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  • Sans pensée critique, la stratégie ne serait qu'une boîte à outils

    Professeur de stratégie à l’ESCP et à CentraleSupélec (France), Frédéric Fréry, insiste sur l’importance de faire valoir sa pensée critique en stratégie, discipline éminemment complexe, à la croisée de l’économie, de la finance, du management, de la sociologie et de la psychologie..

    Il invite d’ailleurs les lecteurs de la 12ᵉ édition de son livre Stratégique (Pearson, 2020), manuel de stratégie le plus utilisé dans le monde francophone, à aiguiser leur pensée critique, en écrivant noir sur blanc au dos du livre que « Pour développer une pensée critique, l’ouvrage expose clairement les recherches et les pratiques de la stratégie, tant dans les entreprises que dans le secteur public ou les organisations à but non lucratif. Des encarts « Penser différemment » encouragent à contester les points de vue dominants. ». Il lui tient en effet à cœur que les étudiants daujourd’hui et les professionnels développent cette nouvelle compétence pour être de fins stratèges dans un monde sans cesse en mouvance.

    La compréhension des phénomènes complexes implique la pluralité des points de vue, mais aussi la capacité à accepter les avantages et les inconvénients de chacun d’entre eux. Or, la stratégie est une discipline éminemment complexe, à la croisée de l’économie, de la finance, du management, de la sociologie et de la psychologie. Dans ce cadre, une pensée binaire, faite exclusivement de recommandations strictement positives et négatives, ne donnerait que des résultats décevants, si ce n’est de manière fortuite.

    La pensée critique est essentielle à la hauteur de vue nécessaire en stratégie. Elle implique, face à une situation, de mobiliser plusieurs modèles de pensée, mais aussi de comprendre quelles sont les apports et les limites de chacun. La contestation des points de vue dominants est la définition même du raisonnement scientifique. Comme l’a déclaré le physicien américain Richard Feynman : « la science est la croyance dans l’ignorance des experts ».

    Adopter un point de vue scientifique consiste très exactement à douter des théories et à tenter d’en découvrir de meilleures. Le biologiste Jean Rostand ne voulait pas dire autre chose par sa célèbre formule : «les théories passent, la grenouille reste.»

    Considérer les modèles et les théories comme des certitudes qu’il est impossible de prendre en défaut est un comportement anti-scientifique. De fait, il faut se méfier des idées qui cherchent à tout expliquer : elles sont généralement soit trop simples, soit trop compliquées. D’ailleurs, les deux situations existent en stratégie, avec d’un côté les jugements définitifs qui postulent par exemple que la seule responsabilité de l’entreprise est de défendre les intérêts de ses actionnaires, ce qui provoque généralement un appauvrissement généralisé, et de l’autre des modélisations exagérément raffinées qui prétendent mettre en équations l’intégralité du fonctionnement d’une organisation et de ses marchés. D’un côté, on trouve les nombreux gourous qui assurent avoir trouvé la solution de l’organisation idéale, qu’elle soit digitale, libérée ou agile, et de l’autre les défenseurs de la minutie analytique, qui dégénère le plus souvent en un exercice stérile et bureaucratique. Comme le soulignait avec raison Paul Valéry, « Le simple est toujours faux. Ce qui ne l’est pas est inutilisable. »

    Au total, la pensée critique est donc une preuve d’intelligence stratégique, voire d’intelligence tout court. Penser différemment, accepter les paradoxes, multiplier les points de vue, contester les certitudes, combattre les idées reçues, rechercher les compromis plutôt que les oppositions, est une posture inconfortable, car elle repose plus sur le déséquilibre et le doute que sur la tranquillité d’esprit et la certitude, mais elle seule permet de saisir les infinies nuances qui font la complexité d’une situation stratégique. C’est d’ailleurs tout aussi vrai pour le chercheur vertueux que pour l’enseignant sage.

    Comment le disait James March, un des plus grands auteurs en management : « C’est la tension irréductible entre le chercheur et le consultant : l’un en sait trop pour prendre le risque d’émettre un avis, l’autre donne des conseils grâce à son ignorance. Les étudiants veulent qu’on les aide à comprendre le monde, en le présentant comme plus simple qu’il n’est, tandis que l’enseignant vertueux contrarie cette aspiration, les fait douter des évidences du sens commun et des vérités admises. Ils perdent alors quelque aptitude à vivre confortablement dans le monde tel qu’il est, mais gagnent en capacité à changer celui-ci. »

    Je ne résiste pas à conclure par cette petite fable :

    Le premier élève : c’est noir
    Le professeur : oui, tu as raison
    Le deuxième élève : non c’est blanc
    Le professeur : oui, tu as raison
    Le troisième élève : c’est n’importe quoi ! Le premier a dit que c’est noir, le deuxième que c’est
    blanc et vous avez dit aux deux qu’ils ont raison !
    Le professeur : oui, tu as raison

    Frédéric Fréry est professeur de stratégie à l’ESCP et à CentraleSupélec (France). Il a été professeur visitant à la Stanford University ainsi qu’à l’université du Texas à Austin (États-Unis). Il a également été vice-président de l’Association Internationale de Management Stratégique (AIMS). Conférencier, il intervient régulièrement auprès de dirigeants afin de les assister dans leur réflexion stratégique. Il est co-auteur de Stratégique (Pearson, 12e édition 2020) en l’adaptant en version française depuis sa première édition en 2000.

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  • ✔️ La pensée critique : une compétence primordiale pour la prise de décision 👍

    Interview de François Cornillier, Consultant RH Grands Comptes au sein de Pearson TalentLens France, parue dans la revue Personnel n°603 de mai-juin publiée par l’ANDRH.

    Dans des contextes de sélection et de recrutement, de mobilité et de développement professionnel, les RH doivent répondre à divers enjeux : prédire la performance ; évaluer la pensée critique, identifier des comportements potentiellement inadaptés, repérer et développer leurs talents… et Pearson TalentLens leur propose des outils adaptés pour les y aider.


    COMMENT ACCOMPAGNEZ-VOUS L’ÉVOLUTION DE LA FONCTION RH ?

    Nos tests évaluent la personnalité et les compétences comportementales, aptitudes intellectuelles, les motivations et les intérêts professionnels… Ils accompagnent les professionnels RH dans leur travail quotidien en leur permettant d’obtenir la photographie la plus nette possible des potentiels présents et futurs d’un candidat. Dans un contexte de recrutement, ils les aident ainsi à sélectionner les profils les mieux adaptés au poste, prédire leur réussite professionnelle et éviter toute erreur de casting. Ils les aident solidement à prendre la bonne décision. Dans un contexte de développement, ils permettent d’identifier très clairement les forces et de mettre en place des plans d’actions pour développer les compétences qui doivent l’être.

    QUELLE EST LA VALEUR AJOUTÉE DE VOS SOLUTIONS ?

    Nos formations approfondies à nos tests psychométriques apportent aux professionnels RH une bonne prise en main et une bonne exploitation des résultats, pour une lecture utile et constructive. Nous les rendons autonomes dans l’utilisation de nos tests pour qu’ils prennent les bonnes décisions au bon moment.

    Pour le candidat ou le collaborateur, nos tests sont aussi un bon moyen d’apprendre sur soi-même, ses zones de confort et d’effort, ses motivations pour trouver un sens à son travail et progresser vers l’épanouissement professionnel et personnel.

    Parce que l’humain reste notre priorité, notre équipe d’experts composée de consultants en évaluation, chercheurs, psychologues du travail, accompagne chaque professionnel RH, est à l’écoute de ses besoins et lui propose des programmes adaptés à la réalité de son entreprise, répondant au mieux à ses enjeux et objectifs et lui garantissant les résultats les plus fins et fiables possibles.

    LA PENSÉE CRITIQUE EST PRIMORDIALE DANS LA PRISE DE DÉCISIONS. COMMENT INTÉGREZ-VOUS CELA DANS VOTRE SOLUTION WATSON-GLASER III ?

    Selon le rapport sur l’avenir des emplois*, la pensée critique est la deuxième compétence clé la plus attendue par les entreprises de leurs salariés. C’est la capacité à prendre des décisions réfléchies et logiques, en analysant une situation sous divers angles et en écartant les croyances et les préjugés. Nous proposons la version III du Watson-Glaser qui permet d’évaluer 3 éléments : Reconnaissance de l’hypothèse, Evaluation et Déduction. Concrètement, notre solution apporte pertinence et objectivité dans la prise de décision et contribue au développement de la capacité à émettre un jugement critique.

