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Être doté de pensée critique est recherché et valorisé dans le secteur bancaire pour s’adapter aux changements, prendre des décisions, faire face aux problèmes et proposer des solutions.

La banque, un secteur en pleine mutation

Dans le secteur bancaire, les attentes des clients évoluent rapidement : ils souhaitent des interfaces conviviales et intuitives pour leurs transactions bancaires en ligne et mobiles ainsi qu’une expérience fluide et transparente à travers tous les canaux de communication avec leur banque et sont très ouverts à l'adoption de nouvelles technologies telles que la blockchain, l'intelligence artificielle et les chatbots pour faciliter leurs opérations. Ils attendent également de manière efficace et réactive des services financiers adaptés à leurs besoins et personnalisés. Ils accordent enfin une importance capitale à la protection et confidentialité de leurs données personnelles contre les fraudes et les cyberattaques.

Pour répondre à ces exigences, les employés du secteur bancaire doivent maîtriser les compétences techniques (hard skills) liées aux opérations bancaires en ligne, à la gestion des données, à la sécurité informatique et à l'utilisation des nouvelles technologies mais aussi, et de plus en plus, des compétences comportementales (soft skills) en :

• Communication pour interagir efficacement avec les clients et répondre à leurs besoins de manière claire et concise en personne, par téléphone, e-mail, chat.
• Négociation pour conclure des accords, résoudre des conflits et parvenir à des conditions favorables pour la banque et les clients.
• Pensée critique pour analyser des situations complexes, identifier les problèmes et trouver des solutions.
• Souci du détail car la précision et la minutie sont de mises pour gérer les transactions financières et garantir le respect des réglementations.
• Adaptabilité et gestion du temps pour s'adapter rapidement aux nouvelles technologies, nouveaux processus, nouveaux produits et services, et jongler avec plusieurs tâches en respectant les délais.

Le secteur bancaire emploie de nombreuses personnes mais connait un taux d’attrition et de turnover élevé. Pour rester compétitives sur un marché marqué notamment par un climat économique et géopolitique incertain, une disruption technologique accrue, une concurrence féroce entre banques traditionnelles et nouveaux acteurs toujours plus innovants et agiles, les banques doivent livrer bataille pour attirer et retenir les meilleurs talents. Elles doivent faire évoluer leur processus d’acquisition des talents pour en améliorer l’efficacité et la rapidité et focaliser leur attention sur l’évaluation de ces compétences, notamment en pensée critique.

La pensée critique : une « power skill » très convoitée dans le secteur bancaire

Selon une étude mondiale de PwC, s’il est convenu à 70 % que les compétences numériques sont importantes, il est reconnu à 77 % que des compétences en pensée critique, telles que l’intelligence émotionnelle et le jugement, sont cruciales dans les métiers de la banque. Isabelle Jenkins, Responsable des services financiers chez PwC UK, ajoute : « Être adaptable, collaboratif et faire preuve de compétences en pensée critique est important. Si nous voulons réellement tirer parti des avancées technologiques, nous aurons besoin des bonnes personnes, dotées des compétences appropriées, afin que nous puissions vraiment résoudre les problèmes, stimuler la productivité et créer de la croissance. L'investissement dans la technologie est essentiel pour atteindre tous ces objectifs. Mais elle doit être guidée par l’ingéniosité, l’expertise et la compréhension humaines. »

Carole Fortier Bidan, Développeur Produit Senior chez Pearson TalentLens et Christelle Cadoret, Psychologue et consultante en ressources humaines, auteures du livre Accueillir le changement et prendre des décisions éclairées – Pensée critique & adaptabilité (Pearson, collection Human Skills) définissent la pensée critique comme un état d’esprit qui vise à une analyse logique d'une ou de situations dans un but précis comme résoudre un problème, expliquer un point de vue, interpréter ou justifier une prise de décision. Elle implique la recherche de faits, de preuves, la compréhension et l'analyse de différents points de vue et des qualités personnelles telles que l’écoute, l'humilité, la curiosité, l'ouverture d'esprit, la prise de distance. Elle suppose un travail de connaissance de soi quant à ses propres préjugés, croyances, stéréotypes et biais cognitifs pour en limiter l’impact sur ses prises de décision et de position. Elle s'exerce par un effort constructif qui implique et favorise un esprit collaboratif au service de l'intelligence collective.  

Elle est qualifiée de power skill car le raisonnement et la prise de décision sont les tâches les moins automatisées sur le lieu de travail. 

Se donner les moyens de bien l’évaluer 

Laure Bogeat, actuelle Directrice Développement RH et anciennement Responsable du service Recrutement, Carrière et Emploi  au sein de BPCE Infogérance et Technologies, le GIE informatique du groupe BPCE, 2ème groupe bancaire français, témoigne bien de l’importance de la pensée critique dans le secteur bancaire : « Notre environnement est complexe, systémique et évolue rapidement. Dans le cadre de forts enjeux de recrutement sur un marché en tension au cœur des nouvelles technologies et au service de la transformation digitale du groupe, nous souhaitions dans nos recrutements, nous assurer d’un niveau d’analyse, de compréhension de nos enjeux, de flexibilité intellectuelle permettant à nos nouvelles recrues de s’épanouir dans notre structure. Le test d’évaluation de la pensée critique Watson-Glaser™ III s’est imposé naturellement. Il nous éclaire notamment sur la démarche intellectuelle du candidat pour résoudre une problématique, prendre une décision mais aussi sur la compréhension de son environnement, son mode d’interprétation de données factuelles, sa capacité de synthèse, autant d’éléments pertinents dans nos critères de sélection. » 

Exercer sa pensée critique dans le secteur bancaire est crucial pour prendre des décisions éclairées, identifier et évaluer les risques potentiels dans les opérations financières, proposer des solutions créatives et innovantes aux clients, en conformité avec les réglementations et normes établies et dans un souci de respect de la confidentialité et protection des données. Une compétence incontournable à évaluer et développer chez des candidats à un poste et collaborateurs déjà en place.

Intelligence artificielle, automatisation, cloud computing, blockchain… Les entreprises du secteur de la Tech et de l’IT recherchent constamment de nouvelles façons d'améliorer et de repousser les limites de la technologie existante. Pour rester compétitives, elles doivent être agiles et se doter de talents possédant des compétences spécifiques. Quelles sont-elles ? Comment attirer, recruter et retenir les talents sur ce secteur en pleine mutation ?

Les compétences essentielles pour réussir dans le secteur de la Tech et de l’IT 

Les compétences recherchées sont : 

• Compétences en programmation : savoir coder dans plusieurs langages de programmation. 
• Connaissance des technologies émergentes : être au fait des dernières technologies.
• Compétences en analyse de données : manipulation des données, analyse statistique, visualisation des données et modélisation prédictive face à la quantité croissante de données générées.
• Compétences en sécurité informatique : gestion des risques, détection des intrusions, protection des données et réponse aux incidents pour protéger les systèmes et les données compte tenu de la montée des cybermenaces. 
• Compétences en gestion de projet : planification, exécution, contrôle et communication pour garantir la livraison réussie de solutions technologiques.
• Pensée critique et résolution de problèmes : être capable d'analyser les problèmes complexes, de proposer des solutions innovantes et de prendre des décisions éclairées.
• Compétences en communication : savoir communiquer efficacement avec des collègues techniques et non techniques, ainsi qu'avec les clients pour collaborer efficacement et garantir la compréhension des exigences et des solutions technologiques.
• Agilité et adaptabilité : être capable de s'adapter rapidement aux changements technologiques et aux nouveaux défis dans un environnement en constante évolution. 

Les recruteurs sur ce secteur attachent désormais autant d'importance aux soft skills (compétences comportementales) qu'aux hard skills (compétences techniques). Selon une étude de Deloitte, ce sont les compétences en leadership (54%), résolution de problèmes et prise de décisions (47%), compétences relationnelles (44%), pensée créative et innovante (41%) devant l’analyse de données (40%) qui arrivent en tête des compétences indispensables dans les métiers Tech-IT pour les années à venir.

Astuces pour recruter des talents dans le secteur de la Tech et de l’IT

• Préciser les compétences requises (hard skills et soft skills) dans la fiche de poste.
• Communiquer sur sa marque employeur, sa culture d’entreprise et sur les avantages offerts par le poste. Les profils Tech et IT sont attirés par une rémunération attractive mais surtout par de bonnes conditions de travail. 
• Outre les sites d’emploi et réseaux sociaux, s’intéresser aux forums dédiés, événements Tech, hackathons, nouer des partenariats avec des établissements de formation et des écoles, envisager la cooptation propice dans cet écosystème très communautaire. 
• Tester les candidats pour identifier leurs compétences et utiliser des outils digitaux (passation de tests et entretiens à distance) qui reflèteront l’environnement technologique innovant de l’employeur, auquel ils sont sensibles.

Stratégies pour évaluer les soft skills requises 

Il existe divers moyens :

• Scénarios de résolution de problèmes pour observer comment un problème est abordé, les options disponibles analysées et des solutions proposées.
• Études de cas techniques (défis rencontrés lors du développement de logiciels, mise en œuvre de solutions d'infrastructure informatique ou gestion de la sécurité des données) pour évaluer la capacité à comprendre rapidement les enjeux techniques et à proposer des solutions efficaces.
• Tests de codage et de programmation pour mesurer la capacité d'un candidat à résoudre des problèmes de manière logique et efficace, son aptitude à apprendre de nouveaux langages de programmation ou à s'adapter à des environnements de développement spécifiques.
• Tests psychométriques : tests d’évaluation de la pensée critique, tests de capacités cognitives ou d’aptitudes intellectuelles pour évaluer le potentiel d’apprentissage et d’adaptation des candidats, leurs aptitudes à résoudre des problèmes. Des inventaires de personnalité renseigneront sur leurs compétences en communication. 

Conseils pour retenir les talents Tech-IT

• Offrir des programmes de formation continue 

Selon Sacha Kalusevic, directeur de Michael Page Technology, « Il faudrait davantage de formation continue pour accompagner la progression des collaborateurs. Afin d’attirer plus de candidats IT, les entreprises pourraient mettre en avant les compétences que leurs futures recrues vont développer dans les projets qu’ils réaliseront, et leur proposer un programme de formation pour mettre à jour ou développer certains savoir-faire techniques. »

• Encourager l'apprentissage autonome et les évolutions de carrière 

Les profils Tech, habitués à l’auto-formation, veulent monter en compétence pour rester alignés sur les besoins réels du marché et celles de leurs employeurs. Il faut soutenir cela et accompagner leur évolution de carrière.  

• Créer un environnement de travail stimulant 

Il est primordial de proposer des environnements de travail flexibles/hybrides (télétravail, horaires flexibles, flex office, semaine de 4 jours) ainsi qu’un travail qui ait du sens et un but avec des missions, une vision, des objectifs clairs.

Le profil des talents dans le secteur de la Tech et de l’IT a évolué. On ne les recrute plus désormais uniquement pour leurs compétences techniques mais aussi comportementales. Elles sont même considérées comme prioritaires. Il faut donc les évaluer lors du processus de recrutement et les développer également chez les collaborateurs déjà en poste. 

Questionnaire de personnalité, test de logique, évaluation du quotient intellectuel, Questionnaires à choix multiples (QCM) de culture générale, le test psychométrique se décline sous différentes formes, avec pour objectifs de mieux connaître et/ou évaluer les aptitudes des candidats. Ainsi, à l'heure où les soft skills prévalent, de plus en plus d'entreprises demandent à leurs candidats de passer des tests lors du processus de recrutement, ainsi qu’à leurs collaborateurs. Mais comment les organisations doivent-elles utiliser ces tests ? Quels en sont les avantages ? Voici quelques bonnes raisons de les intégrer dans vos processus RH.

Définition d'un test psychométrique

Utilisé pour la sélection et l'orientation professionnelle, le test psychométrique sert à mesurer les aptitudes logiques, verbales et numériques d'un individu, ainsi que sa personnalité, ses motivations et son comportement professionnel.

Les catégories de tests

En psychologie du travail, le test d'aptitudes côtoie les tests de personnalité, les tests d'intelligence et les tests de mise en situation ou tests projectifs. Parmi les différents types de tests, nous éditons l'inventaire de personnalité (SOSIE), les tests d'aptitudes intellectuelles (DAT™ NEXT GENERATION, WATSON-GLASER™ III), le questionnaire des motivations et des intérêts professionnels (MOTIVA). 

