-delà de la simple ambiance de travail. Bien entendu, le climat de travail peut découler de la culture d’entreprise, du sentiment de justice ou non que l’organisation génère auprès des salariés à travers sa politique et ses pratiques, des ressources et conditions de travail mises à la disposition de ces derniers dans le cadre de leur activité. Des auteurs comme Kamp et Brooks (1991) ont démontré que le climat de travail a une incidence sur les comportements contre-productifs : absentéisme, perte de productivité, erreurs volontaires, désengagement, vol, agressivité… Se sentir exploité, comme l’indiquent les auteurs Clark et Hollinger, porte davantage les salariés à adopter des comportements nuisibles.
Les facteurs conjugués d’un climat de travail toxique
La privation de liberté d’action, le contrôle à l’excès, l’incapacité à s’épanouir, une surcharge régulière de travail ou au contraire un poste vidé de son contenu, l’absence de feedback sur son travail ou un feedback systématiquement négatif, l’absence de relations interpersonnelles ou des relations de travail délétères (harcèlement, moqueries, dénigrement), un cadre de vie au travail hostile (bruit, éclairage, isolement forcé...) peuvent être source de stress et de mal-être, voire engendrer des comportements contre-productifs.
Nous voyons bien au demeurant que ces situations ont pour origine des comportements humains et que le management y joue une part prépondérante. C’est pourquoi des études ont été menées et des tests de personnalité élaborés pour tenter d’identifier les personnalités potentiellement nocives. Il apparaît ainsi que l’agréabilité (la capacité à avoir de bonnes relations aux autres) et l’esprit consciencieux dans le travail (deux dimensions issues du modèle des « Big Five ») induisent moins de comportements contre-productifs que leur contraire. À contrario le narcissisme apparaît comme une variable notoire d’altération du climat de travail. De même que certains comportements rigides et répétés qui révèlent des tendances dysfonctionnelles. L’éthique personnelle a aussi une influence sur les comportements déviants au travail.
Développer le bien-être des collaborateurs et leur performance
Pour éviter un climat de travail hostile et développer le bien-être des collaborateurs et à travers lui la performance (des études ont démontré leur corrélation), les critères sont nombreux. En voici une liste non exhaustive.
Cela passe déjà par le recrutement et l’évaluation ; pour identifier et éviter de placer à des postes des personnes qui vont avoir une influence négative sur l’organisation et les équipes. S’entourer de personnes honnêtes et bienveillantes est un bon garde-fou contre les comportements antisociaux au travail.
L’entreprise et le management ont aussi un rôle crucial à jouer. En affichant clairement la culture d’entreprise, en donnant du sens au travail, en faisant preuve d’exemplarité à tous les niveaux de l’organisation, en offrant à chaque salarié autonomie, prise d’initiative et de décision, capacité à développer ses compétences à travers notamment la formation. En cultivant la pratique du feedback, en valorisant et encourageant chacun, les salariés se sentiront mieux et seront moins enclins à adopter des comportements déviants, à commencer par l’absentéisme. Les règles doivent être affichées et connues de tous et chaque manager doit veiller à ce que son équipe travaille dans de bonnes conditions et ait les moyens de bien faire son travail. Le management doit être attentif à tous ces aspects évoqués, lui qui a un rôle prépondérant dans le maintien de la motivation et de la satisfaction au travail des équipes. Être exemplaire, donner du sens au travail, pratiquer un management équitable, faire vivre au quotidien les valeurs de l’entreprise, animer l’équipe sans exclure personne, sont des critères clés pour assurer bien-être et épanouissement dans le travail.
Si le management n’est pas seul responsable du climat de travail et des comportements contre-productifs associés, il est souvent critiqué dans la littérature qui s’y rapporte. Le manager doit lui-même être conscient de ce qu’il projette sur les autres et travailler si besoin à améliorer son image. Il ne doit pas hésiter à solliciter un feedback de son équipe sur ce qui va et ne va pas, pour progresser. Il doit aussi savoir réagir et ne pas laisser durer des comportements inadaptés. Et ce, en lien avec la DRH.
Mais c’est aussi à chacun d’entre nous de réfléchir à ses propres comportements et à chercher à rassembler plutôt qu’à diviser. Quant à l’entreprise, elle peut aussi, dans le cadre des actions de cohésion d’équipe qu’elle entreprend, s’appuyer sur des individus positifs et moteurs, qui adhèrent aux valeurs de l’entreprise, partagent leur enthousiasme et distillent optimisme et bien-être autour d’eux. Car comme l’énonce la psychologie positive qui s’intéresse à la santé et au bien-être (à ce qui rend les humains résilients, heureux, optimistes), si des prédispositions génétiques au bonheur existent, il est aussi pour 40% la résultante d’une activité intentionnelle.