    *publié par le forum économique mondial en 2018

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  • L’importance de la pensée critique dans le développement des leaderships en entreprise

    De nouvelles qualités ou capacités comme la pensée critique, savoir prendre du recul, savoir décider… jusque-là négligées sont recherchées ou à développer chez les collaborateurs ou managers.

    Coach associé fondateur du cabinet RESONANCE Coaching et auteur du livre Manager par la confiance (Pearson, 2020), Claude Chrétien témoigne, au travers d’exemples vécus, de l’importance de la pensée critique dans le développement notamment des leaderships en entreprise.

    Le développement de l’autonomie au cœur des transformations des entreprisesLes organisations très contrôlantes avec leurs modes de gouvernance verticalisés ne sont plus adaptées à notre monde actuel (et futur) devenu beaucoup trop complexe et incertain. La réactivité, l’adaptation permanente, l’agilité deviennent des qualités essentielles pour garder pied sur les marchés et ne pas se faire dépasser. Cette orientation s’impose aux dirigeants qui doivent mener de front les deux grands chantiers de l’évolution vers l’autonomie : celui du déverrouillage de la structure et celui du développement des hommes. Le deuxième impose de faire un vrai travail sur le leadership, car être plus autonome signifie aussi être plus responsable. De nouvelles qualités ou capacités comme la pensée critique, savoir prendre du recul, savoir décider… jusque-là négligées sont donc recherchées ou à développer chez les collaborateurs ou managers.

    L’émergence de l’importance de la pensée critique lors d’un changement d’organisation
    Il y a un risque à changer de structure sans développer la pensée critique. J’ai appris cela en accompagnant la transformation d’une organisation menée trop rapidement. Selon des critères établis collégialement, le diagnostic du niveau d’autonomie au poste de cette organisation avait été établi à 3 sur une échelle de 10. Nous avons mis en place en quelques mois une nouvelle culture responsabilisante basée sur un management par missions et une gouvernance plus collective visant à porter ce niveau à 7. Cette démarche avait suscité l’enthousiasme de la majorité des personnels qui accueillait cette montée en autonomie au poste comme un cadeau, presque une libération. À l’usage, les équipes, les managers sentirent peu à peu sur leurs épaules tout le poids des responsabilités et touchèrent du doigt leur incapacité à s’engager, à décider par eux même sans la protection de l’encadrement à laquelle ils étaient habitués depuis si longtemps. Ce qui leur faisait le plus défaut était cette pensée critique, ce sens de l’analyse et du choix qui engage, qui permettait d’acquérir et d’assumer sereinement cette nouvelle posture. Alors qu’un nouveau diagnostic d’autonomie établi à 5 montrait les progrès encourageants déjà réalisés, les équipes demandèrent une pause afin d’avoir le temps d’intégrer individuellement et collectivement ces nouvelles compétences.

    La nécessité d’intégrer la pensée critique dans les process de recrutement
    Mieux qu’un grand discours, je vais illustrer cet aspect avec un nouvel exemple vécu. Un réseau de distribution de produits et services automobiles, leader français avec plus de 500 points de ventes, décida de casser son organisation très verticalisée en repositionnant chaque unité de son réseau en centre de profit autonome. Le manager et son équipe se trouvèrent donc placés dans une démarche plus entrepreneuriale pour mener à bien le développement de leur unité tout en restant bien sûr aligné et en cohérence avec la stratégie nationale de l’enseigne. Après une année de pratique, le constat fut le suivant pour les managers :

    42% avaient des résultats en hausse avec des équipes plus engagées dans un climat plus enthousiaste. Les voyants étaient donc au vert, démontrant l’efficacité de ce choix stratégique.
    31% étaient sous stress, nécessitant un accompagnement soutenu (coaching, formation…) pour les développer au poste en travaillant sur leur leadership, avec une attention particulière sur les compétences liées à l’acquisition des mécanismes de la pensée critique, du management d’influence, visant à monter le niveau de confiance en eux et au sein de leur équipe.
    27% furent réorientés car en perdition, se sentant incapables d’assumer ce nouveau statut de manager entrepreneur. Ils n’avaient pourtant pas démérité jusque-là dans un système de management où il suffisait de suivre les directives et de réaliser les objectifs imposés par la hiérarchie. On touche directement ici aux conséquences d’un système de recrutement ou de promotion interne antérieur centré sur des profils de manager-gestionnaire. La prise en compte ou l’investigation de capacités des nouveaux profils de managers-leaders telles que la pensée critique devient incontournable pour créer les équipes modernes qui vont assurer la performance des nouvelles organisations.

    La pensée critique au cœur du leadership et des mécanismes de responsabilisation
    Dans mon livre Manager par la confiance (Pearson 2020), je partage l’expérience de plusieurs années d’accompagnement visant à mettre l’humain au cœur des transformations d’entreprise.

    Aux dirigeants qui peinent à casser leurs organisations très contrôlantes par peur, légitime et responsable, de précipiter un désordre possiblement fatal à leur entreprise, je propose de construire des collectifs humains forts, confiants, de transformer leur culture managériale. Au cœur de la démarche se trouvent les principes d’autonomie, de responsabilisation, de subsidiarité et d’ouverture. Ce dernier point est au cœur de presque toutes les démarches car la pratique de la pensée critique au quotidien suppose de changer en profondeur les modes relationnels vers davantage d’authenticité, de sincérité, de spontanéité. Si le rôle des leaders reste prépondérant dans la gouvernance, les processus d’efficacité sont de plus en plus collectifs et se nourrissent de dialogue, de feedbacks, de temps de co-construction.

    Ces pratiques sont faussées lorsque les calculs politiques, les non-dits, les mensonges, les évitements sont à l’œuvre. Il faut donc apprendre à se dire les choses, ce qui va bien et ce qui ne va pas encore bien. Les analyses, décisions, choix… sont alors fondés à la fois sur des éléments rationnels mais aussi intuitifs, émotionnels (peur, colère…) partagés. Le leader doit apprendre à naviguer sereinement dans toutes ces dimensions pour garder la tête froide et savoir conjuguer harmonieusement l’urgence du quotidien avec la persévérance du long terme. Je donne dans mon livre un mode d’emploi pour travailler sur les deux grands chantiers évoqués en début d’article : refonder la structure de l’organisation et bâtir des collectifs humains confiants.

    Claude Chrétien est l’un des trois coachs associés fondateurs du cabinet RESONANCE Coaching et auteur du livre Manager par la confiance (Pearson, 2020). Après avoir été manager commercial pendant 20 ans dans un grand groupe de cosmétique du luxe, il est certifié praticien LHEP sur le modèle Élément humain® en 2011 et accompagne des managers et dirigeants d’entreprises en coaching d’équipe, team building. Il a participé à la création de plusieurs universités internes de grandes entreprises, apportant des pédagogies expérientielles novatrices sur les thèmes du leadership, du manager coach et de l’efficacité collective. Associé de la Société Française de Coaching, il a été administrateur de plusieurs associations de professionnels du coaching.

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  • Déconfinement : Management et travail à distance

    Depuis le 11 mai dernier, malgré le déconfinement, le télétravail demeure la règle pour tous les postes le permettant et le ministère du travail rappelle que les entreprises doivent y recourir au maximum. Le management à distance impose une organisation et une routine de travail exigeantes. Que l’on soit adeptes du home office ou non, les managers doivent poser des objectifs clairs pour et avec leurs équipes.

    Quels sont les impacts du télétravail sur les managés et managers ? Comment bien encadrer le télétravail de ses équipes ? Comment mettre en place une routine de travail à distance performante et pérenne ? Quels sont dorénavant les défis que doit relever le chef d’équipe ?

    Hélène Jeannet, Consultante en Management RH et membre de l’AFTP (Association Française des Types Psychologiques), répond à ces questions en abordant l’impact du télétravail sur les managés et managers dans cette période difficile, le rôle du manager dans cette situation et offre de précieux conseils aux managers. À vos écouteurs !