Dans quelles situations sont utilisés les tests psychométriques ?

Les tests psychométriques sont utilisés dans diverses situations de la vie personnelle et professionnelle, notamment pour un bilan de compétences ou dans le cadre d'un processus de recrutement.

Pour l'orientation professionnelle

Les psychologues et conseillers des centres d'information et d'orientation, ceux également des centres de bilan de compétences, ont couramment recours aux tests psychométriques pour accompagner leurs clients dans leur projet professionnel. Avoir recours à un test de personnalité, ou encore évaluer ses motivations et intérêts professionnels, permet d'identifier les grands axes du profil d'un individu, et de l’informer sur les types d’emploi qui peuvent l'attirer ou lui convenir. Par exemple, les tests peuvent mettre en évidence ses intérêts, ses valeurs, ses prédispositions pour les métiers manuels ou intellectuels, son tempérament créatif ou scientifique, ainsi que sa capacité à travailler seul ou en équipe, etc.

Pour certains recrutements sélectifs

Un certain nombre de professions utilisent des tests psychométriques dans le cadre de leur processus d'évaluation préalable à l'embauche. Le test WATSON-GLASER™ III, par exemple, est le plus souvent utilisé comme outil de sélection pour le recrutement dans le secteur juridique. La fonction publique hospitalière a mis en place également des tests de sélection au concours infirmier. De nombreux sites proposent des tests psychométriques gratuits afin d'aider les candidats, dans ce cadre-là, à se préparer et à s'entraîner aux compétences requises.

Pour l'accès à certains métiers

Pour exercer des métiers spécifiques comme conducteur de train, les candidats sont soumis à des tests techniques et tests psychologiques ciblés. Les tests d'aptitudes mesurent notamment la capacité de concentration, la résistance au stress ou encore les capacités cognitives. Par exemple, le processus de sélection d'Air France, l'un des plus exigeants, comprend des tests psychologiques difficiles, avec des séries de suites logiques, ainsi que des entretiens collectifs et individuels, le tout sur deux jours !

Les avantages d'un test psychométrique

La fiabilité scientifique

Les tests psychométriques permettent d’évaluer un individu, en s'appuyant sur une approche statistique objective. Dans le cadre de sa validation scientifique, le test psychométrique doit faire l'objet d'un étalonnage pour pouvoir situer une personne par rapport à un échantillon représentatif de la population, avec des critères tels que l'âge, le genre, le niveau d'étude etc.

L'efficacité de ces outils est garantie par trois critères : la fidélité (résultats et scores similaires si le test est passé à plusieurs reprises par la même personne), la validité (l'utilité et la performance spécifique du test), et la sensibilité (le pouvoir discriminant qui permet de distinguer les individus les uns des autres). Il est fortement recommandé de compléter les tests par un entretien de restitution, conduit par un psychologue ou une personne formée à ces outils.

Améliorer l'expérience candidat

Passer des tests permet au candidat de vérifier que son profil est adapté au poste proposé et qu'il ne perd pas son temps à postuler. Un test de personnalité lui permet d'identifier ou de confirmer ses traits de caractère. De même, les candidats peuvent tester leur savoir-faire et leur appétence pour un poste, grâce à une épreuve pratique de mise en situation. Passer des tests permet donc de mieux se connaître, d'identifier ses points forts et ses points de vigilance, et d'évaluer ses capacités pour le poste auquel on postule. Du point de vue de l'employeur, en recueillant des informations complètes sur le candidat, il peut l'accompagner au mieux dans la phase d'onboarding, période cruciale pour la rétention des talents.

Sécuriser et objectiver la prise de décision

Pour certains postes techniques ou fonctions d'encadrement, les candidats doivent passer une batterie de tests avant l'entretien d'embauche. Ces outils contribuent en effet à objectiver le recrutement, grâce aux informations concrètes et fiables qu'ils délivrent et qui ne figurent pas toujours dans le CV et la lettre de motivation. En outre, ils permettent d'éviter les biais cognitifs et la discrimination, même inconsciente.

Afin de ne pas alourdir le processus de recrutement, il est possible de faire passer un test qu’aux candidats en short list, notamment pour départager deux candidats de même niveau. Le SOSIE, par exemple, renseigne le recruteur sur les traits de personnalité du candidat pressenti et sur ses valeurs. De fait, les résultats d'un test, scientifiquement prouvés, confortent le recruteur dans sa prise de décision, quelle qu'en soit l'issue. Toutefois, pour évaluer les candidats de manière optimale, il est recommandé de croiser toutes les sources d'information (CV, lettre, tests, entretien de recrutement).

Une connaissance approfondie du potentiel du candidat

Faire passer des tests permet au recruteur de s'assurer de l'aptitude d'un candidat à occuper un poste spécifique ; en vérifiant que son profil répond aux attentes de la fonction, tant en termes de savoir-faire (hard skills) que de compétences comportementales (soft skills). Parmi les tests utilisés par les entreprises figure le WATSON-GLASER™ III, qui évalue la pensée critique des candidats amenés à manager et prendre des décisions. Les vendeurs ou commerciaux peuvent également être testés de manière ciblée sur leur comportement en situation professionnelle (relation avec le client, gestion des conflits, etc.). 
 
De plus, les outils psychométriques peuvent aider à prédire la réussite du candidat, ce qui contribue à réduire le turnover et les coûts associés aux erreurs de recrutement. En tant que recruteur, vous pouvez évaluer la capacité du candidat à remplir ses fonctions et à envisager, en partie, son évolution professionnelle. Comment cette personne s'intégrera-t-elle dans l'équipe en place ? Comment est-elle susceptible d'évoluer dans l'entreprise ? Est-elle capable d'innover ? Connaître le potentiel d'un candidat répond à des enjeux RH stratégiques, avec une approche à plus long terme de la gestion des compétences.

En tant que professionnel des ressources humaines, garantir la fiabilité des recrutements est crucial pour assurer le succès et la pérennité de votre entreprise. Dans cette optique, adopter certains réflexes stratégiques s'avère essentiel. Découvrez dix astuces à adopter pour renforcer la fiabilité de vos processus de recrutement, allant de la construction d'une marque employeur solide à la mise en place d'un processus d'intégration efficace. En suivant ces conseils, vous améliorerez la qualité de vos recrutements et contriburez à la croissance et à la stabilité de votre organisation. 

Selon une étude menée par CareerBuilder en 2016, le coût moyen d’une erreur de recrutement s'élève à 17 000 dollars. Toutefois, d'après une étude du ministère américain du travail datant de 2021, ce chiffre peut atteindre 240 000 dollars, en fonction de l'entreprise et du poste occupé.

En moyenne, le coût total du licenciement d'une personne non retenue à l’issue de sa période d’essai et du recrutement d'une nouvelle personne pour la remplacer s'élève à 30 % du salaire annuel. Il est donc impératif de prendre la bonne décision en matière de recrutement. Mais comment les RH et les responsables du recrutement peuvent-ils s'assurer de sélectionner les bons candidats ? Vous trouverez ci-dessous des stratégies pour éviter toute erreur de recrutement et les conséquences financières qu’elle occasionne.

Comment éviter toute erreur de recrutement ? 

Dans le cadre de processus de recrutement traditionnel, les candidats postulent directement à une offre d’emploi sur la base d’une description de poste plus ou moins vague ou générique. Ensuite, plusieurs candidats sont sélectionnés pour des entretiens, et un candidat est retenu. Toutefois, un candidat dont le profil semblait convenir au départ peut finalement ne pas faire l’affaire une fois en poste. Il peut s'avérer en effet qu’il ne possède pas les compétences essentielles qu'il prétendait avoir. Ou encore que sa personnalité, ses valeurs et son comportement ne correspondent pas à ceux de ses collègues.

Le principal enjeu d'un processus de recrutement est la subjectivité. Très souvent, les RH et responsables du recrutement posent aux candidats des questions telles que "Quels sont vos principaux points faibles ?" et obtiennent en réponse "Je travaille trop" ou "Je suis perfectionniste". Ces réponses ne révèlent en rien les compétences réelles requises pour le poste". Lorsque l'on sait que près de 60 % des recrutements infructueux sont dus à l'incapacité d'un employé à atteindre le niveau de performance attendu, il devient crucial d'avoir dès le départ une compréhension claire des compétences requises afin d'éviter toute erreur désastreuse en matière de recrutement. Pour y parvenir, vous pouvez envisager les mesures suivantes :

1. Définir clairement les compétences prérequises pour le poste et celles pouvant faire l'objet d'une formation

Les candidats doivent démontrer au cours de l’entretien de recrutement qu’ils possèdent les compétences prérequises essentielles pour le poste car ils n’y seront pas formés par la suite. Ces compétences vont des qualifications générales telles qu'une expérience préalable dans un domaine spécifique à la connaissance et l’usage d’un logiciel en particulier. Elles diffèrent des compétences pour lesquelles ils pourront être formés par la suite sur leur poste, qui exigent elles un certain niveau de compétence mais pas nécessairement une expérience préalable.

2. Éviter les questions ouvertes qui renseignent peu d’informations

Mieux vaut poser des questions qui amèneront les candidats à valoriser les compétences qu’ils détiennent, nécessaires pour le poste plutôt que des questions ouvertes qui donnent peu d'indications. Par exemple, une question telle que "Quelle expérience avez-vous de l'utilisation de ce logiciel de gestion de la relation client ?" vous renseignera davantage que si vous demandez au candidat "Comment réagissez-vous lorsque vous êtes en conflit avec un collègue ?". Une fois que les candidats ont démontré qu’ils possédaient les compétences indispensables pour le poste, vous pouvez leur poser d’autres questions pour approfondir l’entretien, si vous le jugez nécessaire. Toutefois, il est inutile de poursuivre l’entretien avec des questions subsidiaires si les candidats ne sont pas parvenus déjà à vous convaincre qu’ils possédaient bien les compétences requises pour performer dans le poste.

3. Objectiver l’évaluation des soft skills et gommer ainsi la subjectivité dans leur interprétation

Lorsqu'il s'agit d’évaluer chez les candidats des qualités telles que l'"adéquation culturelle" et l'"esprit d'équipe", l'interprétation varie généralement d'une entreprise à l'autre. Pour évaluer objectivement ces soft skills, vous pouvez les décomposer en sous-éléments spécifiques. Définissez clairement les qualités que vous recherchez dans un esprit d'équipe ou une adéquation aux valeurs et à la culture de l’entreprise et évaluez concrètement si vos candidats les possèdent. Structurez vos questions lors de l’entretien de manière à pouvoir évaluer ces sous-éléments chez vos candidats.

4. Utiliser les tests psychométriques

Les tests psychométriques peuvent être utilisés en recrutement pour évaluer de manière objective une série de compétences indispensables, telles que :

• Compétences numériques : capacité à effectuer des calculs arithmétiques et à raisonner à partir de données numériques.
• Compétences verbales : capacité à raisonner avec des concepts formulés par écrit et oralement. 
• Compétences abstraites : capacité à résoudre des problèmes peu familiers et à apprendre rapidement de nouvelles choses.
• Pensée critique : capacité à séparer les faits des hypothèses, à les évaluer et à tirer les bonnes conclusions.
• Traits de personnalité et valeurs : mesure si les traits de personnalité (tels que la dominance, la responsabilité et la reconnaissance) et les valeurs (telles que la réussite, l’ordre et l’orientation pris pour atteindre les objectifs) d'un candidat sont susceptibles de correspondre aux valeurs et à la culture de l'entreprise.

Les tests psychométriques permettent aux responsables des ressources humaines et du recrutement de s’assurer si les aptitudes et la personnalité d’un candidat sont en adéquation avec l'environnement, l'entreprise et la fonction qu’il souhaite y exercer. La connaissance des aptitudes, des compétences, de la personnalité et de la motivation est essentielle pour sélectionner les meilleurs candidats et pour guider et accompagner le développement de vos collaborateurs tout au long de leur carrière au sein de votre organisation.

