Le secteur des assurances fait déjà face àun enjeu de taille dans l'attraction des jeunes talents, mais la fidélisation du personnel est également un enjeu crucial pour ce domaine, où l'engagement et la satisfaction des employés sont déterminants pour le succès des entreprises. Dans cet article, nous vous présentons cinq moyens efficaces pour renforcer la rétention des talents au sein des compagnies d'assurance.
Le secteur de la santé fait face à de nombreux défis en matière de recrutement et de rétention du personnel, exacerbés par des pénuries de main-d'œuvre et des conditions de travail exigeantes, qui peuvent mener à des burn out. Attirer et retenir les talents est crucial pour garantir la qualité des soins prodigués aux patients et pour assurer le bon fonctionnement des établissements de santé. Voici 10 conseils clés pour attirer et retenir les talents dans ce secteur vital.
Près de 70 % de la population a déjà douté de la légitimité de sa situation professionnelle et de ses réussites, selon une étude du Journal of Behavioral Science. Le syndrome de l’imposteur prend en effet de l’ampleur au même titre que les bore et burnout. Filip de Fruyt, professeur à l'Université de Gand (Belgique) et co-auteur des solutions PfPI et TD-12, explique ce phénomène.
Définition et origines du syndrome de l’imposteur
Qu’est-ce que le syndrome de l’imposteur ?
Dans la période actuelle, les employés connaissent des circonstances difficiles sur leur lieu de travail, ce qui se traduit par exemple par un nombre croissant de bore- et burnouts, et l’on observe, dans le même temps, une attention accrue pour le bien-être au travail.
Un phénomène auquel l’on accorde un intérêt croissant dans le champ de la santé mentale au travail est le "syndrome de l'imposteur", un terme décrivant la crainte d'une personne d'être “démasquée” comme étant incompétente pour réaliser le travail, les tâches qui correspondent à ses missions et à son poste, bien qu'elle ait les qualifications pour le faire en termes de diplôme ou de compétences requises et d'expérience passée. Les personnes souffrant du sentiment d'imposture sont convaincues que les autres surestiment leurs capacités, finiront par découvrir qu'elles ne sont pas vraiment efficaces et seront identifiées au travail comme des "imposteurs". De nombreuses personnes qui éprouvent des sentiments d'imposteur sont en fait décrites comme des personnes très performantes.
Les discussions sur ce thème sont alimentées par des exemples de professionnels décrivant et partageant leurs angoisses dans les médias. Par exemple des chirurgiens qui ressentent une forte insécurité durant une opération, des artistes (acteurs, chanteurs…) qui “bloquent” tout à coup lors d’un spectacle et pensent que le public va percevoir qu’ils sont des imposteurs, des enseignants qui se mettent à pleurer devant leur classe, parce qu'ils craignent que les étudiants remettent en question leur compétence sur le sujet enseigné.
Les origines du phénomène
Un groupe de recherche de l'Université de Gand (Vergauwe, Wille, Feys, De Fruyt et Anseel) a examiné le phénomène de l'imposteur sur un groupe d'employés de différents secteurs, cherchant à savoir (a) si les ressentis (croyances et vécu) constitutifs du syndrome d'imposteur sont liés à la personnalité, (b) comment ils affectent la satisfaction au travail, le comportement de citoyenneté organisationnel, l'engagement de continuité (continuance engagement) au travail, et (c) si l'impact de ce type de ressentis peut être atténué par le soutien social sur le lieu de travail.
Un syndrome lié à la personnalité ?
Une première question qui vient à l'esprit est la suivante : "Comment bien comprendre le phénomène de l'imposteur ? Les recherches de cette équipe ont montré que 43 % de la variance du syndrome de l'imposteur pouvait être comprise en termes des cinq grands domaines de la personnalité (Big Five) : la Stabilité Emotionnelle et le caractère Consciencieux s’avérant les facteurs explicatifs de ce syndrome (43 % de “superposition” entre ces deux champs).
Cette équipe a également examiné les ressentis constitutifs du syndrome d'imposteur dans une perspective plus fine (niveau des traits constitutifs des 5 domaines de personnalité), montrant que le sentiment d’auto-efficacité et le perfectionnisme dysfonctionnel capturaient 59% de la variance (59% de “superposition” entre ces deux champs).
Quelle incidence sur la satisfaction au travail ?
Les ressentis du syndrome d'imposteur sont liés à une baisse de la satisfaction au travail et du comportement de citoyenneté organisationnelle, ainsi qu'à un engagement de continuité (continuance engagement) plus élevé : les personnes relevant du syndrome d’imposteur ont le sentiment que quitter l'organisation auraient pour elles des coûts très élevés, parce qu’elles craignent d'avoir des difficultés à trouver des emplois aussi bien rémunérés. Cependant, le soutien social s’avère réduire l'impact négatif des sentiments d'imposteur sur la satisfaction au travail et le comportement de citoyenneté organisationnelle.
Conformément à cette approche en termes de trait de caractère des ressentis du syndrome d'imposteur, la recherche contemporaine considère le vécu des sentiments d'imposteur plutôt en termes de continuum sur lequel les individus ressentent plus ou moins ces sentiments (et non pas en termes de catégories binaires : syndrome / pas de syndrome), en réaction à des facteurs environnementaux.
Dans cette perspective, il n'est donc pas pertinent de se demander combien de personnes peuvent être classées comme souffrant de ce syndrome, car on ne peut pas définir un seuil précis. Ce qui s'avère dysfonctionnel pour quelqu'un peut être vécu différemment par quelqu'un d'autre. Mais étant donné que les personnes ayant obtenu les scores extrêmes sur un continuum d’un échantillon de référence représentatif peuvent généralement éprouver de la souffrance, les taux de prévalence peuvent être estimés à environ 20 % de la population active présentant un risque.
Est-il favorisé par le climat de travail actuel ?
L'importance accrue et l’expression de ressentis (croyances et sentiments) relevant du syndrome de l’imposteur doivent être perçues par rapport aux défis actuels du marché du travail, à l'évolution des mentalités et à l'attention accrue portée à la santé mentale sur le lieu de travail.Dans le même temps, l'influence de la psychologie positive sur le lieu de travail s'est renforcée, introduisant un état d'esprit "yes-you-can" chez les candidats et les employés à une époque où l'excellence et le dépassement de soi sont devenus des valeurs et des objectifs établis et adoptés par beaucoup. De telles évolutions peuvent être une arme à double tranchant pour certains, en particulier pour ceux qui se sentent moins confiants et moins efficaces et qui, en même temps, adoptent une orientation vers l'excellence.
Un accompagnement dédié pour y faire face
Apporter du soutien social
Que peut-on faire ? Les recherches menées par l'équipe de Gand ont montré que le soutien social peut atténuer en partie les effets négatifs du sentiment d'être un imposteur, mais qu'il ne les atténuera pas totalement. Dans cette perspective, il est nécessaire de promouvoir une approche plus terre à terre et de faire face à la réalité telle qu'elle est, où souvent, une certaine forme d'insécurité et de complexité fait partie du travail.
Ce n'est que lorsque l'insécurité affecte les performances ou submerge les personnes qu'il y a un problème majeur. En même temps, nous avons tous vu les dégâts et les problèmes au niveau économique et politique associés aux personnes trop confiantes, qui surestiment leurs capacités, s’expriment par des affirmations fortes et font des comportements à risque.
Permettre une meilleure connaissance de soi et des autres
Une connaissance juste et précise de soi et des autres sera un autre élément important de la solution, et cela nécessitera une évaluation des atouts et des pistes de développement des employés, ainsi que de leurs traits de personnalité.
L'Inventaire de la personnalité pour les professionnels (PfPI, Rolland & De Fruyt, 2009, 2022) et l’inventaire de Tendances Dysfonctionnelles-12 (TD-12 ; Rolland et Pichot, 2007) fournissent un ensemble d’informations nécessaires pour discerner d’éventuelles tendances potentielles au syndrome de l’imposteur, dans les évaluations mises en œuvre dans le cadre de la sélection et également de développement personnel pour savoir comment y faire face de manière adéquate en tant que personne.