    #PrenezSoinDeVous

     

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  • « L’enfer, c'est les autres » ... ou pas - Un article de Reine-Marie Halbout et Valérie Dorgueilh-Carreras

    « Vraiment, je ne pourrai jamais travailler avec lui », « Elle fait systématiquement de la rétention d’informations, comment lui faire confiance ?! », « Vous comprenez, j’aimerais que mon équipe soit davantage force de proposition », « Il faut qu’elle arrête le micro management. Je suis « grand » et peux me débrouiller sans qu’on me dise point par point ce que je dois faire », « Ah, quand on fait des erreurs, il sait nous le faire remarquer ; par contre on n’a jamais de feedback sur ce que l’on fait bien », « C’est bien simple, on ne peut pas compter sur elle. À chaque fois qu’on lui remet un dossier à traiter, même à l’avance, on n’est jamais certains qu’elle nous remettra son travail dans les temps » …

    Cela fait-il écho à des choses que vous pensez, que vous vous dites ou que l’on vous rapporte ?

    En ce qui nous concerne, ce sont des propos que nous entendons régulièrement lorsque les personnes que nous accompagnons s’expriment sur leurs collègues ou qu’un manager évoque ses attentes à l’égard de ces collaborateurs et réciproquement.

    Et si tous ces verbatim en disaient plus long sur ceux qui les formulent que sur les personnes désignées, exprimant ainsi une forme de projection d’attentes déçues, de signaux familiers non perçus ou bien encore une manifestation d’incompréhensions et d’irritations mutuelles ?

    Et si, loin de mauvaises intentions prêtées à autrui, toutes ces formulations parlaient de différents processus perçus négativement par ceux qui les observent, différents « types psychologiques » tels que les nomme Carl Gustav Jung.

    Depuis plus de vingt ans, nous accompagnons des équipes de direction dans leur développement, et préconisons très souvent l’utilisation du Golden dans ces contextes.

    Pourquoi ?

    Parce que, paradoxalement et pour la petite histoire, nous devons la naissance de la typologie jungienne sur laquelle repose le Golden à « l’échec » d’une collaboration, celle de Sigmund Freud et de Carl Gustav Jung.

    Les types psychologiques sont une tentative, pour Jung, de compréhension de ce qui fut à l’oeuvre dans cette collaboration de sept années puis dans la rupture. À partir de cette expérience, mais aussi de l’observation de ses patients, de ses lectures, Jung fait le constat que nous développons tous des représentations – ce que nous mettons derrière « être un bon manager », « avoir une bonne organisation », « être honnête », « juste », etc … Ces représentations, pour lui, ne sont pas le fruit du hasard, mais l’expression de mécanismes sous-jacents qui nous amènent à en développer certaines plutôt que d’autres. Ces mécanismes, il les nomme préférences, élans premiers, processus naturels. Ils se manifestent de manière spontanée, à l’image du pied d’appel quand nous marchons. Leur combinaison est ce qu’il appelle un type psychologique.

    Même si son socle théorique s’appuie également sur les travaux les plus récents autour de la stabilité émotionnelle et de la réactivité au stress, le Golden repose de manière centrale sur la théorie des Types psychologiques de Jung. Ces préférences nous amènent donc à développer certaines représentations plutôt que d’autres. Ce qui explique que nous pouvons être amenés à projeter chez les autres nos attentes, nos manières de faire, de fonctionner.

    Ces verbatim seraient-ils alors l’expression de projections ?

    Utiliser le Golden avec une équipe, c’est donner à ses membres l’opportunité de décrypter et dépassionner les situations parfois délicates dans lesquelles ils se trouvent pris. Mais aussi de mieux comprendre ce qui est à l’oeuvre et ne relève pas d’intentions de nuire ou de zones d’incompétences chez l’autre, mais de préférences différentes qui, lorsqu’elles se rencontrent, ne se comprennent pas toujours et peuvent mutuellement s’agacer voire s’opposer.

    Un accompagnement d’équipe avec le Golden permet d’abord d’identifier, de repérer les différences, de les comprendre comme différentes manières d’être au monde d’égale valeur, pour finalement les accepter et travailler sur leurs complémentarités. L’objectif n’est en effet pas de choisir une manière de faire mais de réaliser un état des lieux de tous les potentiels d’une équipe afin qu’elle s’en saisisse et les mette à son service.

    Ainsi, à titre d’exemple, l’accompagnement d’un Comité de Direction que nous avons réalisé dans le secteur de l’Industrie. Le Directeur Général nous contacte : il veut organiser un séminaire pour son équipe de direction. Tous travaillent ensemble depuis trois ans et le Directeur Général nous explique que tout se passe bien : « L’équipe a vécu jusque-là de belles réussites, les relations sont bonnes dans l’ensemble mais je souhaite proposer à mon équipe de se poser le temps d’un séminaire pour formaliser le chemin parcouru ces trois dernières années et se projeter. Sur le plan relationnel, les échanges se passent très bien … Il y a bien une personne avec laquelle j’ai moins le « fit » mais ça ne nuit, selon moi, aucunement à la performance collective. »

    Nous rencontrons, comme toujours, chacun des membres de l’équipe lors d’entretiens individuels préparatoires et nous entendons des perceptions semblables de la part de tous les membres de l’équipe … sauf un. Ce dernier nous fait part de son intention de donner sa démission.

    C’est sa première expérience en Comité de Direction, il pense qu’il n’a pas l’étoffe pour … Il est reconnu dans son domaine (le Marketing en l’occurrence) par ses pairs et ses équipes, mais lorsqu’il s’agit de contribuer de manière transversale aux décisions pour l’entreprise, il nous dit que ses propositions, ses idées ne sont jamais entendues, encore moins prises en compte. Il en déduit qu’il n’est pas à la hauteur de la tâche, qu’il manque de force de conviction ou de leadership. Son intention première est de ne pas venir au séminaire collectif. Nous sommes heureuses de constater qu’il a changé d’avis lorsque nous le voyons arriver au séminaire.

    Nous démarrons notre travail et explorons au cours de la première journée les quatre premières dimensions du Golden, permettant ainsi à chacun de faire son hypothèse sur son type psychologique. Nous utilisons une grande carte des types qui permet aux équipes de visualiser en un clin d’oeil les forces en présence. Chacun va donc se positionner sur cette carte, à l’endroit de son type. Quelle n’est pas notre surprise … ou pas … de les voir tous dans la même « pièce » … sauf un, qui non seulement a un type différent mais qui plus est, a un type opposé sur chacune des quatre dimensions. C’est statistiquement peu probable et il y a bien souvent plus de diversité. Mais dans ce cas, le Directeur Général avait coopté tous les membres de l’équipe … sauf un. Ce dernier avait été imposé par un des actionnaires !

    La prise de conscience a été rapide : « Nous avons eu beaucoup de chances ces trois dernières années … Nous aurions pu aller dans le mur. La plupart d’entre nous regarde dans la même direction. Nous devons à présent éclairer nos angles morts ou bien nous prenons le risque de rater le détail qui tue ». Les membres de l’équipe partagent leurs constats et le processus conduit l’équipe à élaborer un plan d’action qui s’assurera que tous les registres de préférences puissent contribuer à une oeuvre plus complète. Autrement dit, d’un outsider, le directeur du marketing devenait l’incarnation du potentiel à développer par l’équipe. Nous avons travaillé très concrètement sur la façon d’intégrer son apport dans les différences phases des projets communs, dans la prise de décision sur les sujets transverses.

    Ce « cas d’école » illustre bien le risque de l’unilatéralité d’une approche car quel que soit notre type, il a toujours des angles morts et ne « voit » pas partout. D’où le nécessaire travail sur la complémentarité qui permet l’émergence du « nous » en remplacement du « on » qui finalement veut dire « je » pour la personne qui le prononce. Les équipes oublient parfois que ce « nous » est une construction humaine. La leur.