5. Examiner les certifications numériques du candidat

Les certifications numériques – souvent sous la forme d'un badge numérique – fournissent la preuve de la réussite d'une personne dans ses formations. Ils sont délivrés par un organisme de formation ou une organisation éducative à la suite d'une expérience d'apprentissage, comme l'achèvement d'un cours (numérique) ou la réussite d'un examen. Ces certificats sont précieux car ils peuvent confirmer ou remettre en question les compétences qu'un candidat prétend posséder.

6. Ne pas se précipiter 

Il convient d’aborder un processus de recrutement graduellement au lieu de combler un poste vacant à la hâte. Même si votre équipe est à bout de souffle et qu'il manque un ou plusieurs employés pour soulager leur charge de travail, n'oubliez pas qu'un recrutement infructueux ne résoudra pas le problème. Opter pour une embauche rapide peut apporter un soulagement temporaire, mais vous ramènera en fin de compte à la case départ. Il est essentiel de privilégier la qualité plutôt que la rapidité. Prenez donc le temps nécessaire pour trouver le bon candidat et évitez les dépenses liées à une erreur de recrutement.

7. Écarter la subjectivité jusqu’au bout

Malgré les différentes façons d’objectiver votre prise de décision à recruter ou non une personne, il se peut que vous ayez deux candidats possédant quasiment les mêmes compétences, valeurs et traits de personnalité. Dans de telles situations, il paraît inévitable de prendre une décision finale fondée sur des motifs subjectifs tels que la représentation, la diversité, l’équité, l’inclusion (DE&I) ou des intérêts personnels partagés. Il est important que de telles décisions ne soient prises qu'à la fin d'un processus de recrutement, afin de s'assurer que le candidat sélectionné possède les compétences requises ainsi que la personnalité et les valeurs souhaitées.

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Il est impossible de réduire le rythme auquel les emplois évoluent, et avec eux les compétences requises pour réussir. Récemment, LinkedIn a mis en évidence le top des 25 métiers qui ont connu la plus forte demande en 2023, comme « Data Science Manager » ou « Machine Learning Engineer ». De nombreux métiers n'existaient pas il y a dix ans, d'autres se sont développés au fur et à mesure que la technologie a progressé.Si l'on ajoute à cela le développement de l'IA et de la technologie numérique, les changements dans le climat économique et mondial, l'arrivée de nouvelles générations sur le marché de travail ainsi que l’évolution des priorités entre vie professionnelle et vie privée, nous obtenons un marché des talents continuellement sous l’influence de ces facteurs et donc nouveau. 

Les organisations cherchent des moyens de naviguer sur ce marché des talents en pleine évolution et d'identifier les candidats qui possèdent les compétences, les aptitudes et des valeurs communes, utiles au développement de leur activité. Des études indiquent qu'« un peu plus de la moitié (52%) des responsables de l’acquisition et du développement des talents au Royaume-Uni utilisent des outils d’analyse ou la technologie pour soutenir leurs décisions en matière de recrutement et de développement de la main-d'œuvre », ce qui fait des évaluations psychométriques un moyen idéal d'aider les responsables du recrutement/de l'embauche à sélectionner les meilleurs talents, à développer les compétences de leurs collaborateurs déjà en poste et à les faire évoluer vers de nouvelles fonctions.

Qu'est-ce qu'un test psychométrique ?

Dans le cadre du recrutement, les tests psychométriques sont la clé de l'adéquation entre les meilleurs candidats et les postes qui leur conviennent le mieux. Ils sont utilisés pour évaluer une série de compétences indispensables et faciliter ainsi le processus de recrutement, telles que :

• Les compétences numériques
  
• Les compétences verbales
  
• Les compétences abstraites
  
• La pensée critique
  
• Le raisonnement logique
  
• Les traits de personnalité et valeurs
  
• Les aptitudes

En quoi est-il utile ?

Les entretiens permettent d'évaluer le potentiel d'un candidat à occuper un poste jusqu'à un certain point. Les tests psychométriques peuvent aider à déterminer d'autres facteurs fondamentaux. Ils permettent notamment d’évaluer dans quelle mesure le candidat s'intégrera dans l'équipe en place, comment il évoluera dans une fonction donnée, quelles sont ses préférences et traits de personnalité propres. Les tests psychométriques soutiennent le processus de recrutement en offrant des informations spécifiques sur l’adéquation d’un candidat pour un poste donné. 

Quels sont les avantages des tests psychométriques ?

Les tests psychométriques peuvent être utiles au secteur du recrutement pour de nombreuses raisons :

Réduire les coûts de recrutement et élargir votre vivier de candidats

Les tests adaptatifs vous permettent d'avoir recours à un seul test pour évaluer, tout au long du spectre de performance, un ensemble diversifié de candidats aux aptitudes hétérogènes. En moyenne, un "mauvaise recrutement" coûte aux entreprises 30 % du salaire annuel de chaque employé. Des outils tels que RAVEN’S™ APM III peuvent vous aider à renforcer votre processus de prise de décision.

Prédire la performance

Des outils tels que le test d'évaluation de la pensée critique WATSON-GLASER™ III sont considérés comme des outils efficaces pour prédire la réussite professionnelle. Des études montrent que les organisations peuvent prédire plus de 70 % des performances en poste en utilisant les bons outils. Les résultats aux tests psychométriques peuvent vous aider à identifier et à sélectionner les bons membres de vos équipes et futurs leaders potentiels.

Une photographie complète du candidat

La combinaison des tests en un seul ensemble d'évaluations vous permet d'obtenir une photographie complète du candidat, de ses compétences à sa personnalité en passant par ses aptitudes et ses valeurs. Cela vous aide à identifier la probabilité qu'un candidat s'intègre bien au sein de l’équipe, sa fonction ou l’environnement de travail.

Réduire les biais inconscients

La prise en compte des différences de personnalité, de valeurs, de styles d'apprentissage, par exemple, « est une forme de diversité très importante bien que souvent "cachée" et donc "négligée" », selon Angus McDonald. L’intégration de tests psychométriques dans votre processus de recrutement peut contribuer à réduire les biais. Ils sont en effet standardisés et objectifs, contrairement à d'autres méthodes telles que les entretiens.

« Nous devons considérer les gens comme des individus... les individus apportent de la diversité sur le lieu de travail » Angus McDonald

Types d’outils disponibles  

Test d'évaluation de la pensée critique

Le WATSON-GLASER™ III évalue la capacité à examiner une situation, à la comprendre sous plusieurs angles et à séparer efficacement les faits des opinions et des hypothèses. Il est particulièrement adapté à des personnes diplômées et aux managers et porte sur la compréhension, l'analyse et l'évaluation.

Inventaire de personnalité et de valeurs

Le SOSIE 2nd Generation évalue les valeurs personnelles et interpersonnelles ainsi que les traits de personnalité. Il peut être utilisé pour dresser un portrait encore plus complet d'un candidat lorsqu'il est associé à des tests d'aptitudes dans le cadre du processus de recrutement. Ce test donne également un aperçu de la personnalité et des motivations du candidat, ainsi que de son adéquation avec une fonction ou une organisation et, en fin de compte, de ses performances.

Tests différentiels d’aptitudes intellectuelles

Le DAT™ NEXT GENERATION évalue les capacités cognitives d’un individu à travers 5 épreuves, pouvant être utilisées de façon indépendante ou combinée afin de constituer une batterie : calculs numériques, capacités de résolution de problèmes avec des nombres, des séquences et des modèles, ainsi que des analogies verbales et des relations spatiales.

Matrices progressives avancées

Les tests comme RAVEN’S™ APM III sont largement utilisés dans le cadre du recrutement de personnes diplômées, ainsi que dans les domaines de l'informatique et de l'ingénierie. Ils mesurent le raisonnement inductif (abstrait) et identifient les capacités d'observation et de réflexion avancées.

Aptitudes et personnalité

Lorsqu'il s'agit de recruter, il est essentiel de trouver le bon équilibre entre des aptitudes suffisantes et un type de personnalité qui convient le mieux à l'organisation et qui est compatible avec elle.

Les tests psychométriques offrent un aperçu approfondi de la personnalité, des comportements, des motivations et des aspirations d'un individu. Ils permettent au recruteur de s’assurer que ces facteurs sont alignés aussi étroitement à l'environnement de travail, à l'entreprise et à la fonction que les compétences et le CV du candidat. Les tests psychométriques permettent aux recruteurs d'obtenir un aperçu complet d'un candidat, en offrant une évaluation efficace et une compréhension approfondie de ses compétences, ses aptitudes et de sa personnalité.

Des informations précieuses 

Les informations sur les aptitudes, les compétences, la personnalité et la motivation sont essentielles pour sélectionner les meilleurs candidats, guider et accompagner vos collaborateurs dans le développement de leurs compétences tout au long de leur carrière au sein de votre organisation. Fiables et scientifiquement éprouvées, nos solutions vous aident dans votre travail quotidien à obtenir la photographie la plus nette possible du potentiel actuel et futur d'une personne.

Contactez notre équipe pour savoir comment la psychométrie peut vous aider.

Avec un marché de l'emploi en tension et fortement concurrentiel, la course aux talents est plus que jamais d'actualité. En effet, parallèlement au déséquilibre entre l'offre et la demande, les candidats sont devenus plus exigeants et plus attentistes aussi. C'est pourquoi, les entreprises cherchent à se différencier pour attirer et retenir les meilleurs profils. Comment ? En proposant une offre RH alignée sur la stratégie de l'entreprise, avec comme levier la marque employeur. Parce que le candidat est roi, il est à la fois placé au cœur des préoccupations de la marque employeur, et, surtout, il représente un vrai retour sur investissement à plus long terme. Explications.

Qu'entend-t-on par marque employeur ?

Le concept de marque employeur s'inspire de la marque corporate ou marque commerciale pour développer la réputation de l'entreprise en matière de recrutement et de fidélisation. La marque employeur désigne l'ensemble des actions de gestion des ressources humaines et de marketing RH mises en place par l'entreprise en tant qu'employeur, à la fois en interne et en externe, auprès des collaborateurs actuels, des candidats potentiels et des partenaires.
C'est l'ADN de l'entreprise, dans toute sa singularité et ses différences, qui la démarque de ses concurrents. La marque employeur désigne aussi, en quelque sorte, la promesse faite au candidat par l'entreprise. Une promesse qu'il est crucial de tenir au risque de ternir l'image de l'entreprise ou d'être confronté à un départ prématuré.

Les enjeux d'une stratégie de marque employeur

Face à la pénurie de talents, les entreprises déploient différentes stratégies de marque employeur pour se rendre attractives. Les enjeux sont importants puisque attirer de nouveaux talents leur permet de rester compétitives.

Les principaux objectifs de la marque employeur

La marque employeur apporte de nombreux bénéfices à l'entreprise, car elle contribue à :

• Construire une identité de marque unique, qui permet de se différencier,
• Accroître sa notoriété,
• Un meilleur positionnement dans les résultats des moteurs de recherche,
• Recruter des talents plus facilement, en tant qu'employeur attractif,
• Afficher une marque forte, avec des actions RH pertinentes, qui incite les nouvelles recrues à s'engager plus durablement,
• Garantir sa croissance et préserver sa compétitivité.

Recrutement de profils en adéquation avec les valeurs de l'entreprise, diminution des coûts associés, rétention des talents, fidélisation des salariés... la marque employeur s'avère un véritable levier de performance.

Le rôle de la marque employeur dans le recrutement

Les candidats potentiels sont de plus en plus sensibles à l'e-réputation des entreprises et aux actions mises en œuvre par les services des ressources humaines. La marque employeur doit donc :

• Donner envie

Ainsi, avant de postuler à une offre d'emploi, les candidats se renseignent sur l'organisation, via le site carrière, ou encore des sites d'avis comme Glassdoor. Ne sous- estimez pas le bouche-à-oreille sur les médias sociaux. Une stratégie marketing efficace pour déployer la marque employeur permet non seulement de valoriser la réputation de l'employeur, mais encore d'accroître l'attractivité de l'entreprise. En bref, l'entreprise doit donner envie aux candidats de la rejoindre mais également attirer les meilleurs talents là où ils se trouvent, y compris les candidats passifs.