De plus en plus de managers adoptent une posture de « manager-coach ». À l’exemple de Thibaud Michel et Jérémy Duris, dirigeants et co-fondateurs de Twinin, agence de marketing RH, qui ont évolué vers ce mode de management encourageant l’autonomie, la responsabilisation, le bien-être de leurs équipes au service d’une meilleure performance et d’un engagement naturel de chacun dans l’évolution de l’entreprise. Ensemble, ils reviennent sur la nature et les atouts de cette posture.
Comment définiriez-vous ce qu'est un "manager-coach" ?
Le “manager-coach” intervient sur des sujets ponctuellement pour apporter son expertise, non pas sous forme de solutions toutes prêtes, mais avec des questions et orientations qui poussent ses collaborateurs à apprendre, pour être in fine plus autonomes.
Comment devenir un manager-coach ?
Il existe forcément des formations, mais on devient “manager-coach” déjà avec de l’expérience, car il en faut nécessairement un minimum pour appréhender les situations et les sujets auxquels il va faire face, mais aussi et surtout par ses soft skills. On a besoin de patience, de bienveillance, et d’avoir de l’intérêt pour les autres, de vouloir les faire grandir et ne pas vouloir être le sauveur de toutes les situations.
Comment adopter cette posture au quotidien avec les équipes ?
Tout d’abord en se rendant disponible. Mais avant tout en expliquant à ses collaborateurs quel est le rôle du manager-coach, son utilité, dans quelles conditions et dans quel but il intervient. Dans notre cas, nous avons expliqué à nos équipes que nous n’étions pas toujours les décideurs, que notre but n’était pas d’imposer les actions ou solutions mais d’en être les “déclencheurs” lorsque ça patine. Nous ne sommes pas toujours les mieux placés pour apporter des solutions, car le principal intéressé a souvent plus d’informations sur la situation/la problématique pour y apporter une solution. En revanche, avoir un œil extérieur permet de se (re)poser les bonnes questions et avancer plus sereinement.
Pourquoi avoir fait ce choix de management chez Twinin et vous être détourné du management traditionnel ?
Twinin a bientôt 12 ans. Nous avons créé la société à respectivement 25 et 27 ans. Nous avons naturellement évolué avec notre boite et avons souvent été à l’initiative de nouvelles formes d’entreprises. Les collaborateurs qui sont passés chez Twinin nous ont beaucoup appris, car nous avons eu à manager des juniors mais surtout des personnes de notre âge, et des séniors. Nous avons donc oscillé entre “laisser des collaborateurs autonomes pensant qu’ils n’avaient pas besoin de cadre” à “imposer des process” pour compenser les loupés auxquels on a fait face. Il y en a eu pas mal d’autres ! (rires).
La position de manager-coach est arrivée assez naturellement avec (et grâce à) une organisation et une équipe qui l’ont permis. Une organisation en silo où 1 personne ne fait plus 1000 tâches mais devient spécialiste de tâches dans son segment (Avant-vente, onboarding, conseil, après-vente, etc.) Et une équipe câblée pour, c’est-à-dire mature, bienveillante, responsable et ambitieuse.
Résultat, nous avons nous aussi, en tant que co-fondateurs, trouvé notre place dans cette organisation, à ne plus devoir/vouloir tout faire, mais n’être que sur les segments sur lesquels nous étions compétents. Par conséquent, nous sommes devenus managers-coachs avec toute l’humilité que cela demande. Faire apprendre et grandir les collaborateurs, développer leur sens des responsabilités. Tout cela pour finalement être plus performants ensemble et développer la société, chacun à nos postes.
Comment avez-vous géré cette transition ?
Comme toutes les autres ! (rires) Plus sérieusement, ça s’est imposé naturellement à nous grâce à la nouvelle organisation que nous avons mise en place en 2019.
Nous voulions que chaque collaborateur puisse savoir sur quoi il intervenait précisément et en quoi ça rendait son job indispensable dans l’entreprise.
Quand chacun est à son poste, on peut aussi l’être. Et en étant à notre poste, nous avons pu nous positionner comme coachs. Jérémy en automatisation médias et moi en marque employeur.
Croyez-vous aux bénéfices à long terme de la posture de "manager-coach" ou s'apparente-t-elle à un effet de mode ?
Avec tout ce que nous venons de dire, nous ne pouvons pas croire que nous puissions devenir manager-coach par mode. On ne parle pas d’un job, mais d’une posture. Alors oui il a toujours existé des jobs à la mode qui finissent par disparaître ou n’exister que dans des start-up qui ont levé des fonds (responsable du bonheur par exemple), mais la posture de manager-coach s’apparente à du bon sens.
Nous croyons à vrai dire qu’elle a toujours existé, au travers de personnalités dont c’était la façon de manager. Certes, cette posture est actuelle car, aujourd’hui en phase avec ce qu’attendent les collaborateurs. Mais c’est une posture qui va perdurer car les collaborateurs qui auront eu à évoluer dans des structures la pratiquant, ne pourront plus revenir à un modèle classique de management.
Quels retours des collaborateurs avez-vous depuis que vous avez adopté ce mode de management ?
C’est difficile de répondre à cette question car nous n’avons pas adopté cette posture brutalement. Il n’y a pas eu de rupture avec un avant et un après.
Depuis toujours, nous parlons régulièrement à nos équipes pour leur donner l’orientation que prend la structure, la vision que nous avons du marché et de notre business. La posture de manager-coach en a fait partie. Les équipes n’ont pas appris du jour au lendemain que nous étions disponibles pour les faire grandir, mais nous avons en effet commencé par préciser que nous ne voulions plus être les décideurs de toutes les situations, ni des donneurs d’ordre, que chacun devait pouvoir être responsable de son job, mais que pour ce faire, nous étions là pour les accompagner et leur donner tous les tips nécessaires.
Quels impacts observez-vous sur la productivité de votre organisation ?
Une fois encore, la réponse est diluée car nous observons une franche évolution de la productivité depuis la nouvelle organisation en silo, dans laquelle nous sommes véritablement devenus manager-coach. Donc, cela ne peut pas être dû qu’à la posture de manager-coach…!
Ce mode de management contribue-t-il a une meilleure qualité de vie au travail ?
Oui ! En étant responsable, on s’assure que son job est mieux fait. On ne peut pas se reposer sur quelqu’un d’autre pour qu’il soit fait. En revanche, on peut s’appuyer sur des personnes pour être sûr de bien le faire ou mieux le faire. Et ça, ça change tout.
Les valeurs et la culture dʼentreprise jouent une très grande part dans la qualité de vie au travail, la productivité des collaborateur·rice·s et la rétention des talents. Une entreprise fidèle à ses valeurs et qui développe une culture forte sait sʼentourer des collaborateur·rice·s qui lui correspondent et qui peuvent sʼépanouir dans son environnement.
Des valeurs d'entreprise en inadéquation avec les salariés
Un cadre sur deux démissionne avant 18 mois. Un chiffre plutôt significatif, dʼautant plus lorsque lʼon se penche sur les raisons de ces départs. Parmi ces cadres qui quittent leur entreprise, 27 % le font pendant la période dʼessai, soit parce que les missions ne leur plaisent pas, soit parce que les valeurs de lʼentreprise ne leur conviennent pas. Un constat qui prête à réfléchir sur lʼimportance de considérer la personnalité et les valeurs des candidat·e·s dès les étapes de recrutement afin de mieux préparer leur arrivée.
Cela permet également dʼidentifier rapidement celles·ceux qui pourraient présenter des difficultés à sʼintégrer ou à sʼadapter au mode managérial en vigueur dans la structure. Comme lʼexplique Marc Mezaltarim, psychologue du travail et responsable grands comptes chez Pearson TalentLens : « Les entreprises qui identifient mal les valeurs des personnes quʼelles embauchent multiplient les erreurs de recrutement ». Mieux connaître chaque personnalité permet par ailleurs de proposer des postes et des contextes de travail adaptés.
Pourquoi l'ADN de l'entreprise est important ?