    Autre exemple : nous sommes contactées par le Directeur Général d’une institution nouvelle, à l’issue d’une fusion. Un plan stratégique voit le jour et il est présenté aux différentes lignes managériales. Lorsque le Directeur Général nous contacte, il a atteint un seuil d’exaspération avancée : « Cela fait trois fois qu’on leur présente le Plan stratégique et ils nous disent qu’ils ne comprennent pas ! Ils le font exprès, ou quoi ? Il y a de la résistance au changement dans l’air ». Ce que l’histoire nous apprendra c’est que les managers comprenaient bien évidemment le plan global mais ne voyaient pas comment concrètement le mettre en oeuvre !
    Le partage de ces quelques anecdotes ne doit toutefois pas nous faire oublier que le Golden n’est pas seulement utile en situation de tensions ou de difficultés, cette démarche peut renforcer les complémentarités qui ont déjà été explorées. Loin de nous l’idée qu’être différent entraîne inévitablement des difficultés ou des tensions.

    Notre prisme est celui de Coachs plus souvent sollicitées quand « ça ne va pas » que quand « ça va bien » ! Il n’en demeure pas moins que nous considérons le Golden comme une boussole, une table d’orientation qui peut guider les personnes dans le repérage de leur situation du moment et l’identification d’un nouvel itinéraire à suivre pour atteindre, de manière plus écologique, leur destination.

    Nous souhaitons donc un très agréable voyage à la découverte de soi et des autres à celles et ceux qui décideront de s’appuyer sur le Golden pour mieux vivre et travailler ensemble.

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    Un article co-rédigé par :

    • Valérie Dorgueilh-Carreras, qui intervient en tant qu’experte auprès de Pearson TalentLens depuis plus de 15 ans : elle contribue à l’adaptation française de l’inventaire typologique GOLDEN®, conçoit et anime des séminaires de certification et d’approfondissement auprès de professionnels des Ressources Humaines. Fondatrice du cabinet En toute hypothèse à Paris et Crecer à Barcelone, elle pratique, depuis plus de 20 ans, le coaching de dirigeants et d’équipes de direction en alliant les différents courants qui ont fait son parcours : Sport, Typologie jungienne, Systémique et Travail avec les chevaux en coaching.
    • Reine-Marie Halbout, psychologue clinicienne de formation. Coach, psychanalyste et superviseur, elle est aussi auteure ou coauteure de nombreux ouvrages consacrés au GOLDEN®, au coaching et à la psychanalyse. Elle enseigne dans plusieurs universités et forme les praticiens au GOLDEN® à Pearson TalentLens depuis 2004. Elle est membre, accrédité titulaire, de la Société Française de coaching et membre superviseur de la Société Française de Psychologie Analytique.
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  • Évaluation des talents : comment améliorer la collaboration au sein des équipes ?

    La coopération est une des quatre compétences clés du futur au côté de la communication, la créativité et la pensée critique. Dans un contexte professionnel de plus en plus complexe et qui évolue rapidement (interdépendance entre les différents métiers et compétences) il devient de plus en plus important de développer la coopération au sein des équipes pour améliorer l’efficacité collective.

    En effet les décisions pour faire avancer un projet ne peuvent plus se prendre au niveau individuel, elles nécessitent l’expertise combinée de chacun. Pour développer la coopération il est très utile de connaitre son type de fonctionnement personnel ainsi que celui de ses collaborateurs.


    MIEUX SE CONNAÎTRE SOI-MÊME
    Quel est mon mode de communication privilégié ? Comment est-ce que je prends mes décisions ? Quels sont les critères qui sont importants pour moi, logiques, rationnels, émotionnels ? Comment est-ce que je réagis face au stress ?

    Lorsque le business n’avance pas, quand les projets patinent, nous nous posons rarement ce type de question. Nous accusons l’organisation, le process et les autres. Pourtant notre style personnel influe sur la dynamique de l’équipe et chacun est en partie le problème et la solution.

    Apprendre à se connaitre permet de prendre du recul par rapport à la situation, identifier ses angles morts et ainsi être plus attentif aux points de vue des autres. Si je suis, par exemple, expansif et bavard je peux ne pas laisser de place et écouter celui qui est plus réservé et en retrait et ainsi me priver ou priver l’équipe de ses compétences.

    MIEUX CONNAÎTRE L’AUTRE
    Comment réagit mon collaborateur ? Qu’est-ce qui est important pour lui ? Qu’est-ce qui nous rapproche ou au contraire nous oppose ?

    Mieux connaître l’autre est aussi indispensable pour améliorer la coopération. Il permet de mieux comprendre les raisons de tensions ou de complémentarités entre les collaborateurs.

    Si mon collaborateur est froid et cassant et que j’ai besoin d’un contexte de travail convivial et chaleureux, cela peut influer sur notre capacité à travailler efficacement ensemble quelles que soient les compétences de chacun. Identifier les points de friction possible permet de désamorcer les conflits, limiter les tensions et améliorer la qualité de la communication.

    Pour mieux fonctionner ensemble dans un collectif, il est important de décrypter ce qui se passe au niveau personnel et interpersonnel. Développé par John P. GOLDEN et adapté en France par Pearson TalentLens, GOLDEN Personality Profiler™ est un outil de développement personnel et d’équipe qui offre une grille de lecture simple et un langage commun, afin d’analyser la dynamique de l’équipe, développer la coopération et améliorer son efficacité.

    Article publié en avril 2020 dans la revue RH&M n°77, focus spécial “évaluation des talents”.

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    TÉMOIGNAGE DE VALERIA MASCELLANI
    Enterprise Solutions for Talent Assessment Global Development Team chez Pearson TalentLens

    «Je connais la démarche Golden depuis plus de dix ans et cet outil m’a permis de comprendre comment mes préférences et mes tendances spontanées guident mon comportement et mes attentes dans le travail en équipe. En tant que « ENFZ », ma préférence pour « F », m’amène à investir beaucoup de temps et d’énergie dans la construction de relations harmonieuses avec les autres.

    Je peux être déstabilisée face à des personnes plus distantes ou plus directes, qui ne montrent pas de compréhension ou de patience. Le Golden m’a permis de comprendre que ces personnes ne fonctionnent pas comme moi, elles vont privilégier la logique et l’objectivité dans leur prise de décision et elles considèrent seulement de manière marginale les émotions des autres.

    Par conséquent, ces personnes restent généralement plus fermes et impartiales dans les situations conflictuelles où mon premier réflexe serait de trouver un compromis pour préserver l’harmonie.

    La démarche Golden, permet de prendre conscience des différences spontanées entre individus et les voir comme une complémentarité enrichissante plutôt que comme une limite agaçante. Le travail en équipe en est énormément enrichi.»

    Rubrique dirigée par Béatrice JOUBERT, VP Talent Assessment and Career Readiness, Pearson TalentLens.

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  • Travailler différemment en raison d'une transformation générationnelle

    Par Daniel Baroin (Senior advisor chez carewan by KPMG et administrateur de Consult’in France) et David Gateau (Co-fondateur de Datsit-Conseil, société spécialisée dans l’accompagnement des transformations d’entreprises et du secteur public).

    Extrait de leur ouvrage La Révolution des organisations – Pour une nouvelle architecture de l’entreprise (Pearson, 2019)

    La disponibilité de la main-d’œuvre, son niveau d’éducation, les aspirations des différentes générations qui composent cette population active constituent pour les entreprises des variables déterminantes d’évolution de leurs organisations, de leur modèle managérial et de leur politique de ressources humaines.
    Pour la prochaine décennie, les entreprises vont être confrontées à trois enjeux majeurs : des évolutions profondes de la population active ; une tension sur le personnel qualifié ; des aspirations pressantes des différentes générations à travailler différemment.

    Focus sur la Transformation générationnelle

    À l’horizon 2030, la génération des « millennials » (ou génération dite Y, née entre 1980 et 1995) deviendra la classe d’âge dominante avec, selon les pays, un poids de l’ordre de 35 à 50 % de la population active. La génération X (née entre 1965 et 1980) constituera la population des seniors, si tant est que cette appellation ait encore un sens à un moment où l’allongement de la vie active, la volonté de poursuivre l’activité et l’opportunité de glisser vers d’autres statuts viendront brouiller les frontières entre actifs, salariés, indépendants et retraités.

    Et la génération Z (née après 1995), qui aura fait son entrée massive sur le marché du travail, constituera la classe des jeunes avec ses attributs et comportements présupposés spécifiques (communautaires, avides de connaissances, attachés au sens et aux valeurs…).


    Cette évolution de la structure générationnelle n’est pas neutre.