• Répondre aux besoins

Pour ce faire, l'employeur doit s'aligner sur leurs besoins, tout en satisfaisant ceux des employés actuels, et en considérant les nouvelles priorités de la génération Y. En effet, cette dernière privilégie le bien-être au travail, l'équilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle, avant même le salaire. Il revient donc à la fonction RH de construire une stratégie avec des actions adaptées à l'ensemble des parties prenantes. En outre, la politique RH déployée au sein de l'entreprise doit être valorisée et convaincre les futurs collaborateurs. En ce sens, l'expérience candidat reflète en partie la marque employeur et l'attention accordée par l'entreprise à son capital humain.

Comment construire sa marque employeur ?

La construction d'une marque employeur commence par un audit interne car celui-ci donne une vision précise de la manière dont est perçue l'entreprise par les parties prenantes. En effet, la perception du dirigeant et/ou du DRH ne coïncide pas toujours avec celle des collaborateurs en poste.

Il s'agit de mettre en mots et en forme l'identité de l'employeur, notamment par un questionnement : Quelles sont mes spécificités ? Quelle est ma valeur ajoutée ? Quelle image je souhaite véhiculer ? Ainsi, la marque employeur doit exprimer les valeurs de l'entreprise, parmi lesquelles on peut citer : l'innovation, la responsabilité sociale (RSE), l'inclusion, les circuits-courts, le développement à l'international, l'esprit de famille et la proximité, la satisfaction client, le bonheur au travail etc. Il s'agit alors de formaliser, à l'attention des futurs candidats, la proposition de valeur définie par l'entreprise ou la promesse de marque, parfois exprimée par un slogan, notamment pour se démarquer de ses concurrents. Afficher sa culture d'entreprise permet en effet d'attirer des profils pertinents, ceux qui partagent la même vision, et donc de réussir ses recrutements sans impact sur le turn-over.

Communiquer sur sa marque employeur pour la développer

Le développement de la marque employeur implique de construire une offre RH attractive, en lien avec le projet d'entreprise, mais également de la faire connaître auprès des employés actuels et des candidats. Pour ce faire, le service RH peut élaborer une stratégie de communication, intégrant un plan de communication spécifique à la gestion des ressources humaines. En outre, le plan de communication RH mis en place doit cibler à la fois l'interne et l'externe.

Une démarche qui commence en interne

Pour construire et enrichir leur marque employeur, les entreprises doivent mettre en place des actions en interne, ainsi que les promouvoir, notamment via l'intranet ou le SIRH. Certaines mesures peuvent renforcer l'épanouissement des collaborateurs et le bien-être au travail, accompagnées de pratiques managériales coopératives pour fédérer les talents cf : séminaires de cohésion, droit d'expression des salariés, mécénat de compétences... Il s'agit de créer une qualité de vie au travail, avec de surcroît, une ambiance de travail positive. Tout est fait pour créer un sentiment d'appartenance. Certains grands groupes, ETI et PME utilisent un baromètre pour mesurer la satisfaction de leurs collaborateurs.
Les managers tout autant que le service rh ont un rôle majeur à jouer pour offrir une expérience collaborateur optimisée. En effet, l'image interne se répercute également sur l'image employeur à l'externe. Un collaborateur heureux témoignera plus facilement de son expérience sur les réseaux sociaux, participant ainsi à la valorisation de la marque employeur de son entreprise.

Les actions de communication externe

Pour promouvoir l'image de marque de l'entreprise auprès du candidat devenu ROI, voici les leviers à activer :

• Concevoir une stratégie marketing RH

Recruter s'apparente parfois à une entreprise de « séduction » auprès des cibles visées, notamment les grandes écoles et les médias. Les arguments et méthodes utilisés dans la vente sont repris, en fonction des postes à pourvoir et du secteur d'activité, pour valoriser l'image de marque. Certaines organisations se font aussi labelliser pour gagner en notoriété. Un label comme "Great place to work" contribue à attirer les jeunes diplômés et nouveaux talents, sensibles à la qualité de vie au travail. Pour apparaître comme une entreprise attractive, il est possible, par exemple, de mettre en avant les talents et leurs réussites, la gestion des carrières et les perspectives d'évolution, l'environnement de travail, tous les éléments positifs représentatifs de l'image de l'entreprise.

• Mettre en place une démarche d'inbound recruiting

Développer la marque employeur nécessite d'alimenter régulièrement en contenu son site carrière, sa propre page Linkedin, son blog RH, et, surtout, les réseaux sociaux. Cela permet de cibler ses messages, d'attirer les bons candidats pour l'entreprise, en publiant du contenu qui les concerne, ainsi que d'attirer des candidats passifs.

Ainsi, la fonction RH a pour mission de définir une stratégie social media pour l'e-recrutement, afin de faire rayonner la marque employeur sur les canaux adéquats et auprès des bons personas. Cette stratégie digitale, interne et externe, doit montrer une image de marque forte et cohérente sur tous les supports de communication : l'intranet, le site carrière, la page Linkedin, les réseaux sociaux.

Marque employeur et processus de recrutement

Pour valoriser la marque employeur, l'un des leviers consiste à offrir au candidat une expérience agréable, de la lecture de l'annonce jusqu'à l'intégration dans l'entreprise.

Améliorer le processus de recrutement (et l'expérience candidat)

Il peut être judicieux de réinterroger ses pratiques afin d'améliorer le processus de recrutement et s'appuyer sur ce qui fonctionne. Par exemple, le recours à la digitalisation, avec l'entretien vidéo en différé, la visite d'entreprise virtuelle, ou encore la gamification pour évaluer les soft skills des candidats, laissent une impression positive et innovante de la marque employeur. Pour optimiser l'expérience candidat, il est recommandé, entre autres, de :

• Simplifier le plus possible le processus de recrutement et réduire les délais pour éviter le ghosting de candidats trop impatients,
• Détailler les étapes et les délais du processus de recrutement,
• Informer le candidat de l'évolution de sa candidature afin de préserver sa motivation,
• Mettre en place une démarche d'onboarding, qui participe également à la rétention des nouveaux collaborateurs.
• Répondre systématiquement à toutes les candidatures, même si le retour est négatif, afin de préserver la bonne image de l'entreprise. Cette étape est également l'occasion pour le recruteur d'étoffer son vivier.
• Initier une démarche de cooptation.

Il s'agit donc d'engager au maximum le « candidat ROI » dans le processus de recrutement. En effet, plus le processus de recrutement est bien vécu par le candidat, plus l'impression laissée par l'entreprise et la marque employeur est positive.

La contribution des tests psychotechniques

Les recruteurs peuvent également avoir recours à des tests psychométriques spécifiques dans leur processus de recrutement, tels que les inventaires de personnalité (SOSIE, PfPI), ou encore les tests d’aptitudes intellectuelles (DAT™ NEXT GENERATION, WATSON-GLASER™ III). Ils permettent de mieux cerner le profil du candidat, de repérer ses points forts, ses points de vigilance et les compétences nécessaires à développer pour le poste convoité. Leurs résultats doivent être impérativement restitués aux candidats afin qu’ils aient une meilleure connaissance d’eux-mêmes et qu’ils s’assurent également que leur profil est en adéquation avec le poste auquel ils postulent. L’entretien entre le recruteur et chaque candidat n’en sera que plus riche, l’expérience candidat favorisée et la marque employeur renforcée.

Les soft skills ou compétences comportementales sont souvent considérées par les recruteurs comme les compétences les plus importantes à identifier en entretien d'embauche. 62 % des entreprises[1] les privilégient aux hard skills, surtout lorsqu'il s'agit de pourvoir des postes en lien avec le management. Parmi les soft skills les plus recherchées chez les managers, le leadership est parfois considéré comme une soft skill « naturelle », dépendant uniquement de la personnalité. Pourtant, elle peut aussi s'acquérir. Comment les entreprises contribuent-elles au développement du leadership ? Pourquoi les leaders sont des profils très prisés sur certains postes ? Réponses.

Qu’est-ce que le leadership ?

Le leadership définit, en anglais, la position de leader. Considéré comme une soft skill, il désigne la capacité d'une personne à diriger, à guider, à mener dans une même direction des individus ou organisations, dans le but d'atteindre des objectifs communs. Le leader possède des compétences personnelles qui lui donnent un charisme naturel, une capacité à influencer et à inspirer d'autres personnes, notamment à travers son exemplarité, son ouverture d'esprit, sa force de persuasion, ou encore sa créativité. Cette qualité personnelle, naturelle chez certaines personnes, peut être développée, comme d'autres compétences douces, pour optimiser l'expérience collaborateur et répondre aux besoins de l'entreprise.
Il existe différents niveaux de leadership[2] pour qualifier l'influence du leader, le degré d'engagement des groupes à son égard et les actions mises en œuvre par ce dernier.

Qu’est-ce qui fait un bon leader ?

C'est l'équipe elle-même qui reconnaît le leader en tant que tel, comme une autorité informelle.

De grandes qualités humaines

Un bon leader est avant tout doté de qualités humaines, soit des qualités personnelles et interpersonnelles qui lui confèrent un sens du relationnel évident au sein de l'équipe qui le suit. Pratiquant une écoute active, il sait développer l'intelligence collective par la collaboration, l'émulation, le consensus, et la mobilisation des compétences de chacun des membres de l'équipe. Sa capacité à mettre en avant les compétences de ses collaborateurs sous-entend également une aptitude à l'humilité et une intelligence émotionnelle.
Il doit également faire preuve d'adaptabilité pour faire face à des situations inattendues, voire difficiles, ainsi que pour gérer la disparité des compétences professionnelles et aptitudes humaines de ses collaborateurs. Cela nécessite de grandes qualités relationnelles, ainsi que des capacités personnelles à la pensée critique et à l'ouverture d'esprit.

L'influence d'un visionnaire

Un bon leader utilise ses compétences pour transmettre une vision avec des objectifs communs clairs, qui font sens. Tout en s'impliquant lui-même dans l'action, il fait confiance aux compétences générales de l'équipe à qui il délègue des tâches. De même, il s'attache à transmettre savoir et savoir-faire, et sait mettre ses compétences au service d'une nouvelle recrue ou de ses pairs. Il dispose en effet d'une capacité à faire grandir ses collaborateurs, à développer leurs compétences importantes, ainsi que leurs qualités professionnelles et aptitudes interpersonnelles. Il stimule la réussite professionnelle, à la fois en encourageant la créativité chez ses coéquipiers dont il sait détecter le potentiel et en faisant preuve lui-même d'innovation. Enfin, il possède une pensée critique avérée, capable de questionner les certitudes et d'être force de proposition, voire d'anticiper les actions à mettre en place sur le long terme.

Est-ce que le leadership est seulement réservé aux fonctions managériales ?

Les soft skills sont souvent qualifiées de compétences transversales, car il est possible d'utiliser ces compétences dans diverses fonctions et expériences professionnelles. C'est le cas du leadership, une compétence recherchée dans différents contextes.

Une question de personne

Axé sur le savoir-être, le leadership fait aussi partie des compétences douces, dites transférables à d'autres domaines et fonctions. Ainsi, n'étant pas réservé aux supérieurs hiérarchiques, on le retrouve, par exemple, chez des personnes responsables d'une gestion de projet. En effet, cette fonction implique de travailler en équipe, de posséder les compétences clés permettant la résolution de problèmes et d'impulser, grâce à des qualités interpersonnelles, une dynamique de groupe qui donne envie de s'engager. Plus la personne qui mène un projet est influente, plus elle obtient des résultats.

Savoir faire preuve d'initiative

Les compétences mobilisées dans la vie professionnelle peuvent également être valorisées dans la vie personnelle. L'empathie, notamment, est une qualité recherchée dans de nombreux groupes sociaux. D'une manière générale, les aptitudes personnelles et le bon relationnel des leaders les rendent légitimes, aux yeux des groupes de leur entourage, par exemple, en tant qu'organisateurs d'événements extra-professionnels, familiaux, amicaux. D'ailleurs, on reconnaît souvent les leaders à leurs prises d'initiatives.

Pourquoi attend-on d’un manager qu’il soit également un leader ?

Les compétences recherchées chez les managers ne sont pas toujours aussi distinctes que celles acquises par les leaders.