Lʼentreprise puise son ADN dans ses principes fondateurs, mais aussi dans son activité et la façon dont elle sʼadapte à son époque. De son cœur dʼactivité à ses stratégies de développement et de Ressources humaines, lʼentreprise porte une identité, qui repose elle-même sur un système de valeurs. C'est à la base de sa raison dʼêtre, le « pourquoi » de son existence qui sʼexprime souvent à travers un storytelling fédérateur et inspirant pour les collaborateur·rice·s et le reste de ses parties prenantes. De là, nous comprenons lʼimportance de bien connaître lʼADN de son entreprise, qui permet de garder en vue un cap, mais aussi de se réinventer. Cela permet de donner un sens aux actions et de fédérer les ressources, particulièrement en temps de crise.
Ces traceurs identitaires permettent aussi de créer et de maintenir un sentiment dʼappartenance au sein des effectifs. Cʼest particulièrement le cas en télétravail où les entreprises doivent redoubler dʼefforts pour maintenir le collectif autour de valeurs partagées. En context de recrutement, la connaissance de lʼADN et des valeurs de lʼentreprise est un atout de taille pour identifier les candidat·e·s le plus en adéquation avec cette culture.
Développer une culture d'entreprise
Dans un contexte de pandémie qui a soulevé la question de lʼappartenance au collectif, de nombreuses mesures ont été adoptées par les entreprises pour pallier lʼéloignement imposé par le télétravail généralisé. Nombre de ces actions peuvent être mises en application, même dans un contexte « habituel » dʼentreprise. Que ce soit au bureau ou à distance, les collabora teur·rice·s sont celles·ceux qui font vivre la culture dʼentreprise. Ils·elles la nourrissent et sʼen nourrissent également. Quelles que soient les modalités de travail, les moments de rassemblement sont donc importants, afin dʼencourager le dialogue et lʼidentification de chacun·e dans lʼentreprise. La communication informelle est centrale, quʼelle soit spontanée, comme durant les pauses-café au bureau, ou plus organisée, avec des rendez-vous « café visio » en télétravail.
Dans ce contexte, le·la manager·euse a un rôle pivot. Que les modalités de travail impliquent du distanciel ou non, il ou elle porte une mission dʼanimation avec le rôle de donner du sens et dʼinspirer. Dans le télétravail, par exemple, il ou elle a la mission de procurer à son équipe un cadre de travail basé sur la confiance, dans lequel le contexte de travail de chacun·e est pris en compte. En animant lʼéquipe, le·la manager·euse incarne la culture dʼentreprise.
Quelques idées pour faire vivre la culture dʼentreprise
Voici une liste dʼidées, non exhaustive, pour animer la culture et les valeurs de lʼentreprise.
• Créer un club de lecture.
• Animer des ateliers sur des sujets variés « Lunch & Learn », par des expert·e·s ou des salarié·e·s.
• Organiser des repas ou afterworks (avec la livraison à domicile pour les personnes en distanciel).
• Mettre en place des speed datings interservice entre collègues, en réel ou en virtuel pour mieux se connaître.
• Offrir à ses salarié·e·s un jour de congé supplémentaire pour leur anniversaire Birthday off et les inciter à profiter de ce jour pour découvrir quelque chose de nouveau, encourager la curiosité et les inviter par la suite à partager leur expérience.
• Inciter aux activités informelles et non obligatoires comme déjeuner-rencontre ou pause-café en visio.
• Démarrer chaque réunion hebdomadaire par lʼhumeur du jour de chacun·e.
• Donner le droit à des pauses informelles entre collègues.
• Réaliser des enquêtes de satisfaction, que lʼon pourra nommer différemment selon la culture dʼentreprise.
• Encourager les réunions à lʼextérieur, quʼil sʼagisse de marcher ensemble ou de se connecter au téléphone ou en visio.
• Mettre en place une cellule dʼécoute psychologique pour le bien-être des salarié·e·s.
Auteurs : Marc Mezaltarim et Annie Brouillard (Consultant·e·s RH et psychologues du travail chez Pearson TalentLens).
Interview de Véronique Gibert, psychologue coach et psychothérapeute.
Les mois de crise sanitaire ont entraîné des impacts profonds, parfois déstabilisants, sur les individus. Il a donc été nécessaire de revaloriser le travail individuel, en alternant avec le collectif, pour des collaborations plus qualitatives. Le point avec Véronique Gibert, psychologue coach et psychothérapeute.
Quels sont les impacts de la crise surles individus et les organisations ?
Après une année 2020 de réflexion profonde tant sur un plan individuel que collectif, 2021 nous a invités à trouver notre équilibre entre la distance et la présence, entre le corps et l’esprit dans ces changements impressionnants. Cela a dévoilé chez chacun des interrogations et des réflexions pour agir autrement. Néanmoins, nous ne sommes pas tous égaux face aux impacts de la crise. Selon les personnalités, les effets et les conséquences sont différents. S’intéresser à soi, officialiser avec soi-même ses modes de fonctionnement, identifier ses facilités à communiquer, à être en relation, à collaborer, à décider, à distance ou en présentiel, demande de passer du temps avec soi, pour repérer ses besoins.
L’enjeu est donc de trouver le juste équilibre entre distanciel et présentiel. Comment ?
Depuis longtemps, il y a une porosité entre les deux univers que l’individu tente de maîtriser, du mieux qu’il peut. L’individu s’est retrouvé confronté à un quotidien imposé par l’extérieur. L’entreprise s’est installée dans la « maison ». Toute l’organisation du temps privé et professionnel a vécu une rupture. Les limites ont été à instaurer, à définir ou à re-définir en s’ajustant continuellement selon les consignes exigées. La technologie, qui était déjà exploitée, est apparue comme la solution inespérée et a permis de continuer à être en lien professionnellement, à privilégier une solidarité en s’entendant et/ou en se voyant et à choisir le compromis de la présence en entreprise et le télétravail selon les contraintes professionnelles ou personnelles. Selon les personnalités, les styles de management, les états d’esprit… les atouts ses ont renforcés, autant que les travers concernant les modes de fonctionnement. Il est important de se questionner sur le bon équilibre pour soi sur son travail en présentiel et en distanciel. L’observation et la compréhension de soi passent par une démarche d’accompagnementet de développement individuel et d’équipe.
Charlotte du Payrat est consultante, formatrice et conférencière. Elle accompagne les entreprises dans leur transformation et dans le coaching de leurs équipes. Elle est l’auteure d’Orchestrer l’intelligence collective (Pearson, 2019), avec le mentorat de Charles-Henri Besseyre des Horts, professeur émérite à HEC. Elle évoque ici l’intérêt de porter une attention toute particulière aux interactions pour renforcer la synergie collective au sein des équipes.
La performance collective n’est pas la somme des performances individuelles, elle naît des interactions entre les individus
Dans La Cinquième Discipline, Peter Senge, auteur clé de l’intelligence collective et promoteur de l’entreprise apprenante, invoque la nécessité de se décentrer du « faire tout seul » pour s’intéresser au « comment faire ensemble ». De construire de véritables équipes en s’appuyant sur une cohésion sincère et la richesse de la pluralité des individus. S’il insiste sur le temps et le dialogue nécessaires à l’élaboration de telles équipes, il propose en outre des exercices originaux pour instaurer ce dialogue et faciliter les interactions.
Un exemple ? Faire appel à un coach externe à l’équipe qui s’assure que la parole de chacun y soit écoutée. Après s’être posé en observateur durant quelques réunions où l’équipe est amenée à partager des informations, prendre des décisions, le coach donne ses impressions, cherche à renforcer l’équilibre, incite les plus timides à s’affirmer, tempère ceux qui se montrent trop présents, met en lumière certains comportements significatifs, comme le fait que l’équipe ait pu négliger l’avis d’un salarié sans raison légitime… Au fil du temps, l’équipe apprend à s’écouter, prend conscience de la force qui découle d’un équilibre harmonieux. Cela incite chacun à partager avec l’autre l’espace de décision, de création, en vue d’une plus grande richesse, sans chercher à mettre en avant ou défendre uniquement ses propres contributions.