    Certes, il est bien difficile de déterminer quelles seront les aspirations et les attentes de ces différentes générations à l’horizon 2030. La situation réelle du marché de l’emploi, les politiques de ressources humaines mises en place par les entreprises et l’évolution de leur modèle managérial seront bien évidemment des paramètres déterminants.

    Risquons-nous cependant à un panorama prospectif en prenant comme hypothèse une certaine permanence des attentes et aspirations des classes générationnelles telles qu’elles peuvent apparaître en 2018 dans différentes études et sondages(1).

    En 2030, les millennials, comme les générations qui les ont précédés, aspirent à occuper les rôles clés au sein de l’entreprise et à être au cœur des processus de décision. Leurs attentes vis-à-vis de leur parcours professionnel et de leur environnement de travail restent orientées « plaisir et épanouissement ». Demandeurs de plus de responsabilités, ils sont très attentifs à des parcours professionnels stimulants : missions hors de la routine, développement de compétences, opportunités de carrière et d’accession aux postes clés tant managériaux que d’expertise.

    La génération X devient la classe senior. Elle aspire toujours à rester influente et à pouvoir transmettre son expertise, être impliquée, relever des défis et participer aux grands projets de l’entreprise. Animés par une fidélité et un fort esprit de loyauté, les seniors se sentent déstabilisés par la montée en puissance des millennials et par l’accélération du changement technologique et économique qui vient brouiller leurs repères.

    Les jeunes représentés par la génération Z, nouveaux entrants sur le marché du travail, se distinguent par leur enthousiasme. Ils aspirent à être impliqués, à faire, à entreprendre pour apprendre, à travailler en collectif – avec, pour compétence distinctive, une bonne maîtrise des nouvelles technologies.

    Les générations Y et Z questionnent tout particulièrement l’entreprise sur son impact sur la société. Elles ont soif de reconnaissance,soif de se sentir valorisées dans leur travail. Leurs attentes à l’égard du management sont fortes : celui-ci doit pouvoir leur faire confiance, les accompagner dans les situations difficiles, jouer un rôle de coach pour les faire progresser.

    Comment les entreprises vont-elles prendre en compte ces mutations démographiques, l’évolution des formes d’emploi, les aspirations sociales communes et générationnelles dans un contexte de guerre des talents ? Vont-elles adapter leur modèle d’organisation, leur manière de fonctionner, leur politique de ressources humaines, leur modèle de management ? Et selon quelles modalités ?
    Ces questions sont au cœur de la révolution des organisations. Les entreprises devront inventer des modes de gestion intégrés de leur
    main-d’œuvre qui concilieront les attentes et aspirations des freelances ou prestataires, avec les leviers d’engagement de leurs salariés.

    (1) Sources : Élodie Gentina et Marie-Ève Delécluse, Génération Z : des Z consommateurs aux Z collaborateurs, Dunod, coll. « Management/Leadership », 2018 ; baromètre Edenred-Ipsos, « Les millennials », 2016, https://www.edenred.com ; Deloitte, « Millennial Survey », 2018, https://www2.deloitte.com.

    Pour aller plus loin :

    L’ouvrage de Daniel Baroin et David Gateau La révolution des organisations (Pearson 2019) dépasse le champ du management et pose les bases d’un nouveau modèle organisationnel. Riche en analyses, observations et pistes de réflexions, illustré de nombreux exemples, c’est un outil précieux pour repenser son organisation, élément central de la transformation des entreprises.

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  • Sosie 2nd Generation : un outil d’aide à la gestion des compétences intergénérationnelles !

    Publié dans la revue RH&M n°76, focus spécial “cahier des managers”.

    L’étude présentée dans cet article porte sur les différences intergénérationnelles en termes de valeurs et de traits de personnalité à partir des résultats au SOSIE 2nd Generation sur un large échantillon de personnes (deux groupes équivalents de 2 152 sujets âgés respectivement de 21 à 35 ans et de 36 à 52 ans). Les résultats sont présentés de façon à mettre en lumière les potentialités des générations X et Y dans une perspective de collaboration, de coopération et de partage des compétences intergénérationnelles.

    La personnalité, qui peut être définie comme l’ensemble des comportements adoptés par un individu particulier dans différentes situations, est relativement stable dans le temps. Cette stabilité n’exclut pas les variations intergénérationnelles dans la distribution ou la structure des traits de personnalité. Derrière les influences génétiques et environnementales bien établies, le contexte socioculturel général peut également affecter la personnalité.

    Chaque génération a des caractéristiques qui lui sont propres en raison de facteurs sociaux et historiques que ses membres ont partagés au cours de leurs années de formation (Karl Mannheim). Ces croyances, valeurs, attitudes et attentes ont un impact sur leurs comportements y compris dans le monde du travail.

    Profils générationnels et Sosie 2nd Generation
    Les résultats montrent que les personnes de la génération X (âgées de 36 à 52 ans) peuvent faire preuve d’assurance dans leurs relations avec les autres et adopter un rôle actif dans les groupes. Elles sont confiantes dans leur capacité à influencer les autres. Elles sont dynamiques et énergiques ; elles aiment travailler à un rythme rapide, et montrent rarement de la fatigue. Elles considèrent l’indépendance personnelle comme importante. Elles valorisent les postes et les opportunités dans lesquelles elles peuvent exercer leur influence, manager et diriger. Elles peuvent valoriser les situations, les opportunités et les tâches qui leur permettent de prendre des décisions importantes et de défendre leurs opinions et leurs convictions.

    Les personnes de la génération Y (âgées de 21 à 35 ans) sont persévérantes et déterminées à accomplir leurs tâches même lorsqu’elles font face à des obstacles ou si le travail ne représente pas un intérêt central dans leur vie ; on peut compter sur elles quand on leur demande de faire quelque chose. Elles ont tendance à ne pas s’inquiéter, à bien s’adapter au changement, et à garder leur calme. Elles aiment être entourées et travailler avec d’autres personnes. Il leur est facile de se faire de nouvelles connaissances et de bien s’entendre avec les autres. Elles tendent à faire preuve de tolérance, de patience et d’acceptation. Elles peuvent parfois manquer d’esprit critique. Elles tendent à valoriser les règles, les normes et les conventions sociales.

    Elles seraient motivées par les situations qui les obligent à se conformer à ce qui est socialement accepté et « correct ». Elles peuvent accorder de l’importance aux éloges et à l’admiration des autres. Elles seraient animées par l’accomplissement personnel. Elles aiment le travail stimulant, en particulier celui qui permet de prendre des initiatives et dans lequel l’effort individuel peut être gratifiant.

    Elles apprécieraient un environnement de travail organisé et préféreraient travailler de façon méthodique et structurée. Ces résultats ont été comparés aux avis d’experts sur les différences attendues entre les générations à partir des dimensions du SOSIE 2nd Generation. La concordance est suffisante pour conclure au fait que ces différences, interprétables en termes de comportements intergénérationnels, peuvent être prises en compte dans la gestion des Ressources Humaines dans une perspective de partage des connaissances et des compétences.

    ——————–

    Rubrique dirigée par Béatrice JOUBERT, VP Talent Assessment and Career Readiness, Pearson TalentLens.

    Article co-signé avec Carole FORTIER, Service Recherche & Développement, Pearson TalentLens

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  • Tests psychotechniques : comment s’y retrouver ?

    “Aujourd’hui nombre de solutions sont proposées sur le marché par un nombre toujours plus important d’acteurs. On vous vante partout le gain de temps et comme l’indiquent certains, des recrutements toujours plus optimisés. (Comme aurait dit Coluche la lessive qui lave plus blanc que blanc). Ils évoquent pour cela les innovations technologiques. Comme si la technologie pouvait dans ce cas répondre à tout et complètement se substituer à l’homme. C’est le leurre que proposent les solutions de ranking, censées classer les individus d’un point de vue scientifique, par rapport à leur adéquation au poste ou à leur futur manager. Certes c’est utile en screening, confortable en terme d’absence de prise de risque, le logiciel guidant les choix, mais forcément réducteur.

    On me rétorquera que le temps presse, mais ce dernier est aussi un bon prétexte pour désinvestir le champ de la curiosité intellectuelle, de la curiosité à l’autre, et ramener l’individu et sa complexité à un simple ratio. Investiguer l’humain, c’est un voyage passionnant et tout sauf mettre un individu dans des cases. Voilà pourquoi les solutions pour tenter de l’appréhender sont toujours par défaut et méritent un engagement personnel.