Recruter des compétences managériales

En général, une offre d'emploi dans le management mentionne, en plus des qualifications, les compétences requises, la durée de l'expérience professionnelle en tant que manager, ainsi que les qualités attendues, en particulier les aptitudes relationnelles. Ainsi, le recruteur recherche chez le candidat un savoir-faire correspondant au profil de compétences défini pour un poste, soit les compétences techniques nécessaires, ainsi que des qualités relationnelles associées à une forte capacité à résoudre les problèmes. On peut lister diverses compétences clés telles que : l'esprit d'équipe, les compétences humaines comme l'empathie, l'écoute, et, parfois, le leadership.

Le manager, un bon organisateur

Alors, comment définir le profil d'un « bon manager » ? Il existe différents types de managers (opérationnels, stratégiques), avec différents styles (directif, participatif, délégatif etc.), sans qu'aucun ne constitue un véritable modèle. En effet, l'important est de s'adapter aux situations rencontrées et à la diversité des profils de son équipe. Ainsi, quel qu'il soit, l'une des soft skills indispensable du manager est une bonne capacité de communication : elle permet de transmettre des objectifs clairs et accroît l'efficacité du travail d'équipe. Les exemples de compétences demandées à un « manager opérationnel » ne manquent pas : gestion du temps de travail, esprit critique, prise de décision, capacités relationnelles, gestion du stress, adaptabilité... Ainsi, les compétences recherchées par les employeurs relèvent beaucoup du sens de l'organisation, de la supervision et de la capacité à déléguer.

Manager VS Leader ?

Qu'est-ce qui différencie un manager d'un leader ? Stricto sensu, le manager est reconnu officiellement de par son statut dans la hiérarchie, tandis que le leader est surtout reconnu officieusement par ses pairs, grâce à ses traits de personnalité, à son « autorité naturelle ». S'il possède toutes les compétences requises pour son poste, un manager ne dispose pas systématiquement de cette compétence forte qu'est le leadership. À l'inverse, un leader peut avoir acquis les caractéristiques personnelles d'un bon manager, sans en occuper les fonctions. Pour schématiser, le leader n'hésite pas à communiquer sa vision et à passer à l'action, bien au-delà de ce qui est attendu. Cependant, les deux profils peuvent être complémentaires car ils partagent un objectif commun : la croissance de l'entreprise. De plus, un collaborateur a tout à fait la possibilité de développer cette compétence importante qu'est le leadership.

Une posture avec de forts enjeux pour l'entreprise

Aujourd'hui, les entreprises recrutent des managers qui possèdent les qualités recherchées chez les leaders. En effet, un manager avec une forte compétence en leadership, capable de mettre en valeur les compétences de chacun, renforce l'engagement des collaborateurs et donc la productivité de l'organisation. De plus, dans l'exercice de ses missions, la posture du manager rejoint souvent celle du leader. Ainsi, le manager de terrain doit aussi faire preuve d'intelligence émotionnelle, une aptitude personnelle utile pour résoudre des problèmes complexes. Il est également amené à se forger une vision interne et externe, ou encore, à l'instar du leader, à développer une vision globale de l'entreprise pour trouver des solutions qui profitent à tous. Ainsi, le manager-leader est capable de créer de nouvelles stratégies, voire de se positionner sur de nouveaux marchés. La performance de l'entreprise est donc optimisée à tous les niveaux, interne et externe.

Des outils pour développer son leadership

Il est parfaitement possible qu'un salarié développe ses compétences en leadership si on lui en donne les moyens. Pour ce faire, les DRH disposent de différents outils tels que les tests, la formation, le coaching, qui aident leurs collaborateurs à optimiser leur potentiel et, en particulier, leurs compétences comportementales en leadership.

Certains outils, comme les tests psychotechniques développés par Pearson TalentLens, sont utilisés à différentes étapes du parcours collaborateur : dans le processus de recrutement pour évaluer les compétences du candidat, mais également, lors d'un entretien professionnel. Ce dernier est l'occasion pour un manager de réaliser le bilan de ses besoins dans différents domaines de compétences, et pour son N+1, de souligner ses axes d'amélioration, en l'incitant notamment à développer ses compétences ou à améliorer ses qualités en leadership. Parmi ces outils figurent :

• L'outil 360 TalentZoom, un questionnaire 360°, qui, après analyse des données, permet de faire le point sur les compétences managériales (atouts/axes d’amélioration), et d'accompagner, si nécessaire, le développement des compétences en leadership.
• Les inventaires de personnalité SOSIE et PfPI, souvent utilisés dans les recrutements, identifient le style de management et le rôle que le futur collaborateur jouera dans son environnement professionnel. Ces outils permettent de vérifier que la personne possède les compétences utiles pour un poste, voire de l'aider à développer ces compétences, si nécessaire. Dans le cas d'une évolution de carrière, ils peuvent aussi servir de référence pour encourager un salarié à développer ses qualités personnelles (autonomie, gestion du stress, sociabilité et communication, travail d'équipe, leadership, etc.)
• Le Watson-Glaser™ III, outil d’évaluation de la pensée critique, permet d’évaluer la capacité d’une personne à identifier et à analyser des problèmes, ainsi qu’à chercher et à évaluer des informations pour en tirer des conclusions pertinentes et logiques, afin de prendre de meilleures décisions. Utilisé en recrutement, notamment pour la sélection de managers, il peut également être utilisé comme outil de coaching et de développement de sa pensée critique.

[1] https://www.michaelpage.fr/advice/tendances-de-march%C3%A9/soft-skills-le-savoir-%C3%AAtre-nouvelle-cl%C3%A9-de-l%E2%80%99employabilit%C3%A9

[2] John maxwell : Les Cinq niveaux de leadership, 2014 – GIED éditions

Avant la crise sanitaire, la santé mentale des salariés était un sujet peu abordé, contrairement à la santé physique. Avec l'apparition de nouveaux modes de travail, dont le télétravail, la question des risques psychosociaux (RPS) a véritablement émergé, comme une prise de conscience, et avec moins de tabous. L'attention s'est resserrée sur les collaborateurs éloignés de leur environnement de travail habituel. Aujourd'hui, il devient urgent d'agir, puisque, selon une enquête récente, un salarié sur deux se sent épuisé professionnellement[1] ! Quelle stratégie RH mettre en œuvre pour préserver la santé mentale et prévenir les risques psychiques ? De quels moyens dispose l'entreprise ? Quelles sont ses obligations vis-à-vis de ses salariés ? Réponses.

Qu'entend-t-on par santé mentale ?

L’OMS définit la santé comme « un état de complet bien-être physique, mental et social et [qui] ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité ». Ainsi, un salarié peut souffrir d'un trouble mental lié au travail, sans que cela soit nécessairement une maladie mentale. De fait, la « bonne » santé mentale est « un état de bien-être dans lequel une personne peut se réaliser, surmonter les tensions normales de la vie, accomplir un travail productif et contribuer à la vie de sa communauté ». De plus, l'état de santé mentale est susceptible de se modifier et d'être influencé à la fois par des éléments extérieurs (crise économique, lieu de vie), et/ou plus personnels (relations familiales, accidents de la vie).

La santé mentale au travail : une préoccupation croissante

Sujet souvent tabou par le passé, la santé mentale au travail fait aujourd'hui partie intégrante des priorités à traiter par les DRH. La crise sanitaire étant passée par là, et avec elle, la mise en place du télétravail, les risques liés au 100% télétravail ont été clairement identifiés : isolement, état dépressif, démotivation, burn out (épuisement), bore out (ennui), brown out (perte de sens du travail) ou encore démission silencieuse.
Les phénomènes de mauvaise santé mentale au travail prennent de l'ampleur. Une étude d'Opinion Way de juin 2022[2] révèle que 34% des salariés étaient en burn out, un chiffre qui a doublé en un an. De plus, selon le baromètre « santé des salariés et qualité de vie au travail », réalisé par Ipsos au 1er trimestre 2023[3], 2/3 des salariés interrogés sont ou ont été concernés par un trouble de santé mentale. D'où l'importance de prévenir les risques liés au travail.

Comment le travail affecte-t-il la santé mentale et réciproquement ?

Le lien entre santé mentale et travail n'est plus à prouver, qu'il soit positif ou négatif. Dans le premier cas, le salarié heureux est motivé et performant. Dans le second, une charge de travail excessive, des conditions de travail difficiles peuvent avoir un impact particulièrement négatif sur la santé mentale. De même, un salarié en mauvaise santé s'avère souvent moins productif. Deux notions en particulier font aujourd'hui communément référence pour illustrer les RPS :

• Le burn-out : c'est un épuisement professionnel, physique ou mental, lié à une surcharge de travail, une mauvaise organisation du travail, des conditions de travail difficiles, des postes à pénibilité (bruit, froid...), un management inadéquat ou sans objectif, un manque d'autonomie, des délais trop courts. Physiquement, le travail peut engendrer une usure professionnelle et des TMS (troubles musculo-squelettiques) peuvent apparaître lorsqu'un travailleur exerce des gestes répétés. Le risque étant de déclarer une maladie professionnelle.
• Le bore out : il signifie littéralement l'ennui. Il survient lorsqu'une personne est sous-employée par rapport à ses capacités, à ses compétences, ou si elle effectue des tâches répétitives et peu stimulantes intellectuellement. Cela impacte progressivement sa motivation et son engagement au travail.

La souffrance au travail, qu'elle soit mentale ou physique, est de plus en plus prise en compte par les employeurs. Pour l'éviter, il est primordial de repérer les facteurs de risques psychosociaux et les signaux d'un mal-être (physique ou mental) sur le lieu de travail. Ils sont nombreux : harcèlement moral ou sexuel, dépression, démotivation, qualité du travail en baisse, chute de la productivité, stress professionnel, épuisement, climat social délétère, relations de travail détériorées, violence au travail...
D'un point de vue RH, cela se traduit, entre autres, par des conflits, un taux d'absentéisme en hausse, avec une recrudescence des arrêts de travail, des accidents du travail et maladies professionnelles, et, dans le pire des cas, le suicide au travail.

Les nouvelles formes de travail

Les nouvelles formes de travail (hybride, full remote ou 100% télétravail) sont susceptibles d'avoir une incidence sur la santé mentale au travail. La crise sanitaire a montré que nombreux salariés en télétravail avaient des journées de travail à rallonge, en l'absence de frontière stricte entre vie professionnelle et vie personnelle. Certes, la productivité a augmenté pour certains mais la charge de travail aussi, et ce, au détriment de la santé mentale des salariés. Ainsi, en matière de prévention, et avec le recul, il est recommandé de limiter le télétravail à deux ou trois jours par semaine pour éviter l'isolement et préserver la santé des travailleurs.

Quelles obligations légales pour l’employeur ?

Protéger la santé physique et mentale

Le Code du travail impose à l'employeur l'obligation de veiller à la santé des salariés. À cet effet, il doit prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Cela implique « des actions de prévention des risques professionnels, actions d’information et de formation, mise en place d’une organisation et de moyens adaptés ».
En matière de santé mentale ou psychique, l’employeur doit éviter les risques psychosociaux en s'appuyant sur les principes généraux de prévention, tels que évaluer les risques, les éviter, adapter le travail aux collaborateurs (méthodes, rythme, diversification etc.) (article L. 4121-2).

Les accords nationaux interprofessionnels

Pour prévenir les risques psychosociaux, plusieurs accords nationaux interprofessionnels (ANI) ont été signés par les organisations patronales et syndicales :
• contre le stress au travail, le 2 juillet 2008,
• contre le harcèlement et la violence au travail, le 26 mars 2010,
• sur la qualité de vie au travail et l’égalité professionnelle, le 19 juin 2013.
Ces ANI constituent des repères pour les employeurs et les aident à identifier et à prévenir le stress, le harcèlement sexuel ou moral, ou encore la violence. La consultation des salariés, du CSE et/ou des représentants du personnel facilite la mise en œuvre des mesures nécessaires, et rend la prévention plus efficace avec des actions collectives.

Quelle stratégie RH déployer pour préserver la santé mentale ?