La vision étant essentielle pour la cohésion de l’équipe, Peter Senge propose de nombreux exercices permettant aux membres de l’équipe de s’interroger à ce sujet. Il s’agit alors de favoriser un partage sur les valeurs, les émotions, les motivations, d’envisager les scénarios d’avenir.
En somme, pour l’auteur de La Cinquième Discipline, l’important, pour maximiser la performance collective, n’est pas de faire la somme des performances individuelles mais de travailler au mieux l’interaction entre les individus.
La rentabilité économique est affaire avant tout d’humains œuvrant ensemble efficacement
Pourtant, peu d’entreprises prennent le temps de se poser ces questions essentielles : comment travaillons-nous ensemble ? Qu’est-ce qui nous motive ? Comment pourrions-nous mieux nous comprendre ? L’équipe respecte-t-elle chacun dans sa différence ? Comment faire en sorte que chacun puisse, au-delà d’un intérêt pour son travail, y trouver l’occasion d’un épanouissement personnel ? Des atomes simples, en s’imbriquant, peuvent former une molécule complexe bien différente des entités de départ sans qu’aucun des atomes puisse s’en prévaloir. De la même manière, c’est en portant l’attention sur ses interactions qu’une équipe parviendra à être plus performante sans que le mérite en revienne à l’un de ses membres. Cette richesse provient de la faculté de l’équipe à former un groupe dans lequel chacun se met au service du collectif sans pour autant se départir de son esprit critique et de sa liberté d’expression.
Le travail d’une équipe performante dépasse de loin la somme du travail des personnes individuelles qui la composent. Les interactions amènent une richesse supplémentaire. En se synchronisant, les personnes finissent par gagner en agilité, en créativité… Elles se soutiennent mutuellement, se conseillent, apprennent de nouvelles compétences, trouvent de l’inspiration… L’équipe gagne en efficience en même temps que les individus progressent. Cette alchimie demande du temps, de la patience. Ainsi, nous avons tous expérimenté le fait qu’il est plus aisé de travailler avec une personne que nous connaissons depuis longtemps, dont nous pouvons prévoir les réactions et avec laquelle nous avons pris le temps de construire un lien de confiance dans le respect des différences de chacun.
Les travaux de Peter Senge ont quasiment trente ans. Étonnamment, peu d’entreprises ont cherché à mettre en œuvre ses préconisations, et la majorité d’entre elles semblent considérer le « comment faire ensemble » comme secondaire au regard de la rentabilité économique. Pourtant celle-ci découle pour beaucoup de la gestion des hommes ! Dans tout sport collectif, une équipe qui gagne est une équipe qui a su faire preuve de synergie, d’enthousiasme collectif, de capacité d’écoute et de dialogue. Négligeant ces interactions, la plupart des entreprises continuent de concentrer leur attention sur la performance individuelle via l’entretien annuel d’évaluation, où chacun tire la couverture à soi, ce qui nuit, bien évidemment, au jeu collectif. Ce modèle d’entreprise plus axée sur le collectif serait-il considéré comme plus coûteux, ce qui expliquerait un tel désintéressement ? ou trop utopiste ? Finalement, notre société s’autorise-t-elle encore à rêver à de beaux projets collectifs ? Le rêve peut sembler naïf, mais c’est pourtant aussi ce qui nousprotège du cynisme et du fatalisme… et nous fait aller de l’avant. C’est aussi le collectif qui permet de trouver l’énergie pour atteindre les rêves les plus ambitieux.
Travailler les interactions
Notre enjeu, de taille, est de parvenir à « travailler nos interactions » pour nous enrichir les uns des autres. Or, pour cela nous devons faire évoluer des schémas mentaux bien trop centrés sur l’ «ego » dans lequel nous cherchons plus à prouver notre valeur qu’à être à l’affut de celle de l’autre. Cette attitude a été renforcée par une évaluation trop souvent centrée sur l’individu qui incite à se mettre en avant au détriment des autres. Au contraire, nous devons rechercher une posture d’humilité visant à nous attacher au bien collectif avant notre intérêt personnel et à notre souci d’apparence. Bien évidemment, un tel schéma mental implique que le management puisse jouer un rôle de régulateur en veillant à la juste reconnaissance des contributions afin d’éviter que certains ne profitent abusivement de l’altruisme des autres.
Prenons un cas concrèt sur une des dimensions du test : l’organisation Z / l’adaptation A. Les personnes très organisées Z comme Sylvie ont souvent de la difficulté à travailler avec les personnes dans l’adaptation A, comme Christine. Sur un projet important, Sylvie a ainsi tout balisé : planning, jalons, dates, réunions, agenda…. Tout a été dessiné à l’avance. Elle se plaint du fait que Christine qui travaille avec elle planifie peu. Sévère, elle considère même qu’elle est non professionnelle et veut l’amener à calquer son comportement sur le sien. Elle cherche à la « coacher » et se met en position de « professeur » face à un élève novice. Christine, elle, se sent oppressée. Cette façon de tout prévoir à l’avance lui parait absurde tant la vie peut amener d’imprévu. Elle sait d’expérience qu’il vaut mieux laisser de grandes plages pour ce qui survient tout en cherchant à glaner le plus d’informations possible pour enrichir sa vision globale. Des tensions naissent entre elles. Or, tout à coup, Christine réalise puis alerte sur un fait pouvant mettre en péril le projet : des utilisateurs clés ont été complétement oubliés. Son attitude souple, sa capacité à s’ouvrir à son environnement, l’ont rendu plus susceptible de détecter ce point. Elle s’ajuste alors. En fin de compte, Sylvie réalise qu’elle avait jugé un peu sévèrement Christine qui, elle, reconnait qu’il est confortable de s’appuyer sur le planning de Sylvie pour avancer de manière efficace et opérationnelle.
Interview de Filip de Fruyt, Professeur en psychologie différentielle à l’université de Gand, co-auteur des outils d’évaluation PfPI et TD-12 édité par Pearson TalentLens France, parue dans Le magazine de l'ANDRH n°613 de septembre-octobre 2021.
Pour réduire le risque de recruter des candidats pouvant impacter négativement le climat de travail ou la performance individuelle et collective, Pearson TalentLens propose l’inventaire de personnalité TD-12. Filip De Fruyt, Professeur en psychologie différentielle à l’université de Gand, co-auteur des outils d’évaluation PfPI et TD-12 édités par Pearson TalentLens, nous en dit plus.
Comment les professionnels RH peuvent-ils repérer les personnalités difficiles et se prémunir de leur impact sur le climat et la productivité en entreprise ?
Plusieurs actions peuvent être mises en place par les managers et le service RH pour identifier les comportements potentiellement toxiques pouvant nuire au bon fonctionnement des équipes. Premièrement, il est essentiel de favoriser les discussions ouvertes sur la qualité de l’environnement de travail. L’idée est d’impliquer toutes les parties prenantes, indépendamment du statut hiérarchique, dans un processus d’échanges visant l’amélioration des processus de travail, des résultats et du bien-être des employés. Ensuite, il s’agit d’identifier les potentielles personnalités à tendances dysfonctionnelles lors des processus de sélection-recrutement, d’orientation professionnelle ou de développement personnel. Ceci est d’autant plus important dans des métiers liés à la sécurité, impliquant la prise en charge ou les contacts avec des personnes vulnérables ou impliquant une activité dans des circonstances stressantes ou difficiles. Face à un marché pénurique de l’emploi, il devient nécessaire de soutenir et d’accompagner les collaborateurs pour éviter l’impact d’éventuelles tendances dysfonctionnelles sur le climat de travail ou la productivité.
Le télétravail peut d’ailleurs, dans certains cas, exacerber le manque de confiance vis-à-vis des équipes…
Le télétravail est un exercice de confiance, nécessitant de redéfinir la relation employeur/employé, mais aussi entre les membres d’une même équipe. Le télétravail aura des répercussions sur la sélection et le développement des collaborateurs, et sur l’organisation du travail. Dans ce contexte, l’instauration et l’entretien actif d’une culture de la confiance seront d’une importance capitale. Les managers devront mettre au point de nouvelles méthodes de suivi de l’activité de leurs collaborateurs, en leur laissant sufisamment de liberté pour planifier et organiser leur travail et leur temps. Il est temps désormais de bannir définitivement les pratiques de contrôle telles que le pointage du temps de travail et de faire confiance aux collaborateurs dans la réalisation des tâches qui leur sont assignées. Par ailleurs, de nombreux employés travaillent en équipe et en sont satisfaits. Le télétravail nécessitera donc également d’autres moyens de se connecter et de satisfaire ce besoin d’appartenance.