    Pour obtenir un bon test, plusieurs critères prévalent. Ce sont ce que nous appelons dans notre jargon, la validité, la fidélité et la sensibilité.

    La validité indique que lorsqu’on construit un test, on s’assure par des calculs statistiques, que pour une dimension par exemple l’extraversion, chaque question qui s’y rapporte mesure bien cette dimension et pas une autre. Ainsi l’ensemble des questions relatives à l’extraversion montrera bien la force de cette dimension pour lui, dans les réponses apportées par un candidat.

    La fidélité implique que d’une passation à l’autre, à plusieurs semaines ou mois d’écart, sauf événements difficiles dans la vie du candidat, vous retrouviez des résultats stables. Il peut exister quelques variantes mais les résultats globalement doivent rester similaires.

    La 3ème et dernière dimension, la sensibilité traduit la répartition des individus par rapport à la dimension que l’on veut analyser. Elle doit suivre une loi normale. C’est un peu comme quand on prend une classe. Il existe quelques excellents élèves à un extrême, puis des bons, beaucoup de moyens, des élèves en légère difficulté et enfin quelques élèves en grande difficulté à l’autre extrême. Ce serait pareil si l’on prenait un groupe par rapport à une pratique sportive. On doit retrouver cette répartition dans la construction d’un test avec un pourcentage équivalent d’individus de chaque côté de la moyenne. Ils sont répartis en classes allant par exemple de 0 à 10. Ainsi une personne en classe 10 en extraversion, se révélera sur le papier beaucoup plus extravertie que la moyenne. Et à présent commence le travail du recruteur. Il consiste à faire des hypothèses sur ce résultat. Le candidat est-il aussi extraverti qu’il le paraît ? Sait-il faire preuve d’écoute ? Risque-t-il de se montrer envahissant ? Cela révèle-t-il chez lui un comportement de leader ? Voilà des questions qui peuvent se poser. Et le recruteur pourra affiner ces hypothèses en croisant ces dimensions avec d’autres : attention à l’autre, intérêt pour l’autre, goût du pouvoir…L’objectif étant toujours d’échanger in fine avec le candidat pour vérifier la pertinence de vos hypothèses.

    Quand on traduit un test dans une autre langue, on fait un nouvel étalonnage, c’est-à-dire que le travail fait sur une population doit être refait sur cette nouvelle population car elle peut présenter des différences par rapport à la précédente, toujours avec l’idée de retrouver une loi normale.

    Il est donc important quand vous utilisez des tests de vous assurer qu’ils respectent cette logique de construction. Pour vous en assurer, vous pouvez toujours demander à l’éditeur de consulter le manuel du test, qui recense les éléments de construction. S’il n’existe pas de manuel, prudence !”

    _________________

    Un article rédigé par @Marc Mezaltarim, Consultant chez Pearson TalentLens.  Marc accompagne, développe et conseille des Grands comptes et PME, issue des domaines de l’industrie, du bâtiment, de l’informatique, de l’ingénierie. Il aide les entreprises et décideurs RH à améliorer leurs processus d’évaluation à l’aide de tests psychotechniques. 

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  • La pensée critique : une compétence clé pour le futur

    Cet article a été publié initialement dans la revue RH&M, N°71, Octobre 2018, p.57, Focus rubrique "Évaluation des talents"

    Par Béatrice Joubert, VP Talent Assessment and Career Readiness chez Pearson TalentLens.

    Nous sommes pris dans un flux d’informations, de qualité et de sources variables, ainsi que dans une urgence de communiquer qui rendent difficiles la prise de recul et la pensée. Déterminés par nos références immédiates, notre réseau familier, notre propre histoire, il est parfois difficile d’élargir notre compréhension d’une situation et d’exercer notre jugement pour prendre une décision ou se faire un avis personnel sur un sujet.

    Le Jury de l'ENA attend que les candidats fassent davantage appel à leur esprit critique
    Dans un récent article du Monde, le jury de l’ENA déplore chez les candidats leur manque de réflexion personnelle, d’analyse et de critique des questions posées. Le jury constate une uniformisation de la pensée au détriment du jugement. Les membres du jury ont pris la décision de valoriser les copies témoignant d’une réflexion solide et personnelle plutôt que les copies, complètes sur le plan académique, mais sans engagement personnel, indique le rapport 2017(1). La capacité à raisonner est considérée comme plus importante pour un futur haut fonctionnaire que l’accumulation de connaissances.

    Quelles sont les compétences pour réussir dans les métiers de demain ?
    La révolution technologique entraîne une profonde transformation du contexte et du contenu du travail dans de nombreux domaines. Les connaissances pour réussir évoluent très rapidement et nécessitent une constante capacité d’adaptation et d’apprentissage de nouveaux savoirs. Les capacités cognitives, d'attention, de raisonnement, d’analyse des informations pertinentes, de prises de décision sont le soubassement de tous les apprentissages.

    De nombreuses études montrent que ces compétences sont clés pour réussir dans les métiers de demain. Pearson a récemment publié une recherche(2) sur les compétences du futur et insistent sur l’importance des compétences cognitives telles que la résolution de problèmes, l'originalité, la fluidité des idées et l’apprentissage actif tout au long de la vie. En 2016 le World Economic Forum publie une étude(3) sur les compétences du futur menée auprès de cadres dirigeants de plus 400 entreprises internationales représentant trois millions de salariés. Il était demandé aux responsables des ressources humaines et de la stratégie de classer les compétences nécessaires pour réussir dans les métiers actuels et futurs. Les résultats montrent que la capacité à résoudre des problèmes complexes est perçue comme la compétence la plus importante aujourd’hui et demain. La pensée critique (critical thinking) passe de la quatrième à la deuxième position suivie de la créativité.

    Quelle définition de la pensée critique ?
    En tant que spécialistes de l’évaluation des grandes fonctions cognitives telles que le raisonnement logique, verbal, etc., nous définissons la pensée critique comme la capacité à prendre des décisions réfléchies et logiques en analysant une situation ou un problème sous plusieurs angles en séparant les faits des opinions, des préjugés, des biais et des hypothèses. La pensée critique est un ensemble de capacités cognitives et de savoir-faire. Ces savoir-faire peuvent être développés en s'entraînant à la démarche expérimentale : Reconnaître les hypothèses ; Évaluer logiquement les arguments ; Déduire.

    Entraîner notre jugement critique nous permet de lutter contre certains biais de pensée bien connus en psychologie tels que : privilégier les informations qui confortent nos préjugés, retenir plus facilement les informations négatives que les informations positives, se laisser influencer par la première information perçue, par la première impression, faire d’un cas particulier une généralité, etc.

    Évaluer la pensée critique ?
    Dans un environnement de travail de plus en plus complexe la pensée critique est une compétence indispensable pour prendre
    les bonnes décisions. C’est une compétence importante à développer en entreprise et à évaluer lors du recrutement d’un futur collaborateur.

    (1)Concours de l’ENA: le jury déplore le manque de réflexion personnelle des candidats. Le Monde, 06/03/2018
    (2) Future of Skills: Employment in 2030. Pearson, 2018
    (3) 2016 Future of Jobs report. World economic forum, 2016

    Pour en savoir plus :
    Pour évaluer les capacités d'analyse et la pensée critique de vos candidats, Pearson TalentLens a développé la solution WATSON-GLASER™ III.

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  • Le matching et le recrutement - Comment identifier les bons candidats ?

    Article publié en novembre par My RHLine.com.
    Un matching basé sur des outils d’évaluations psychométriques et une analyse métier solide
    A l’ère de la démultiplication des candidatures, les professionnels RH sont en demande de technologies permettant de faciliter le traitement de centaines, voir de milliers de CV.

    Portées par l’engouement envers l’intelligence artificielle et les algorithmes de machine learning, de nombreuses solutions de matching sont proposées afin de systématiser le traitement de CV ou d’entretiens. Le processus de recrutement ayant une valeur profondément humaine, il est important de recentrer les professionnels RH dans la construction de solutions de matching.