Des actions de prévention sont possibles à différents niveaux :

• Améliorer les conditions de travail des salariés implique un travail sur la prévention globale. En effet, s'il est possible de garantir la sécurité au travail, notamment via l'ergonomie du poste de travail, il est tout aussi primordial de veiller à la santé psychologique de ses collaborateurs. Pour ce faire, la stratégie RH peut orienter ses actions sur le bien-être au travail : management bienveillant, formation, évolution professionnelle possible, reconnaissance, dialogue social, team-building etc.
• Mesurer périodiquement l'engagement des collaborateurs avec un baromètre comme l'eNPS (Employee Net Promoter Score). Pour ce faire, les salariés doivent répondre à une seule question : "Quelle est la probabilité que vous recommandiez à un ami de postuler pour travailler dans l’entreprise ? Chaque collaborateur note sa réponse sur une échelle de 0 (pas du tout probable) à 10 (très probable). Au même titre que certains tests psychotechniques, cela donne des indications sur la motivation d'un salarié.
• Préserver la conciliation vie professionnelle et vie personnelle permet d'agir sur la qualité de vie globale des collaborateurs.
• Former les collaborateurs à la prévention des risques psychosociaux, en particulier les managers, permet de travailler à un mieux-être au travail.
• Entretenir le dialogue avec les partenaires sociaux, notamment lors des réunions du CSE, qui intègre les missions de l'ex-CHSCT : la prévention et la protection de la santé physique et mentale, la sécurité des travailleurs, ainsi que l'amélioration des conditions de travail, entre autres.
• Proposer des temps de dialogue, des ateliers de gestion du stress, ainsi qu'un soutien social : une cellule d'accompagnement psychologique, via notamment une ligne d'écoute, une aide sociale etc.

La formation des managers

Le management de proximité tient un rôle de première importance pour percevoir le ressenti des salariés et détecter les signaux de détresse psychologique : une porte de bureau qui reste fermée trop longtemps, un comportement changeant, un arrêt de travail prolongé... Un manager bienveillant, ayant bénéficié d'une formation à la prévention, est capable en général de réduire le risque de stress et le risque psychosocial chez ses co-équipiers. Il est en mesure d'agir à la fois sur la prévention des risques et l'amélioration des conditions de travail, par exemple en mettant l'accent sur la reconnaissance des compétences et l'autonomie des collaborateurs.

Quels sont les moyens à disposition des employeurs pour préserver la santé mentale au travail ?

Le document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP)
Le DUERP comprend le résultat de l'évaluation des risques que doit mener l'employeur. Cet outil recense à la fois les risques psychosociaux et les risques physiques, en fonction de leur niveau de gravité, et les mesures de prévention mises en place pour préserver la santé et la sécurité des salariés. Sa mise à jour doit être effectuée une fois par an (article R4121-2 du Code du travail).

Les différents acteurs de la prévention

• Les services de prévention et de santé au travail (SPST), auxquels doit adhérer l'employeur, conseillent tous les acteurs de l'entreprise.
• La médecine du travail participe à la démarche de prévention des risques psychosociaux. Le médecin du travail tient un rôle de conseiller et peut aussi alerter l'employeur s'il rencontre une situation comportant des risques pour la santé. Un collaborateur en proie à des troubles mentaux au travail peut également demander de l'aide au médecin du travail.
• Le psychologue du travail : généralement, on trouve ce type de poste plutôt dans les grandes entreprises. En cas de problèmes de santé mentale identifiés, il est possible de renvoyer un collaborateur vers un psychologue, ou de l'inciter à consulter un psychiatre, en externe.

L'inspection du travail, la Carsat, les intervenants en prévention des risques liés au travail, l'INRS, l'ANACT... proposent leur expertise et disposent de nombreuses ressources.

Le plan d'actions de prévention

En concertation avec le CSE, le DRH doit mettre en œuvre un plan d'actions dédié à la prévention des risques psychosociaux, afin de préserver la santé physique et mentale des salariés. La prévention commence avec l'évaluation des risques liés au travail.
La démarche d'évaluation des risques professionnels, dont les risques psychosociaux, suit une méthodologie structurée en plusieurs étapes :

1. Identification des risques et des facteurs psychosociaux à risques
2. Analyse des causes professionnelles, classement des risques
3. Proposition d'actions de prévention pour réduire ou supprimer tout risque et améliorer la QVT : actions à court, moyen et long terme. Des indicateurs de suivi sont mis en place et un référent désigné, chargé de l'évaluation et de la mise à jour.

Pour être efficace, la démarche est collective, avec un échantillon représentatif des salariés. La phase d'observation doit être accompagnée d'interviews sur le ressenti des collaborateurs.

Les tests psychotechniques et inventaires de personnalité

Ces outils d'évaluation font partie également des solutions à disposition des professionnels des ressources humaines :

• Les inventaires de personnalité (SOSIE, PfPI) permettent de mieux évaluer les caractéristiques personnelles des futurs collaborateurs ; ils peuvent être associés avec l’inventaire des tendances dysfonctionnelles TD-12, qui évalue les risques de comportements inadaptés, contraires à l’éthique ou contre-productifs au travail.
• Le questionnaire 360° TalentZoom vise à recueillir l’avis des collaborateurs de l’entreprise sur les compétences managériales de leur N+1.
• MyMotivation est un questionnaire des motivations et de la satisfaction motivationnelle des salariés et/ou de l'équipe. Il contribue à prévenir les risques de burn out, démotivation, démission, etc.

[1] https://www.malakoffhumanis.com/sites/smile/files/files/2023-263-mh-lecomptoir-synthese-etude-sante-des-salaries-mh-24576-2307.pdf
[2] ,https://empreintehumaine.com/wp-content/uploads/2022/07/BT10-Infographie-1-1.pdf
[3] https://www.malakoffhumanis.com/sites/smile/files/files/2023-263-mh-lecomptoir-synthese-etude-sante-des-salaries-mh-24576-2307.pdf

Enseignante-chercheuse en management, diplômée en psychologie et en science politique, Valérie Petit est spécialiste du leadership et l’auteure de plusieurs ouvrages sur le sujet parus chez Pearson. Elle intervient régulièrement auprès des entreprises et de leurs dirigeant·e·s sur le thème du leadership toxique.

L’expression leader toxique est à la mode, mais qu’entendons-nous exactement par-là ? Qui sont ces leaders ? Quels risques représentent-ils·elles pour leur entourage professionnel, leur(s) entreprise(s) et pour eux·elles-mêmes et surtout, comment s’en prémunir ? Dans cet article, Valérie Petit précise le paysage et les visages du leadership toxique et pose une question dérangeante : la toxicité du leadership n’est-elle pas aussi une intoxication des leaders par le pouvoir ?

Une histoire de poison

Relation toxique, management toxique … « toxique » est devenu le nouvel adjectif que l’on appose, parfois abusivement, pour qualifier une souffrance qu’éprouve l’individu·e dans sa relation à l’autre, au couple, au·à la manager·euse ou au travail. Mais de quoi parlons-nous au juste ? L’étymologie du terme toxique nous éclaire sur ce qui se joue derrière cette nouvelle labélisation : Toxicon en grec désigne une flèche enduite d’un poison mortel, une invention barbare appréciée notamment des celtes pour occire les romain·e·s ! Le terme toxique surgit ainsi pour dire notre sentiment d’être la cible d’attaques comme autant de flèches décochées, de subir une relation qui nous empoisonne littéralement ou encore l’angoisse de voir mourir une part de nous-même. Souvent nous ne savons pas nommer le nom de ce poison lent et insidieux que l’on nous inocule, c’est pourquoi nous le rangeons rapidement sous le terme générique qui désigne ses effets : « toxique ». C’est ici que sont utiles les psychologues et les spécialistes du management : leurs travaux nous aident à nommer le poison pour ensuite, faire le choix du meilleur antidote !

Mais commençons par définir ce que nous entendons par leader toxique.

Le·La leader est l’individu qui exerce sur les autres une grande influence. Souvent, nous associons le·la leader au·à la dirigeant·e de l’entreprise, mais si le·la second·e dispose effectivement d’une grande influence du fait de sa position et de son pouvoir hiérarchique, n’importe quel individu doué peut exercer de l’influence sur autrui dans une organisation. Le point important à retenir ici est que les leaders disposent de facto d’un grand pouvoir, une particularité qui implique deux conséquences : premièrement, leurs décisions et leurs comportements ont un fort impact sur leur entourage professionnel et sur la performance de l’entreprise ; deuxièmement, ils·elles ont une proximité et une relation particulière avec le pouvoir, qui n’est pas sans risque pour leur propre psyché. Dans ces conditions particulières qui sont celles du leadership, la toxicité peut venir de deux endroits : la personnalité du·de la leader et la relation de celui·celle-ci au pouvoir. Explorons ces deux origines…

Personnalités difficiles et leadership toxique

Quand nous nous sentons pris·ses dans une relation toxique avec un·e leader, c’est le plus souvent parce que nous avons affaire à une personnalité difficile ou dangereuse. Et le fait qu’elle détienne du pouvoir renforce sa dangerosité en même temps que notre angoisse.

Depuis une dizaine d’années, ces personnalités difficiles font l’objet de classifications, de mesures psychométriques et d’études empiriques de plus en plus rigoureuses. Celles-ci, à l’instar du TD-12 s’appuient sur la classification des troubles de la personnalité du DSM (Manuel diagnostique des troubles mentaux) qui identifie 10 troubles de la personnalité auxquels, sont ajoutés, selon les approches : le trouble anxieux, le trouble dépressif, la personnalité de type A ou la personnalité passive-agressive. Des troubles qui affectent de 9 à 25 % de la population et de 10 à 14 % des salarié·e·s selon une étude menée par Pearson sur la base de l’administration du TD-12 sur de larges échantillons (Rolland & Pichot, 20071).

Le leadership toxique, c’est un panthéon fourni de personnalités difficiles qui empoisonnent votre quotidien professionnel : il y a ce·cette manager·euse qui vous humilie en public lorsque vous lui faites remarquer un oubli de sa part dans une présentation (tendance narcissique), celui·celle qui vous demande de réécrire 9 fois le même rapport (tendance obsessionnelle), celui·celle qui vous accuse de l’espionner pour le compte de la direction (tendance paranoïaque), celui·celle qui passe son temps à parler de lui·d’elle en réunion (tendance histrionique), celui·celle qui n’hésite pas à enfreindre les règles et remettre en cause les décisions de la hiérarchie (tendance antisociale), celui·celle qui se montre tout le temps négatif et pessimiste (tendance dépressive) ou encore celui·celle qui passe de l’enthousiasme absolu au dénigrement malveillant vous concernant et ce, en l’espace d’une journée (tendance borderline) ; c’est aussi celui·celle qui vous traite de fainéant·e et vous accable de travail (type A), celui·celle qui vous donne l’impression de toujours le·la déranger quand vous le·la sollicitez et qui vous adresse à peine la parole (tendance schizoïde), celui·celle qui repousse toujours le moment de décider et ne prend jamais ses responsabilités (tendance évitante), celui·celle qui vous demande de faire son travail à sa place et quête sans cesse votre approbation (tendance dépendante) ou plus rarement celui·celle qui un jour vous a affirmé sans ciller que c’était parce que votre entretien s’était déroulé un jour de pleine lune qu’il·elle savait avec certitude que vous étiez le·la collaborateur·rice idéal·e pour ce poste (tendance schizotypique).

Pour autant, gardons-nous de voir du toxique partout et apprenons à bien jauger plutôt qu’à mal juger. Ainsi pour qu’une personnalité soit considérée comme difficile ou un comportement comme dysfonctionnel, 4 critères doivent être présents :

• Premièrement, ce comportement doit être inapproprié ou inadapté au regard de l’environnement et de la culture de travail (sur un chantier bruyant il est admis de crier, mais pas dans une salle de réunion avec 4 personnes)
• Deuxièmement, ce comportement doit être stable dans le temps et non la conséquence d’une difficulté passagère (due par exemple à un évènement personnel tel un décès)
• Troisièmement, ce comportement doit porter un préjudice objectif à l’entourage professionnel (épuisement, mal-être, démotivation) et/ou à l’organisation (baisse de la productivité, atteinte à la réputation)
• Quatrièmement, ce comportement doit aussi susciter chez leur·e auteur·e une forme de souffrance et un malaise.

Plus largement, un bon indicateur d’une personnalité difficile est ce que l’on nomme la rigidité du trait de personnalité. Si le·la leader toxique semble convaincu·e que ses comportements dysfonctionnels sont normaux et qu’il·elle les assume y compris avec une certaine assurance (je suis comme ça, c’est ce qui fait ma force !) sans empathie, sans conscience des dommages pour l’entourage et sans remise en cause (les coach·e·s et les psys, non merci !) alors nous sommes dans le domaine du potentiellement toxique.