Comment vos solutions peuvent-elles aider les professionnels RH à gérer ces situations complexes ?
Avec Pierre Pichot et Jean-Pierre Rolland, nous avons développé le TD-12 (inventaire des 12 tendances dysfonctionnelles) édité par Pearson TalentLens. Utile dans les contextes de sélection et de développement pour identifier les difficultés potentielles de personnalité des candidats ou des collaborateurs, le TD-12 permet de mener une évaluation large et approfondie de ces tendances dans un court laps de temps.
Après avoir pris le soin de bien définir ce qu’on entendait par « climat de travail » et ce qui pouvait le rendre « toxique », Marc Mezaltarim, Psychologue du Travail et Responsable Grands Comptes chez Pearson TalentLens donne de précieux conseils pour éviter un climat de travail hostile en entreprise et développer le bien-être des collaborateurs et, à travers lui, la performance individuelle et collective.
Comme l’évoque Marie-Pierre FEUVRIER dans un article paru en 2014, travail et bonheur ont longtemps été dissociés, étant même jugés incompatibles par la philosophie antique. Ce n’est qu’au XVIIIe siècle que la littérature a commencé à les rapprocher. Pour arriver dans les années 2000 à l’obligation dictée aux DRH par le ministère du Travail (rapport Lachmann-Larose-Pénicaud de 2010), de prendre en compte le bien-être et la santé mentale des salariés, au-delà d’une simple gestion du stress. Cela passe notamment par les Négociations Annuelles Obligatoires des entreprises (NAO) qui incluent la Qualité de Vie et les Conditions de Travail (QVCT).
Un autre rapport rendu par la commission Stiglitz- Sen- Fitoussi en 2009 parle lui du bonheur comme une piste à exploiter, au-delà du PIB, comme indicateur de la performance économique et du progrès social. Pourtant, ainsi que l’expose Nathalie Bernard, alors doctorante, certains dirigeants d’entreprise ont encore du mal à lier performance et bien-être, et conditionnent, quand ils le prennent en considération, le second à la réalisation de la première. Il reste donc du chemin à parcourir !
Un climat de travail toxique va bien au-delà d’une mauvaise ambiance de travail
Avant d’évoquer ce qu’est un climat de travail toxique, il paraît opportun de rappeler ce qui détermine le climat de travail. Dans la définition qu’en fait G. Leblanc dans une étude parue en 2004, le climat de travail intègre : l’autonomie dans la réalisation de ses tâches, la possibilité de s’épanouir au travail, la reconnaissance et les encouragements dont bénéficie l’individu, les relations interpersonnelles, le cadre de travail. Cela va bien au-delà de la simple ambiance de travail. Bien entendu, le climat de travail peut découler de la culture d’entreprise, du sentiment de justice ou non que l’organisation génère auprès des salariés à travers sa politique et ses pratiques, des ressources et conditions de travail mises à la disposition de ces derniers dans le cadre de leur activité. Des auteurs comme Kamp et Brooks (1991) ont démontré que le climat de travail a une incidence sur les comportements contre-productifs : absentéisme, perte de productivité, erreurs volontaires, désengagement, vol, agressivité… Se sentir exploité, comme l’indiquent les auteurs Clark et Hollinger, porte davantage les salariés à adopter des comportements nuisibles.
Les facteurs conjugués d’un climat de travail toxique
La privation de liberté d’action, le contrôle à l’excès, l’incapacité à s’épanouir, une surcharge régulière de travail ou au contraire un poste vidé de son contenu, l’absence de feedback sur son travail ou un feedback systématiquement négatif, l’absence de relations interpersonnelles ou des relations de travail délétères (harcèlement, moqueries, dénigrement), un cadre de vie au travail hostile (bruit, éclairage, isolement forcé...) peuvent être source de stress et de mal-être, voire engendrer des comportements contre-productifs.
Nous voyons bien au demeurant que ces situations ont pour origine des comportements humains et que le management y joue une part prépondérante. C’est pourquoi des études ont été menées et des tests de personnalité élaborés pour tenter d’identifier les personnalités potentiellement nocives. Il apparaît ainsi que l’agréabilité (la capacité à avoir de bonnes relations aux autres) et l’esprit consciencieux dans le travail (deux dimensions issues du modèle des « Big Five ») induisent moins de comportements contre-productifs que leur contraire. À contrario le narcissisme apparaît comme une variable notoire d’altération du climat de travail. De même que certains comportements rigides et répétés qui révèlent des tendances dysfonctionnelles. L’éthique personnelle a aussi une influence sur les comportements déviants au travail.
Développer le bien-être des collaborateurs et leur performance
Pour éviter un climat de travail hostile et développer le bien-être des collaborateurs et à travers lui la performance (des études ont démontré leur corrélation), les critères sont nombreux. En voici une liste non exhaustive.
Cela passe déjà par le recrutement et l’évaluation ; pour identifier et éviter de placer à des postes des personnes qui vont avoir une influence négative sur l’organisation et les équipes. S’entourer de personnes honnêtes et bienveillantes est un bon garde-fou contre les comportements antisociaux au travail.
L’entreprise et le management ont aussi un rôle crucial à jouer. En affichant clairement la culture d’entreprise, en donnant du sens au travail, en faisant preuve d’exemplarité à tous les niveaux de l’organisation, en offrant à chaque salarié autonomie, prise d’initiative et de décision, capacité à développer ses compétences à travers notamment la formation. En cultivant la pratique du feedback, en valorisant et encourageant chacun, les salariés se sentiront mieux et seront moins enclins à adopter des comportements déviants, à commencer par l’absentéisme. Les règles doivent être affichées et connues de tous et chaque manager doit veiller à ce que son équipe travaille dans de bonnes conditions et ait les moyens de bien faire son travail. Le management doit être attentif à tous ces aspects évoqués, lui qui a un rôle prépondérant dans le maintien de la motivation et de la satisfaction au travail des équipes. Être exemplaire, donner du sens au travail, pratiquer un management équitable, faire vivre au quotidien les valeurs de l’entreprise, animer l’équipe sans exclure personne, sont des critères clés pour assurer bien-être et épanouissement dans le travail.
Si le management n’est pas seul responsable du climat de travail et des comportements contre-productifs associés, il est souvent critiqué dans la littérature qui s’y rapporte. Le manager doit lui-même être conscient de ce qu’il projette sur les autres et travailler si besoin à améliorer son image. Il ne doit pas hésiter à solliciter un feedback de son équipe sur ce qui va et ne va pas, pour progresser. Il doit aussi savoir réagir et ne pas laisser durer des comportements inadaptés. Et ce, en lien avec la DRH.
Mais c’est aussi à chacun d’entre nous de réfléchir à ses propres comportements et à chercher à rassembler plutôt qu’à diviser. Quant à l’entreprise, elle peut aussi, dans le cadre des actions de cohésion d’équipe qu’elle entreprend, s’appuyer sur des individus positifs et moteurs, qui adhèrent aux valeurs de l’entreprise, partagent leur enthousiasme et distillent optimisme et bien-être autour d’eux. Car comme l’énonce la psychologie positive qui s’intéresse à la santé et au bien-être (à ce qui rend les humains résilients, heureux, optimistes), si des prédispositions génétiques au bonheur existent, il est aussi pour 40% la résultante d’une activité intentionnelle.
Anne Litique est fondatrice de Oh ! Potentiel. Co-auteur du livre Médiation des conflits au travail (Pearson, 2021), elle travaille depuis plus de 20 ans à résoudre des situations professionnelles complexes et délicates, allant des difficultés de positionnement ou de relations non collaboratives jusqu’à des conflits avérés. Elle anime des formations sur les personnalités difficiles. Exemple concret à l’appui, elle nous met en garde contre l’avis parfois trop hâtif en entreprise de qualifier un collaborateur de « toxique ».