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    Pourquoi recourir au matching et quels sont les avantages ?
    Jérôme Iborra, Psychologue du travail et Consultant, nous explique les raisons dans une courte vidéo :

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  • Psychologie du Travail et des Organisations, RH et Management : choisir les bonnes données et les bons outils

    Faites-vous rénover votre maison par votre pharmacien ? Soignez-vous les dents auprès de votre informaticien ? Comment évaluer et analyser dans le monde du Travail aujourd’hui ?

    Laurence De Raet, Psychologue, 14.10.2019

    Nous vivons dans un monde où les technologies évoluent de manière exponentielle. Nous avons à portée de main plein de données et les statistiques sont partout à l’ordre du jour, y compris évaluer et rendre compte des ressources humaines. Nous voyons aussi défiler les annonces en tout genre sur le net et il devient peut-être difficile de mettre de l’ordre dans tout ce flux d’informations ! Alors comment choisir le bon outil, le bon test ou vers qui se tourner ?

    Nous ne le répéterons jamais assez. Derrière la construction d’un outil, d’un test, il y a des qualités psychométriques essentielles qui font que ceux-ci sont valides en regard de ce que nous voulons mesurer. Ces qualités psychométriques rendent compte de la fidélité, la validité. C’est pourquoi faisons confiance aux éditeurs de tests comme Pearson Talentlens (ECPA) qui élaborent des outils en collaboration avec les universités et instituts de recherche depuis des décennies. Ils sont à même de donner les meilleurs conseils cliniques quant à : « ce que nous voulons mesurer ?, dans quel but nous voulons mesurer ?, par rapport à quelle population ? ou encore qui est le mieux habilité à évaluer ou à utiliser un outil pour mon entreprise, à qui faire appel ? ». Un outil efficace sort après des années de récolte et a fait l’objet de validation scrupuleuse.

     

    Quelques rappels s’imposent pour nos évaluations :

    “Ce que je veux mesurer et dans quel but ?” : Derrière l’outil, il y a des concepts, des modèles, une validité de construit. Le concept de la société actuelle. Qu’entend-on par tel terme ? Je veux mesurer une variable pour les personnes, l’équipe, l’organisation ? Mes données sont- elles consistantes, à travers le temps, selon des évaluateurs différents ?

    Comment mon outil est-il construit ? Rend-il compte des changements sociétaux ? Est-il normé ? Les normes sont-elles actualisées ?

    Lorsque les auteurs de test et Pearson TalentLens élaborent un test ou un outil d’accompagnement ils se basent sur des fondements théoriques venant de la recherche scientifique, clinique et alimentent continuellement leurs normes.

    Les psychologues dans leurs études universitaires savent qu’il est essentiel de ne pas avoir de biais et nous connaissons l’expression «garbage in garbage out», la collecte et l’analyse de données de haute qualité est indispensable. Je peux récolter des tas de données statistiques, si je ne prends pas en compte la comparabilité, la compréhension (la même pour tous les membres), la taille de mon échantillon, les corrélations, de même les variables médiatrices ou modératrices qui peuvent agir sur mes autres variables, je ne pourrais mesurer ce que je veux réellement mesurer. Tout cela explique la complexité d’élaboration d’un test en amont et sa compréhension d’utilisation en aval.

    D’où l’importance de la certification pour l’usage de ces tests. De même que vous ne faites pas rénover votre maison par votre pharmacien, vous ne faites pas évaluer le QI de votre enfant par votre boulanger, mais par un neuropsychologue ou psychologue. Evaluer les compétences de vos membres en leadership, comprendre les ressorts clé de motivation au sein de votre équipe, améliorer le bien-être au travail grâce à des outils d’accompagnement, développer la motivation, comprendre les préférences de fonctionnement, accroitre les soft skills et l’intelligence émotionnelle et sociale, ce sont des compétences apprises en sciences psychologiques ou acquises en formation chez Pearson Talentlens.”

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  • Qualité de Vie au Travail : et si vous essayiez la motivation ?

    Publié en septembre dans le supplément Personnel de la revue de l’ANDRH, spécial “santé, sécurité, qualité de vie au travail”.

    Motiva, une solution créée par Prof. Z. Segal et Y. Duron éditée par Pearson TalentLens

    Motiva a remporté le trophée Top Solution be.digit 2019 (Solutions digitales d’évaluation et/ou d’amélioration du niveau de bien-être au travail) organisé par SpotPink, mars-lab, ANDRH, Fiabilis et MagRH.

    Vous avez installé le babyfoot tant demandé par vos collaborateurs, mais vous avez le sentiment que le seul impact visible est l’augmentation des compétences en babyfoot des pratiquants ?

    Rien d’étonnant, il n’y a pas d’impact significatif des « wellness program » sur la performance ou la santé mentale des salariés1. Faut-il pour autant jeter le babyfoot ?

    La plupart des experts en QVT s’accordent sur le fait que les approches QVT les plus efficaces sont celles qui portent sur la qualité du travail en lui-même2 plutôt que sur ses à-côtés. Mais qu’est-ce qu’un travail de qualité et comment l’organiser ? Pour répondre à ces questions il faut en premier lieu comprendre les attentes et besoins des salariés.

    Qu’est-ce que la qualité de vie au travail pour les salariés ?
    Lorsqu’on les interroge sur ce que représente pour eux la qualité de vie au travail, la réponse est souvent simple : avoir un travail intéressant, dans des conditions qui correspondent à leurs aspirations (avoir du sens, avoir de la reconnaissance, travailler en équipe, manager une équipe, avoir une sécurité d’emploi…).

    La QVT est pavée de bonnes intentions, mais…
    Là où les choses se corsent, c’est que chaque personne a des intérêts et des leviers de motivation qui lui sont propres3. Chaque collaborateur est unique et a une représentation de ce qui fait la qualité du travail différente.

    Il en découle les conséquences suivantes :

    • En matière de QVT, les approches globales ont peu de chances de fonctionner. Ainsi, tous ceux qui ne sont pas intéressés par le babyfoot, vont estimer qu’on ne s’occupe pas des vrais problèmes, les leurs.
    • Plaquer une solution (d’organisation, de management, technique…) qui a pu fonctionner ailleurs, sans savoir ce qui motive ses propres collaborateurs est voué à l’échec. Ainsi si vous souhaitez introduire plus de collaboration, d’autonomie, de créativité dans vos équipes, alors qu’historiquement elles ont été recrutées pour exécuter des missions conçues par d’autres, cela risque au contraire de générer du stress et de déstabiliser ces mêmes équipes.
    • Il faut éviter les solutions pensées d’en haut et commencer par le terrain, les salariés, en privilégiant les approches à la carte.

    Ce que Motiva peut apporter à vos démarches QVT
    Motiva est une méthode scientifiquement validée pour mesurer les intérêts, forces et motivations des collaborateurs. Elle a d’ailleurs été classée en premier sur ce point dans le « Rapport global d’analyse de solutions digitales d’évaluation et/ou d’amélioration du niveau de bien-être au travail »4.

    Les résultats de Motiva peuvent être exploités à différents niveaux, individuel ou collectif :

    • en autonomie par les collaborateurs eux-mêmes à l’occasion d’un événement type semaine de la QVT par exemple (ils seront accompagnés par des vidéos),
    • par le manager dans le cadre des entretiens annuels ou d’animation d’ateliers avec son équipe (le manager disposera de rapports qui l’aideront à identifier les points d’amélioration attendus par les membres de son équipe et des conseils dédiés),
    • par les RH à l’occasion de l’onboarding des collaborateurs, d’ateliers dédiés à la QVT basés sur la motivation, de démarches plus globales liée à l’engagement,
    • Par des consultants RH internes ou externes qui pourront tirer partis de résultats détaillés pour avancer en profondeur avec les individus et/ou les collectifs.

    Quelques références :

    1. “What Do Workplace Wellness Programs Do? Evidence from the Illinois Workplace Wellness Study”, Damon Jones, David Molitor, Julian Reif (2019), The Quarterly Journal of Economics (Oxford University Press)
    2. « Et si QVT signifiait… que vous voulez transformer ?» MagRH, mai 2019
    3. « La motivation une compétence qui se développe : Guide pour développer la motivation et l’engagement au travail », Z. Segal, Y. Duron, Pearson 2015
    4. « Rapport global d’analyse de solutions digitales d’évaluation et/ou d’amélioration du niveau de bien-être au travail », Carole Blancot, Céline Couret, François Geuze, Sarah Mokaddem, Pierre-Eric Sutter (2019), mars-lab, Spotpink, P58.