Potentiellement toxique, car toutes les personnalités difficiles ne nous empoisonnent pas la vie. Lorsque que l’on étudie les leaders et les dirigeant·e·s comme je le fais depuis 20 ans, on s’aperçoit d’abord que le·la leader toxique est surtout le fait de certaines personnalités difficiles particulières : ainsi les narcissiques, les histrioniques, les anti-sociaux·ales, les types A, les obsessionnel·le·s et les paranoïaques sont-ils·elles très présent·e·s dans les postes à responsabilités dont les exigences de mise en avant de soi, d’innovation, de compétition et de réussite à tout prix soufflent sur les braises des tendances dysfonctionnelles de ces leaders en même temps qu’elles constituent une base de leur sélection et de leur promotion. Ce qui fait dire à certain·e·s que des troubles comme le narcissisme ou la paranoïa peuvent se révéler très productifs pour la réputation ou la performance de l’entreprise (beaucoup moins pour le bien-être des équipes en revanche).

Plus généralement, là où la toxicité et la dangerosité réelles surgissent, c’est quand les traits rigides et dysfonctionnels de ces leaders viennent causer de la souffrance et de la contre-performance et que celles-ci se trouvent à la fois décuplées mais aussi cautionnées par l’influence dont elles disposent dans leur position de leader. Ici, nous pouvons parler de véritable leadership toxique, une toxicité qui désigne à la fois le·la leader mais aussi la culture de pouvoir et de leadership promue par l’organisation. La combinaison des deux produit des ravages comme l’illustre magistralement le film de Scorcèse, le Loup de Wall Street où Leonardo Di Caprio joue avec brio le rôle de Jordan Belfort, ce trader aussi charismatique que narcissique et anti-social, épris de grandiosité, dépourvu d’empathie et affranchi des règles, dans un univers, la finance, qui invitait alors à tous les excès...

Leader toxique et intoxication par le pouvoir

Pour autant, la seule personnalité du·de la leader ou la culture organisationnelle « favorisante » n’expliquent pas tout du phénomène de leadership toxique. Il nous faut également considérer la relation du·de la leader au pouvoir dont il·elle dispose. « C'est une expérience éternelle que tout homme qui a du pouvoir est porté à en abuser » disait le philosophe Français Montesquieu et « Le pouvoir corrompt et le pouvoir absolu corrompt absolument » ajoutait l’historien britannique Lord Acton. Cette croyance qui veut que le pouvoir agisse sur certain·e·s leaders comme un poison qui leur ôte tout sens de la mesure et la raison est ancienne : les Grecs utilisaient le terme d’hubris pour qualifier les effets corrupteurs du pouvoir sur la psyché de ceux·celles qui en détiennent trop.

Plus récemment, les recherches en management ont montré sa présence et mesuré ses ravages au sommet des entreprises (Petit & Bollaert, 20122 ; Sadler-Smith, 20193). L’hubris, c’est l’intoxication du·de la leader par le pouvoir qui à son contact perd le sens de lui·d’elle-même, de ses limites, de ses repères et surtout de sa place. Tel Icare volant trop près du soleil, il·elle se croit au-dessus des lois et des hommes et finira par subir le châtiment des Dieux pour s’être cru·e leur·e égal·e. Ainsi le leadership toxique nous invite chacun·e à nous poser la question du rapport plus ou moins toxique que nous entretenons avec le pouvoir et surtout de l’excès et de l’abus que nous en faisons… À son contact, certain·e·s restent authentiques et parviennent à se gouverner eux·elle-mêmes. À l’inverse, d’autres, souvent parce qu’ils·elles présentent une prédisposition personnelle, telle une tendance narcissique, vont avoir beaucoup plus de mal à lui résister.

Que faire alors pour prévenir le leadership toxique dans les organisations ?

Il nous faut agir à plusieurs niveaux.

• Du côté des entreprises, il existe aujourd’hui des instruments de mesure psychométriques pour détecter les personnalités difficiles qui permettent de porter le bon diagnostic lors d’un recrutement ou d’une promotion dans un poste à responsabilités. Mais ces outils ne doivent pas exonérer l’organisation d’un questionnement sur la nature « pousse au crime » de sa culture managériale et l’efficacité de ses dispositifs RH pour lutter contre les risques psycho-sociaux (parmi eux le burn-out, le harcèlement ou encore les violences au travail que peuvent générer les leaders toxiques).
• Du côté des salarié·e·s, il est urgent, par une meilleure association des acteur·rice·s de la santé au travail (médecine du travail, syndicats et représentant·e·s, cellules d’écoute, etc) de sensibiliser les salarié·e·s/victimes du leadership toxique en leur offrant des moyens de compréhension et d’alerte : expliquer sans relâche ce qu’est le leadership toxique, comment repérer une personnalité difficile est clé car la mise en mots de ce mal est le premier pas. Cette mise en mot ne peut se faire sans une réflexion sur la sécurité psychologique dont bénéficie les salarié·e·s pour ce faire.
• Du côté des leaders eux·elles-mêmes, il est aussi possible d’agir. En veillant à ce que les prise de responsabilités soit accompagnées, par exemple par un coaching. Tout ce qui peut permettre au·à la leader de prendre du recul et de mieux se connaitre, de prendre soin de soi et éventuellement d’envisager une prise en charge (nombre de ses troubles peuvent se gérer avec une bonne prise en charge psychothérapique) pour retrouver un exercice positif de leur leadership doit être proposer.

En matière de leadership toxique, il n’y a pas de fatalité, il faut juste bien nommer le poison et administrer l’antidote.

Consultante, formatrice et conférencière, fondatrice de Vecdas Conseil et auteure du livre Orchestrer l’intelligence collective (Pearson), Charlotte du Payrat accompagne les entreprises dans le changement afin de renforcer leur dynamique collective via un accompagnement des dirigeant·e·s, des manager·euse·s et du coaching d'équipe. Dans cet article, elle met en lumière un paradoxe : la pensée critique et la culture de la coopération sont des compétences essentielles pour l'avenir, pourtant, elles sont largement sous investies. Compétences différentes, étonnamment elles se rejoignent sur leurs ressorts et aussi sur les obstacles qui freinent leur déploiement.

Deux domaines de compétences stratégiques pour l’avenir

Parmi les 10 compétences essentielles pour les années à venir, il y a la « pensée critique », ainsi que le « management », le « travail en équipe », le « leadership et la « prise de décision » qui font partie de la culture de la coopération.

À priori, la pensée critique pourrait sembler éloignée de la culture de la coopération3. L'une s'intéresse en priorité au raisonnement, l'autre aux êtres humains. Or, confronter ces deux domaines révèle beaucoup plus de points communs que nous ne pourrions l'imaginer.

Compétences d’avenir, toutes deux peinent à faire entendre leur valeur ajoutée tant elles sont sujettes à des raccourcis, à des schémas mentaux simplificateurs et même simplistes… Ainsi réduites, il est fréquent d’avoir l’illusion de les traiter en profondeur alors que finalement on ne s’intéresse à elles qu’en surface, sous exploitant leur potentiel.

Au-delà des raccourcis, des compétences riches et utiles

Allons au-delà des raccourcis ou des schémas mentaux simpliste. Pour cela, explicitons-les.

• La culture de la coopération : ce n'est ni être en permanence dans une approbation aveugle, ni chercher un consensus mou, ni occulter les réalités dérangeantes, ni cultiver un enthousiasme inconditionnel. La culture de la coopération demande au contraire une grande rigueur et de l’autorité. En cela, elle rejoint les exigences de la pensée critique.
• La pensée critique : faire preuve de pensée critique, ce n'est ni être une personnalité rebelle, ni un·e « empêcheur·euse de tourner en rond », ni une personne « critique » qui nourrirait un besoin de reconnaissance par des critiques gratuites, ni l’expression d’un manque de respect à l’autorité. Au contraire, la pensée critique demande de la considération et de l'intérêt pour autrui ainsi que le respect d’un cadre. En cela, elle rejoint les exigences de la culture de la coopération.

Ces compétences, souvent considérées comme simples, se révèlent, lorsque nous creusons, d’une grande complexité, jouant de la multi-factorialité, des imbrications multiples, et impliquant donc une expertise.

Des compétences aux ressorts semblables

Confronter la culture de la coopération à la pensée critique met en lumière de nombreux ressorts partagés, dont quelques-uns listés ci-dessous.

• L'importance donnée à la finalité vers laquelle nous cherchons à tendre en ayant conscience qu’il est illusoire de l’atteindre pleinement.
  • Dans la pensée critique, la finalité est d'être le·la plus juste et nuancé·e possible dans son analyse.
  • Dans la culture de la coopération, tendre vers une finalité partagée (et éthique) permet de donner un sens au travail commun.

• La recherche d’une pluralité d'opinions pour oser remettre en question ce que l’on pense et s’enrichir de la pensée de l’autre.
  • Dans la pensée critique, le croisement d'opinions diverses et la confrontation des idées permet d’affiner un raisonnement en reconnaissant ce qui nous parait juste dans la pensée de l’autre.
  • Dans la culture de la coopération, le débat et le dialogue permettent de prendre conscience de ses propres biais cognitifs, puis de faire évoluer sa pensée afin de regarder le monde avec des lunettes plus nettes.

• L’ouverture pour oser observer le monde avec un regard neuf.
  • Dans la pensée critique, pour chercher à adopter un regard le plus objectif possible, il est essentiel de croiser des sources considérées chacune avec un regard neuf, tout en vérifiant scrupuleusement les éléments.
  • Dans la culture de la coopération, un·e manager·euse cherche à avoir une vision et une analyse, la plus subtile, nuancée et riche possible, à faire la part des choses. Pour cela, il·elle ose porter un regard neuf sur les choses.

• Le fait de questionner des influences, comme la pensée de groupe et la soumission à l’autorité, et d'autoriser une certaine liberté d'expression. Nous avons souvent tendance à sous-estimer le biais d’autorité du·de la manager·euse ou la pression du groupe dans la construction des raisonnements.
  • Dans la pensée critique, il est important de questionner la manière dont une pensée s'est construite, de rester vigilant face aux risques d’une pensée de groupe.
  • Dans la culture de la coopération, le·la manager·euse reste à l'écoute de ce que pense son équipe. Pour cela, il·elle veille à ce que ses collaborateur·rice·s ne s’enferment pas dans une soumission aveugle à son autorité. Même s’il reste celui·celle qui tranche et décide, cela ouvre le dialogue sur les choix qu’il·elle effectue. Cette position courageuse a cependant un bénéfice important : lui permettre de prendre des décisions plus éclairées.

Des compétences à travailler…

Que ce soit dans la culture de la coopération ou la pensée critique, nous retrouvons des ressorts semblables : l’importance de la finalité, le souci de l'autre, le courage d’une remise en question, une liberté dans le dialogue.

En somme, ces compétences impliquent que chacun·e s’intéresse à l’autre et à sa différence. Or, est-ce aisé de se mettre à la place des autres pour mieux comprendre une situation ? Ne sommes-nous pas parfois tenté·e·s d’interpréter, de préjuger à partir de nos propres manières de voir ? Ces compétences se travaillent et des outils aident en cela :

Le Watson-Glaser™ III, outil d’évaluation de la pensée critique, est particulièrement adapté au contexte actuel pour faire face à l’incertitude et la complexité d’un environnement changeant qui rend les décisions difficiles. En particulier, cet outil permet d’apprendre à éprouver ses raisonnements pour les rendre plus solides et travailler son esprit critique.

… pourtant faiblement priorisées

Le développement de la culture de la coopération et de la pensée critique, régulièrement évoquées comme des compétences essentielles pour l’avenir, est paradoxalement freiné par des obstacles communs :

• Leur richesse est souvent peu perceptible et donc peu prise en compte,
• Elles sont peu priorisées.

En quoi leur richesse est-elle peu prise en compte ? Soutenons-nous suffisamment la culture de la coopération et la pensée critique ? Suffit-il, par exemple, d’effectuer deux séminaires par an pour travailler sa culture de la coopération ? La pensée critique est-elle considérée comme une compétence à travailler quotidiennement au même titre que la communication, lors d’un CODIR ou d’une décision managériale ? Laisse-t-on suffisamment la place au doute et au dialogue quand les décisions s’enchaînent ?