Une réunion parmi tant d’autres
La dernière réunion animée par Catherine, responsable du service après-vente, restera dans les mémoires. Après avoir critiqué tous les projets présentés par ses collaborateurs et reproché à leurs rapporteurs leur manque de compétence, elle leur a asséné un interminable discours dont ils ont retenu qu’il « serait temps de se bouger les fesses », « d’ouvrir leurs chakras pour comprendre les enjeux du service » et « d’essayer d’être un peu créatifs, pour une fois ». Se levant brusquement, elle a conclu : « J’espère que vous vous rendez compte que je dois tout reprendre pour mon rendez-vous avec le Président, nuit blanche assurée, merci les gars ! ». Autour de la table, personne n’a osé répondre. On avait refermé les laptops et posé les stylos, on était pétrifié. La porte a claqué après son départ.
Puis on a recommencé à reparler. « Pression », « speed », « pénible », « stress », « ras-le-bol » sont sortis. Et puis un autre mot : « toxique ». On s’est regardé : c’est vrai, Catherine diffuse depuis des mois un malaise qui met ses collaborateurs à cran, les infantilise et finit par leur faire perdre l’envie de venir au travail.
Pour autant, peut-on classer cette manager dans les « personnalités toxiques » ?
Revenons quelques mois en arrière. Zoom sur le restaurant d’entreprise où Kamel et Sybille, managés par la même Catherine, à l’époque responsable d’une équipe aux achats, déjeunent. Ils sont heureux, ils vont bien. Sybille : « On a une chance folle d’être managés par Catherine, elle est cool et bienveillante. Elle a la pression, mais elle ne la répercute pas sur nous ». Kamel : « Grâce à elle, j’ai pu me former sur des aspects techniques de mon métier, et gagner en confiance en moi. Son exemple me donne envie d’être manager un jour, moi aussi ». Ils conviennent qu’il lui arrive d’être sous stress, de perdre un peu les pédales et de s’énerver. Mais elle en a conscience, sait s’excuser et revenir rapidement à un mode de fonctionnement serein.
Alors, Catherine : toxique ou pas toxique ?
Tout est question de contexte
Catherine est sans aucun doute une personne engagée, volontaire, qui aime les résultats : oui, voyons tout d’abord ses forces et ses talents… que l’on perd de vue quand on la voit si tendue. Dans son équipe précédente où le contexte était clair, les enjeux partagés, les rôles et les attendus bien définis, elle pouvait se montrer attentive, collaborative, altruiste tout en atteignant les objectifs fixés.
Lorsqu’elle a été nommée à l’après-vente, le service n’avait jamais été géré. Qui devait faire quoi ? On ne savait pas… Jusqu’où allaient les responsabilités des uns et des autres ? Aucune idée ! Que faisait-on quand Martine laissait sonner le téléphone pendant des heures ? Ou que Renaud laissait filer ses dossiers ? Rien. Quel était l’objectif commun ? Drôle de question… L’organisation était floue. Les collaborateurs n’étaient pas malheureux pour autant : ils faisaient leur job avec détachement, en s’impliquant au minimum. Si un client était mécontent, ce n’était pas la fin du monde. D’ailleurs, on en perdait de plus en plus… C’est ce qui avait fini par mettre hors de lui le responsable commercial, qui voyait s’envoler les clients que ses équipes avaient tant de mal à décrocher. Catherine avait été mandatée pour « remonter le service après-vente » : avec cette femme efficace et appréciée de ses équipes, l’objectif serait rapidement atteint.
Mais, dans son parcours, Catherine n’avait jamais été confrontée à un tel flou : elle a vite constaté que tout lui glissait entre les mains, qu’elle ne s’en sortait pas. Ses recettes et sa manière de faire naturelles, ses talents n’ont plus suffi à rendre son équipe performante. Elle est entrée en stress, devenant de plus en plus inquiète pour elle-même, son équipe, les clients, et même pour l’entreprise. Et donc de plus en plus tendue. De plus en plus rigide et exigeante aussi (conséquence de son stress).
Catherine n’est pas une personnalité toxique en tant que telle : c’est une personnalité sous stress.
La satisfaction (ou non) des besoins fondamentaux : une clé pour bien travailler ensemble
Elle a eu raison de vouloir mettre en place au sein de sa nouvelle équipe une certaine structure (préciser les objectifs, les rôles, les périmètres de chacun) et de la considération (après avoir reçu chacun en entretien individuel, elle leur a confié des projets sur lesquels ils seraient autonomes, pour avoir l’occasion de les valoriser et faire remonter leur motivation). Elle est perspicace et intuitive, car structure et reconnaissance sont les deux besoins les plus importants à satisfaire pour asseoir l’envie de collaborer. Le troisième – besoin d’action, de stimulation, et de créativité – est essentiel aussi … Dans une équipe démotivée où plus personne n’a envie de contribuer, il faut s’occuper des trois en même temps.
Mais il y a la manière ! Et le stress de Catherine ne l’aide pas à trouver un juste positionnement. Si elle venait nous voir, nous lui conseillerions de laisser plus de temps à l’équipe pour se transformer, et de travailler sur son mode relationnel (agressif, exigeant, rigide) afin que son équipe puisse vivre la transition de façon optimale. Nous regarderions avec elle comment redonner du sens aux choses, et valoriser les étapes déjà parcourues, avec sincérité et pédagogie, sans perdre le cap de vue. Sans doute arriverait-elle à embarquer ses équipes, qui ont besoin de temps et de soutien dans le changement.
Alors, comment reconnaître une « personnalité toxique » ?
Une personnalité toxique est une personne qui, de façon durable et automatique (involontaire, irréfléchie), vit et fait vivre aux autres des situations de tension extrême, se mettant et mettant par la même occasion les autres dans une impasse. Au travail comme dans les autres domaines, cela génère de la souffrance pour ses interlocuteurs, qui se sentent impuissants à fonctionner avec elle.
Si Catherine était une personnalité toxique, nous saurions qu’elle ne va pas changer. C’est une des caractéristiques de ce type de personnalités : elles ne peuvent que rejouer leur scénario encore et encore, bien qu’il génère des résultats apparemment contre-productifs. En réalité, il permet autre chose pour elles, invisible pour les autres : focaliser l’attention sur elles, ou au contraire les exclure, donner à croire qu’elles sont inadaptées, incompétentes, victimes ou bourreaux, etc. Autant de conséquences qui nourrissent leur vision déformée des choses et viennent leur confirmer leur scénario.
Mais ne cataloguons pas trop vite les personnes avec qui l’on vit des tensions au travail… comme « toxiques », « perverses », ou « manipulatrices » ! Ces dénominations fleurissent en entreprise, parfois à mauvais escient. Commençons par prêter attention aux besoins réels et authentiques des parties prenantes car, bien souvent, une écoute sincère et une attention réelle à leurs besoins suffisent à faire redescendre la pression et renouer avec l’harmonie au travail.
Fondateur du Worklab et co-auteur du Guide de survie aux réunions (Pearson, 2016) et plus récemment du Guide de survie aux réunions à distance (Pearson, 2020), Sacha Lopez distille quelques conseils pour mieux manager et communiquer à distance avec ses équipes alors que le télétravail a le vent en poupe, contre vents et marées.
S’il y a bien une chose que nous aura apprise cette période troublée de confinement c’est notre besoin, presque vital, d’interactions avec les autres. Nous sommes avant tout des animaux sociaux et ce besoin est ancré dans notre ADN. Il faut savoir qu’être isolé représente pour notre santé un danger équivalent à fumer un paquet de cigarettes par jour [1] !
Mais au-delà d’interagir avec les autres, je mettrais l’accent sur la qualité de ces interactions. Nous avons tous vécu ces journées remplies de réunions en visio qui ressemblaient plus à de la torture psychologique qu’à d’agréables moment de convivialité. Et c’est un des principaux défis du management et de la communication à distance. La mauvaise qualité de nos temps collectifs à distance est une source d’épuisement et de frustrations. Des réunions atones où les participants passent plus de temps à répondre à leur messagerie qu’à participer aux débats. Des échanges saccadés où la circulation de la parole est laborieuse. Voilà le quotidien des managers qui doivent encadrer leurs équipes à distance.