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  • Turnover et démotivation précoce : les 5 erreurs à éviter ❗

    Cet article a été publié initialement dans la revue RH&M, N°73, Avril 2019, p.57, Focus rubrique “Évaluation des talents”.
    Par Yves Duron, Psychologue du travail et co-fondateur de Motiva

    Les entreprises consacrent beaucoup d’énergie et d’argent à attirer les meilleurs candidats (campagnes de communication, expérience candidat attractive et même parfois chauffeur privé pour les conduire à l’entretien). Mais font-elles ce qu’il faut pour les garder, pour les aider à rester motivés dans leur travail une fois embauchés ? 22% des nouvelles recrues quittent leur job dans les 45 premiers jours selon Bersin by Deloitte. Ces chiffres (en progression de 13%1 par an) prouvent que les entreprises n’ont pas encore trouvé la solution pour limiter le turnover et la démotivation précoce. Éviter certaines erreurs leur permettrait d’être plus efficaces dans ce domaine.

    ERREUR N°1 : PENSER QUE TOUT LE MONDE FONCTIONNE DE LA MÊME MANIÈRE
    La majorité des entreprises font des efforts pour améliorer le bien-être et l’engagement de leurs collaborateurs, mais elles le font souvent sans réellement connaître ce qui motive/démotive chacun de leurs collaborateurs. C’est un peu comme si un médecin proposait à tous ses patients les mêmes médicaments. En matière de motivation au travail, chaque personne a une combinaison de ressorts de motivation qui lui est propre2. Il est donc indispensable avant toute action de mesurer précisément ce qui intéresse chaque collaborateur et le motive professionnellement.

    ERREUR N°2 : ABORDER LA MOTIVATION DES CANDIDATS DE MANIÈRE TROP SUPERFICIELLE
    Lors de l’entretien de recrutement, les questions du type « Pourquoi vouloir travailler dans notre entreprise ? » ou « Qu’est- ce qui vous intéresse dans ce poste ? » sont peu efficaces. Le candidat s’est préparé à ces questions et n’y répond pas forcement avec une grande sincérité. Il est donc préférable, après avoir mesuré ses intérêts professionnels et ses ressorts clés de motivation, d’échanger de manière approfondie avec lui sur ce qui lui donne de l’énergie, ou au contraire a tendance à le démotiver. Cela permet d’évaluer si ses motivations correspondent bien au poste à pouvoir, à la culture de l’entreprise, à l’équipe et au manager qu’il est susceptible de rejoindre. C’est aussi l’occasion de mettre en avant les points du poste qui correspondent à ses attentes

    ERREUR N°3 : NE PAS ADOPTER LA BONNE POSTURE PENDANT LE RECRUTEMENT
    Évaluer le candidat de manière unilatérale, en lui demandant de se justifier, dans un contexte de mise en compétition, ne l’amène pas à se livrer sincèrement. Si on ne peut lui en vouloir de chercher à convaincre son interlocuteur, cette situation ne lui donne pas l’occasion de se préparer à certains aspects du poste, de l’entreprise, qui pourraient moins lui plaire (et que le recruteur peut avoir peur d’évoquer avec lui). Or, lorsque le candidat s’en rend compte après l’embauche, il y a un risque qu’il se sente floué. Prévenir la démotivation précoce passe par une relation plus équilibrée au moment du recrutement : écoute bienveillante de ce qui motive/ démotive le candidat, mais aussi une certaine transparence sur la réalité du poste à pourvoir. Un candidat qui accepte un poste en ayant connaissance des aspects moins motivants pour lui sera beaucoup moins sujet à une démotivation précoce.

    ERREUR N°4 : NE PAS SENSIBILISER LE MANAGER SUR CE QUI MOTIVE LA NOUVELLE RECRUE
    Les premières heures et jours qui suivent la prise de fonction sont cruciaux. Le processus d’intégration peut être plus performant lorsque le recruteur transmet les leviers motivationnels du nouvel embauché à son manager. Savoir que la personne a besoin d’avoir des objectifs clairs, qu’elle aime être autonome dans son travail et qu’elle est sensible à la reconnaissance de ses supérieurs, permettra au manager d’être vigilant sur ces points.

    ERREUR N°5 : NE PAS ASSURER UN SUIVI MOTIVATIONNEL DES COLLABORATEURS
    Un changement d’équipe, un changement de poste, une nouvelle orientation stratégique peuvent avoir un impact majeur sur la motivation d’un collaborateur. Réduire le turnover passe par une mesure régulière de la satisfaction motivationnelle (à quel point je suis satisfait de ce qui est important pour moi) et l’identification d’actions pour améliorer les choses. Cela peut se faire à l’occasion de l’entretien professionnel, avec l’appui du manager, des RH, voire de coachs internes ou externes pour les profils que l’entreprise a peur de perdre.

    1. Preparing for take-off: global research into employee retention, Hay Group
    2. La motivation une compétence qui se développe : Guide pour développer la motivation et l‘engagement au travail, Z. Segal, Y. Duron, Pearson 2015

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  • Recrutez la crème de la crème grâce aux tests de recrutement psychométriques 🍨

    Nous ne sommes pas étrangers aux vastes défis auxquels font face quotidiennement les consultants en recrutement. La pression importante, la nature “tout-ou-rien” de cette profession sont accompagnées de leur gamme unique d’obstacles et de défis. De la traduction d’une fiche de poste longue et complexe à la communication avec le client au sujet de ses exigences et besoins spécifiques, sans parler de l’évaluation des candidats pour le poste… les tâches inhérentes à cette profession sont diverses et nombreuses. Quels précieux outils pourraient les aider à recruter la crème de la crème et à repérer plus clairement les vrais talents ? Les tests psychométriques sont la réponse à cette question.

    Qu’est-ce que l’évaluation psychométrique ?

    Les tests de recrutement psychométriques sont la clé pour trouver l’adéquation idéale entre les meilleures candidats et les postes les plus appropriés. Ils sont utilisés pour l’évaluation d’une gamme de compétences primordiales pouvant aider lors du processus de recrutement, telles que :

    • Les compétences numériques
    • Les aptitudes verbales
    • Les compétences abstraites
    • La pensée critique
    • Le raisonnement logique
    • La personnalité et les valeurs
    • Les tests d’aptitudes

    Comment peuvent-ils aider ?

    Nous sommes tous passés par là : assis à un entretien, essayant désespérément de faire bonne impression mais soucieux à l’idée que le temps imparti ne nous a pas permis de nous en sortir aussi bien que nous l’avions espéré. Les entretiens évaluent l’adéquation d’un candidat à un poste jusqu’à un certain point, mais les tests psychométriques peuvent aider à déterminer d’autres facteurs cruciaux. Ces derniers incluent la façon dont le candidat en question s’intégrera à l’équipe existante, son évolution sur le poste, ainsi que ses préférences et traits de caractère spécifiques.

    Les outils d’évaluation psychométrique soutiennent le processus de recrutement en offrant des informations spécifiques sur l’adéquation d’un individu à un poste donné.

    Les bénéfices des tests psychométriques

    Les raisons pour lesquelles les tests psychométriques peuvent être bénéfiques aux services de recrutement sont nombreuses, par exemple :

    • Ils réduisent les coûts de recrutement
    • Ils assurent immédiatement que vous sélectionnez des candidats pertinents, vous rendant plus efficaces
    • Ils évincent rapidement les candidatures les moins pertinentes
    • Ils améliorent la qualité des candidatures jusqu’à la dernière étape de recrutement
    • Ils déterminent l’aptitude des candidats à résoudre des problèmes complexes et inédits
    • Lorsque plusieurs tests sont associés, ils offrent un tableau global du candidat
    • Ils estiment la manière la plus probable dont un candidat va intégrer une équipe, un poste, ou un environnement.
    • Le format des tests

    Les tests pouvant s’avérer utiles au processus de recrutement ainsi qu’à la prise de décision lors de la sélection individuelle disponibles sont nombreux. Les tests élaborés spécifiquement dans ce but sont utilisés afin d’anticiper la performance de potentiels collaborateurs dans une série de professions et à différents niveaux.

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