En quoi sont-elles peu priorisées ? Dans une société qui favorise le court terme, ces compétences pâtissent d’un manque d’espace de réflexion. Dans une société qui favorise l’opérationnel, ces compétences cherchent à appréhender une complexité qui parait souvent secondaire : la réflexion mais aussi la subtilité, la nuance, la psychologie humaine. Ces compétences demandent par ailleurs un certain courage : celui de préférer un doute raisonnable à une certitude aveugle. Or, c’est aussi oublié le risque, plus grand encore, qui consiste à s’enfermer dans des certitudes rassurantes sans les questionner. En effet, comme le rappelle Camus « Mal nommer les choses, c'est ajouter au malheur du monde ».

En synthèse, pour mieux éprouver un raisonnement ou « faire collectif », les entreprises ont tout intérêt à porter concrètement leur regard sur ces compétences de pensée critique et de culture de la coopération et à leur laisser une place de choix dans les compétences essentielles à évaluer en recrutement chez leurs candidat·e·s et à développer une fois en poste chez leurs collaborateur·rice·s. Dans un monde incertain et complexe, ces compétences stratégiques permettront aux entreprises d'être actrices de leur avenir collectif.

Aujourd'hui, en plus de posséder des compétences techniques, les candidats et/ou les collaborateurs doivent mettre en avant leurs soft skills, ou compétences douces, ainsi que les qualités personnelles recherchées par les employeurs. Parmi les compétences les plus demandées par les DRH figure la pensée critique, qui se situe entre savoir-être et aptitude intellectuelle. Que recoupe exactement cette notion ? Pourquoi devient-elle l'une des compétences les plus importantes sur certains postes ? Est-il possible de la développer ? Voici nos réponses.

Comprendre la pensée critique

Le terme « critique », ici, n'est pas péjoratif. Au contraire, il implique une prise de recul et une réflexion constructive.

Définition

Bien que les experts débattent sur sa définition exacte, ils s'accordent pour dire que la pensée critique implique : « la remise en question des hypothèses, l’évaluation objective des informations et des arguments et la prise de décisions logiques et rationnelles ». Selon le modèle RED, elle implique plusieurs étapes au niveau du raisonnement : Reconnaissance d'hypothèses, Évaluation d'arguments, Déduction de conclusions. Enfin, la pensée critique, définie par Pearson Talentlens, est « la capacité à aborder une situation de manière logique et à la considérer sous de multiples angles, tout en séparant les faits des opinions, des préjugés, des intuitions et des suppositions. »

Quelle est la différence entre pensée critique et esprit critique ?

La pensée critique comprend une certaine remise en question des informations et hypothèses, dans le but de parvenir à une décision objective et rationnelle. Quant à l'esprit critique, il caractérise une personne qui manifeste des capacités personnelles, des attitudes et des habitudes de penser de manière critique. Ainsi, le penseur critique doit non seulement être capable d’évaluer des arguments de manière adéquate, mais encore, il doit avoir tendance à le faire et y être disposé.

La pensée critique : une compétence professionnelle ou personnelle ?

En tant que compétence, la pensée critique peut être exercée dans différents domaines. Dans quel cadre est-elle le plus utile ?

Différents types de compétences

Outre les compétences techniques, les compétences comportementales dites « soft skills » sont très recherchées par les entreprises. De plus, des qualités relationnelles pour travailler en équipe sont particulièrement appréciées. Parmi les diverses compétences requises chez les candidats en recherche d'emploi figurent aussi, entre autres, l'adaptabilité, l'esprit d'équipe, le leadership, ainsi que des qualités humaines ou aptitudes personnelles comme l'empathie, ou encore, la capacité d'écoute et de communication. Quant à la pensée critique, elle figure principalement sur des offres d'emploi d'enseignant, d'ingénieur en informatique, de responsable d'amélioration continue, d'analyste des ventes, de responsable en gestion de projet...

Des exemples de compétences par secteur

En fonction du secteur d'activité ou du poste à pourvoir, des compétences très différentes et spécifiques sont requises par les employeurs :

• Transport et logistique : maîtrise de la gestion du temps, rigueur organisationnelle,
• Grande-distribution et retail : endurance, excellent relationnel et sens du service client,
• Médico-social : empathie, écoute,
• Artisanat : créativité, minutie, autonomie,
• Ressources humaines & management : bonne capacité de communication, être agile, faire preuve d'adaptabilité...

Certaines compétences professionnelles sont considérées comme transversales, car elles peuvent être mobilisées dans différentes situations. Des compétences et aptitudes telles que des compétences managériales et des aptitudes relationnelles sont transposables dans différents domaines d'activité. On peut ainsi exercer en tant que chef d'équipe dans l'industrie tout comme dans la distribution, en s'appuyant sur ses mêmes qualités interpersonnelles (écoute, communication, travail d'équipe, pédagogie).

La pensée critique, indispensable sur certains postes

Parmi les aptitudes et compétences requises, la pensée critique apparaît de plus en plus souvent dans les offres d'emploi publiées par les recruteurs. C'est une compétence recherchée en particulier chez les managers, ou encore dans toute fonction impliquant la résolution de problèmes et la prise de décision, comme chef de projet, avocat et autres professionnels du droit, ou encore dans l'enseignement. Sur ce type de poste, de grandes qualités relationnelles et une aptitude à la communication verbale ou écrite sont également demandées pour servir l'intelligence collective. Dans un autre domaine, celui de l'informatique, la pensée critique s'avère une compétence forte et indispensable, notamment chez un data scientist, qui est responsable du recueil et de l'analyse d'importants volumes de données issues du big data.

N'est-elle utile que dans le cadre professionnel ?

Si elle figure parmi les compétences recherchées dans la vie professionnelle, l’aptitude à la pensée critique fait également partie des compétences essentielles transférables au quotidien. En effet, l'utilisation accrue du smartphone, d'internet et des réseaux sociaux implique la réception et l'envoi d'un fort volume de données, plus ou moins pertinentes. Sur les réseaux sociaux, on ne compte plus les fake news, et de nombreuses informations circulent dont il faut vérifier la véracité. La pensée critique permet de filtrer cette masse de données et d'évaluer de manière objective les différents arguments qui sont présentés, afin de se forger une opinion fondée sur du factuel.

Dans d'autres domaines (en politique, en philosophie, en psychologie...), le débat d'idées favorise également la pensée critique, au sens où il amène à se confronter à d'autres arguments, à développer une flexibilité de raisonnement et à acquérir davantage d'objectivité.

Les atouts de la pensée critique

Identifier les effets de la pensée critique permet de comprendre en quoi elle s'avère une compétence essentielle.

Pour le collaborateur / la personne

La pensée critique contrribue à :

• Se forger un avis personnel, grâce au questionnement
• Prendre conscience des biais cognitifs et les éviter
• Gagner en objectivité et pouvoir débattre à partir de faits concrets
• Une meilleure gestion du stress et des réactions « trop émotionnelles »
• Favoriser la créativité et l'épanouissement personnel

Accélérer sa réussite professionnelle grâce à l'acquisition de nouvelles compétences en lien avec la pensée critique.

Pour l'entreprise

Le modèle hiérarchique répandu au sein de nombreuses organisations est fondé sur une prise de décision « top down ». De fait, un salarié qui exprime une autre opinion ou qui questionne la direction peut parfois être « mal vu ». Or, la consultation et l'implication des collaborateurs avant de prendre une décision importante qui les concerne contribuent également à mobiliser la pensée critique, grâce à la confrontation d'hypothèses. Les avantages pour l'entreprise sont nombreux :

• Solliciter l'avis des salariés et des penseurs critiques facilite l'appropriation du changement et la mise en œuvre de choix stratégiques.
• L'implication des salariés permet de les motiver et de voir leurs compétences valorisées.
• Le mode consultatif aide à prendre des décisions efficaces dans l'intérêt de l'intelligence collective.
• Le développement de la pensée critique des collaborateurs bénéficie également à l'entreprise qui dispose ainsi de compétences accrues.
• Le développement de la pensée critique renforce l'employabilité des salariés et optimise le recrutement avec le recours à la mobilité interne.
• L'ouverture d'esprit et à la créativité dont peut faire preuve un collaborateur doté de pensée critique permettent de favoriser l'innovation et de se démarquer de ses concurrents.

Comment développer sa pensée critique ?

Tout le monde peut-il devenir un penseur critique ? Est-il possible d'acquérir des compétences importantes en la matière et de les faire évoluer ?

Les leviers de progression

La pensée critique est une compétence cognitive qui touche également aux aptitudes comportementales, d'où la possibilité de développer un savoir-être.

• L'auto-critique

Le développement de la pensée critique nécessite en premier lieu une aptitude à remettre en question son propre raisonnement et ses actions. En outre, apprendre à pratiquer l'auto- critique permet d'identifier ses propres préjugés, d'optimiser la manière d'évaluer l'information et la prise de décision.

• Formation et coaching

Le développement des compétences s'effectue généralement par le biais de la formation professionnelle. Celui de la pensée critique peut être également renforcé par un coaching pour cultiver et entretenir ses réflexes intellectuels.

• Des formations spécifiques

Il existe plusieurs formations destinées à améliorer les compétences générales en pensée critique, tandis que d’autres formations visent à développer sa compétence en pensée critique dans un contexte spécifique.

Une compétence relative

Posséder une compétence comme la pensée critique ne signifie pas être capable de la mobiliser en toute circonstance. En effet, un collaborateur qui a su démontrer ses compétences dans son domaine d'expertise peut développer une pensée critique qu'il ne sera pas capable de mettre en œuvre dans un autre environnement que le sien. De même, les compétences complexes ou liées à un métier très spécifique ne sont pas toutes accessibles aux penseurs critiques néophytes.
Enrichir une compétence importante comme la pensée critique nécessite un entraînement similaire à la thérapie cognitivo-comportementale. Les efforts doivent se concentrer sur l’acquisition des connaissances et l'optimisation des compétences comportementales. Enfin, apprendre à penser différemment ou à objectiver doit en quelque sorte devenir un « réflexe mesuré », car tout n'est pas à remettre en question systématiquement.

La solution pour évaluer la pensée critique

Pearson Talentlens propose un outil pour mesurer la pensée critique : le test d’évaluation de la pensée critique, le Watson-Glaser III.

Le Watson-Glaser™ III

Cet outil d'évaluation est utilisé pour mesurer les niveaux de pensée critique dans le cadre de la présélection des candidats, la sélection des employés et des managers. Il peut également servir en tant qu'outil de coaching et de développement. Il présente plusieurs intérêts pour le recruteur, ainsi que pour la personne évaluée, avec la mise à disposition d'un rapport :

• Le rapport pour l'évaluation

Ce test mesure les aptitudes d’une personne dans cinq domaines de la pensée critique (faire des inférences, reconnaître des hypothèses, déduire, interpréter et évaluer des arguments). À l'issue de l'évaluation des candidats, le rapport présente un score global ainsi que des scores pour différents domaines de la pensée critique, ainsi qu’un rapport descriptif des dimensions évaluées en fonction des résultats obtenus. La personne qui s'occupe du recrutement dispose donc instantanément d'une vue détaillée de l’adéquation au poste de chaque candidat et de son classement par rapport aux autres candidats en lice.

• Le rapport de développement

Le rapport de développement est accessible à la personne évaluée qui peut ainsi renforcer sa pensée critique, grâce à la valorisation de ses points forts, l'identification de ses axes d'amélioration et aux exercices d'entraînement proposés.

Comment utiliser ce test ?

Les tests permettent au recruteur de vérifier qu'un candidat possède les compétences pour le poste à pourvoir et de prendre une décision éclairée. Il sécurise donc les recrutements en évitant les erreurs de casting.

L'évaluation des compétences du candidat peut être intégrée au processus de recrutement, en amont de l'entretien d'embauche. Ainsi, au cours de l'entretien le recruteur peut s'appuyer sur le rapport de test et questionner le candidat sur ce qu'il a appris de ses expériences professionnelles passées pour détecter son aptitude personnelle à la pensée critique.

Cela permet ainsi de sélectionner de manière impartiale les meilleurs postulants, et de recruter, en toute objectivité, le penseur critique idéal pour le poste.