Il est grand temps de réapprendre à travailler ensemble à distance. Voici donc quelques clés pour fluidifier les échanges et favoriser l’engagement des participants.
Tout d’abord, ne négligez pas les jeux d’inclusion ou icebreaker pour bien démarrer votre temps collectif. Comme le souligne le World Economic Forum, ces petits exercices ludiques sont particulièrement importants pour embarquer les participants et favoriser leur engagement. Vous pourrez en retrouver quelques-uns à cette adresse.
Ensuite, n’hésitez pas à utiliser le chat disponible dans les outils de visio conférence. C’est un très bon moyen d’engager les participants en les faisant réagir sur ce canal. Évitez les longs monologues et posez régulièrement des questions concrètes pour obtenir du feedback : « en un mot, que retenez-vous de ce qui vient d’être dit ? Qu’est qui vous manque ? » Pour parfaire votre dispositif, vous pouvez nommer un chat master, littéralement un maître du chat, qui épaulera l’animateur de la réunion en prenant en charge les échanges sur le canal de discussion.
Enfin pour favoriser la prise de parole de chacun et fluidifier les échanges, privilégier les tours de tables. Ayez toujours en tête une matérialisation des participants présents pour pouvoir animer vos tours de tables. À distance, c’est un des moyens les plus efficace pour faire circuler la parole.
Oui bien entendu, manager à distance c’est un sacré défi. Mais si c’était également une chance ? Cette période atypique nous pousse à repenser nos pratiques et accélère les transformations. De nombreuses entreprises pour qui le télétravail était impensable en ont fait une pratique courante aujourd’hui. Cette crise a également été un accélérateur dans l’adoption d’outils digitaux. Et puis, elle a eu enfin un impact sur les modes de management. Car à distance on ne peut résolument plus manager de la même manière. À distance, impossible de pratiquer le micromanagement. Impossible de surveiller tous les faits et gestes de ses collaborateurs. On est bien obligé de manager par la confiance, de donner plus d’autonomie à chacun. Et vous savez quoi ? Ça marche. C’est le retour que nous font tous nos clients.
Alors finalement, peut-être que ces épreuves nous permettront faire émerger un meilleur management !
Auteurs du guide illustré Cultiver une équipe, fruit d’années d’expérience d’accompagnement des équipes, des managers et des organisations, Sophie Le Stum, Elizabeth Gauthier et Olivier Dutel, réagissent sur le fait que le télétravail impacte assurément le lien social entre collaborateurs et partagent leurs conseils pour continuer à fédérer et coopérer, même à distance.
Des chercheurs d’Harvard ont mené depuis 1938 l’étude la plus longue jamais effectuée. Ils ont suivi pendant 75 ans, les vies de 724 hommes et femmes. En 2016, ils ont rendu leur conclusion : les personnes les plus connectées à leur communauté, à leur famille et amis sont les plus heureuses.
La qualité des liens sociaux est donc un facteur déterminant de santé et de bien-être. Or, en ce moment, nous sommes tous entravés dans nos relations sociales puisque les occasions de passer du temps à plusieurs, au ou en dehors du travail, sont réduites à néant.
Plusieurs DRH, nous ont d’ailleurs rapporté ces derniers jours, que contrairement au confinement de mars à mai, ils ont décidé d’autoriser des collaborateurs qui en ont fait la demande, de venir travailler sur site 1 à 2 jours par semaine pour leur permettre de rencontrer des collègues et de sortir du sentiment d’isolement et de solitude qu’ils ressentent à travailler chez eux, seuls.
En effet, être obligé de travailler seul chez soi, peut créer chez certaines personnes, des effets collatéraux contre-productifs au bon fonctionnement d’équipe, comme par exemple :
un solitaire qui s’enferme dans sa solitude et se replie sur lui-même, évitant les conversations et les contacts avec les autres ;
un « cavalier seul » qui se focalise exclusivement sur son objectif individuel de contribution et oublie l’objectif commun ;
un indépendant qui confond autonomie et autarcie en coupant tout lien avec son manager ou ses collègues ;
un « dilettante » qui prend pour excuse les aléas techniques (problèmes de connexion, de bande passante…) pour limiter ses prises d’initiative et ses interactions avec les autres…
Alors, comment entretenir un esprit d’équipe tout en télétravaillant ? Voici quelques idées à pratiquer au quotidien, pour favoriser les interactions et faire mentir le dicton populaire : « loin des yeux, loin du cœur » :
ritualiser en début de journée une réunion en visio flash pour se dire bonjour, prendre des nouvelles des uns et des autres et se souhaiter une bonne journée. S’il n’est pas possible de se voir en visio tous les matins, un petit message personnalisé sur le chat d’équipe est un minimum ;
démarrer chacune de vos réunions de travail par un tour de table pour prendre la météo de chacun. Exemple de visuel pour aider à l’établir (en licence Creative Commons) ;
organiser des duos ou des trios de travail qui favorisent les relations de proximité ;
choisir en équipe un outil de discussion libre de type WhatsApp ou Microsoft Teams, pour les échanges spontanés en langage parlé et du tac au tac ;
se garder des temps « machine à café » virtuels pour partager des nouvelles et parler de tout et de rien… ;
partager un outil visuel collaboratif : un tableau blanc digital (ex : Klaxoon, Miro, Jamboard,…), sur lequel vous inscrivez à la fois des informations utiles à tous les membres de l’équipe et des actualités sympas, les incitant ainsi à le consulter. L’idée est aussi d’entretenir l’ambiance avec des images, des photos, des productions qui ressemblent à l’équipe, comme une signature ;
utiliser aussi ces visuels comme fond d’écran ou écran partagé lors des visios ;
rediscuter régulièrement les règles de fonctionnement pour que chacun se sente toujours en sécurité psychologique même à distance.
Et bien sûr, cultiver la reconnaissance réciproque, par des feed-backs positifs et attentionnés, qui sont bons pour la santé et le moral.
Responsable d’équipes projet à l’international dans un groupe bancaire pendant quinze ans, Sophie Le Stum a fondé CapÉquipe (cabinet de conseil et de formation) il y a dix-sept ans. Sa mission consiste à accompagner les dirigeants, managers et leurs équipes, afin de les amener à une meilleure compréhension de leurs interactions, pour améliorer leur efficacité collective.
Fondatrice du cabinet de conseil et formation en management, Cléris Consultants, Elizabeth Gauthier accompagne de très nombreuses équipes dans leur développement, depuis plus de trente ans. Elle les aide à se mettre en mouvement, à générer de la coopération et de l’agilité, pour leur permettre de répondre aux enjeux actuels de transformation des organisations.
Co-Président des Artisans du Changement – réseau de facilitateurs et d’accompagnement de la transition – et fondateur de l’Atelier Chaman, Olivier Dutel est facilitateur – formateur spécialisé en pratiques visuelles : mind mapping, facilitation graphique, management visuel. Il intervient sur les dispositifs de transformation des organisations, notamment sur le volet numérique et les apprentissages.
Ensemble, ils ont écrit l’ouvrage Cultiver une équipe (Pearson, 2020), une véritable méthode clé en main pour amener les membres d’une équipe à coopérer efficacement, composée de 60 fiches pratiques, de modèles et visuels ainsi que de ressources numériques disponibles sur le site dédié.
L’atmosphère anxiogène qui règne ces derniers mois a pu révéler davantage de fragilités psychiques chez certains collaborateurs. Aujourd’hui, il devient primordial pour les entreprises de s’en prémunir en les évaluant en amont chez des candidats, en contexte de recrutement ou développement. Céline Grand, psychologue et consultante RH Grands Comptes chez Pearson TalentLens nous présente TD-12, la solution qui vient en aide aux professionnels RH dans ce cadre-là.
Le contexte de crise et les événements inédits que nous vivons depuis quelques mois peuvent dans certains cas révéler des conduites susceptibles de nuire à la performance des collaborateurs mais aussi à celle de leurs organisations.
Qu’observez-vous dans ce cadre ?
La situation inhabituelle, le changement d’habitudes et d’organisation du travail, l’anxiété générée d’abord par la pandémie puis par le confinement, le déconfinement, et plus récemment le reconfinement, ont chamboulé notre équilibre quotidien.
Cela a fait apparaître des problématiques psychologiques et comportementales diverses même chez les personnes qui, d’apparence, ne présentaient aucune fragilité psychologique avant.
Pearson TalenLens a mis à la disposition des entreprises la solution TD-12 (l’Inventaire des Tendances Dysfonctionnelles) afin de les aider à réduire le risque d’embaucher des candidats présentant ces tendances-là.
Que leur apporte-t-elle ?
Adossé à un inventaire classique, l’inventaire de personnalité TD-12 permet de détecter et faire ressortir les problématiques comportementales pour voir dans quelle mesure elles peuvent se révéler sur le poste concerné ou en fonction de la culture de l’entreprise. C’est donc une façon d’observer le recrutement sous un autre prisme : il ne s’agit pas seulement d’évaluer les bonnes qualités de savoir-être, par exemple, mais d’évaluer également si un candidat peut, à l’avenir, développer un comportement à risque, pour lui, pour les autres, pour l’entreprise dans son ensemble.
Étant bien différent des dispositifs classiques, cet inventaire identifie des éléments qui ne sont pas détectés par d’autres outils et qui ne sont évalués ni par l’entretien direct, ni par les autres méthodes de recrutement et d’évaluation.
Quels sont les atouts de cette solution ?
TD-12 est rédigé de façon très simple, sa passation se déroule en une vingtaine de minutes et l’outil permet, très rapidement, d’obtenir une cartographie de la personnalité d’un candidat présentant ou non, une ou plusieurs des 12 tendances dysfonctionnelles évaluées. C’est aussi un inventaire de personnalité qui s’administre à distance, ce qui peut être un véritable atout dans les circonstances actuelles.
La solution s’adresse à tous les professionnels RH, psychologues ou non, qui souhaitent fiabiliser leur recrutement ou leur évaluation, de façon linéaire, objective et statistique.
Claude Chrétien, coach associé fondateur du cabinet RESONANCE Coaching et également auteur du livre Manager par la confiance – Mettre l’humain au cœur des transformations de l’entreprise (Pearson, 2020), insiste sur l’importance, dans des phases répétées de confinement et de télétravail, de ne pas tomber dans le micro-management, le surcontrôle, l’omniprésence mais d’accorder une place incommensurable à la confiance dans son management d’équipes.
L’ADAPTATION FACE À LA CRISE
La première période de confinement, soudaine, brutale a démontré une capacité d’adaptation insoupçonnée de tous. Particulièrement dans l’univers professionnel, la grande majorité d’entre nous a réussi à traverser efficacement cette épreuve en limitant les dégâts au prix d’un effort souvent intense mais finalement temporaire.
La deuxième phase que nous vivons actuellement est différente sur deux points. Le premier point est qu’il n’y a plus d’effet de surprise, tout le monde sait à quoi s’attendre, nous sommes conscients des efforts que nous allons devoir fournir. Le deuxième point est que nous savons que nous nous inscrivons dans un temps long, par vagues successives sans avoir de certitude sur l’échéance de la fin de l’histoire.
Ce n’est plus un sprint mais un marathon. Comme dans ce dernier, les traumatismes liés aux efforts répétés n’apparaissent que dans la durée. Ainsi les collaborateurs bien préparés, dans de bonnes dispositions avant le confinement ont de bonnes chances de traverser sereinement les épreuves mais les autres vont inévitablement voir apparaitre des traumatismes plus ou moins graves.
Je parle ici de comportements déviants qui vont se manifester au sein des équipes. À l’inverse du marathon, l’entreprise n’est pas une activité individuelle mais collective. Les biens portants ne pourront pas courir longtemps sans prendre soin de ceux qui appellent au secours, perdent pieds, ou même adoptent des attitudes inadaptées… Cette dégradation rampante des équipes et de l’activité génère naturellement de l’inquiétude dans l’encadrement. La réponse adaptative des managers est souvent de tomber dans le micro-management, le surcontrôle, l’omniprésence qui ne traitent pas les vrais problèmes et contribuent au contraire à dégrader encore davantage les situations.
L’une des solutions efficientes consiste à mettre en place un management par la confiance.
QUELS EN SONT LES INGRÉDIENTS ?
D’abord créer un cadre de vérité sur les enjeux, les finalités de l’activité et de la période, mettre en place un pacte de confiance. Oser sortir de la langue de bois, de l’objectif idéal (qu’on n’atteindra bien sûr jamais) et prendre le temps de s’aligner sur un possible réalisable. Je veux dire faire un travail d’adhésion et d’engagement réciproque au sein des équipes. Ce temps fédérateur doit produire un effet de cohésion et de solidarité qui permettra à chacun de s’exprimer sur ce qu’il se sent capable de porter en fonction de son état de forme et de ses contraintes propres.
Le deuxième point est de renforcer les liens au sein de l’équipe. La perte de liens est ressortie clairement comme le premier déficit perçu du premier confinement. Il est donc clé de renforcer le climat de confiance relationnel qui permet ne pas se sentir seul mais soutenu, compris, encouragé, écouté. Il faut donc veiller à densifier les contacts individuels et collectifs mais surtout à y prévoir une place significative pour l’expression personnelle, les ressentis, les feedbacks ou tout simplement laisser un peu de vide pour faire la place à ce qui a besoin d’être exprimé.
Un autre ingrédient est de garder confiance en l’avenir. Ne pas tomber dans un positivisme artificiel mais regarder la situation et l’avenir comme des challenges à relever plutôt que comme des problèmes à résoudre. Savoir remarquer tous les jours les bonnes idées, les petites victoires, les initiatives qui font avancer et bien sûr les valoriser. Ces périodes troublées sont souvent des moments propices pour remettre en cause les habitudes, les organisations, lancer ou accélérer des projets, en un mot innover et croire à de nouveaux possibles.
Le dernier ingrédient est de décréter la confiance. Déléguer davantage, monter les niveaux d’autonomie au poste, alléger les contrôles, encourager l’autocontrôle, stimuler la créativité, donner le droit à l’erreur… évoluer d’un management par objectif vers un management par mission moins enfermant mais tout aussi efficace.
En conclusion, j’ai envie de dire, avec un brin d’humour, que le management par la confiance n’est pas un vaccin capable d’immuniser les entreprises en période de crise contre la dégradation des équipes et les comportements déviants. Il peut cependant réellement limiter les grosses inflammations et l’émergence de spirales négatives rapidement incontrôlables.
Gardons un esprit positif, cette crise Covid est en train de nous faire grandir, nous allons gagner dix ans dans la modernisation des cultures managériales.
Claude Chrétien est l’un des trois coachs associés fondateurs du cabinet RESONANCE Coaching et auteur du livre Manager par la confiance – Mettre l’humain au cœur des transformations de l’entreprise (Pearson, 2020). Après avoir été manager commercial pendant 20 ans dans un grand groupe de cosmétique du luxe, il est certifié praticien LHEP sur le modèle Élément humain® en 2011 et accompagne des managers et dirigeants d’entreprises en coaching d’équipe, team building.
Il a participé à la création de plusieurs universités internes de grandes entreprises, apportant des pédagogies expérientielles novatrices sur les thèmes du leadership, du manager coach et de l’efficacité collective. Associé de la Société Française de Coaching, il a été administrateur de plusieurs associations de professionnels du coaching.
Filip de Fruyt, Professeur en psychologie différentielle à l’université de Gand et Jean-Pierre Rolland, Professeur émérite des universités (Université Paris Nanterre), auteurs de l’inventaire des tendances dysfonctionnelles TD-12 reviennent sur l’importance de réduire le risque de recruter ou de promouvoir à des postes à responsabilité des collaborateurs présentant des tendances à manifester des comportements problématiques, contraires à l’éthique ou contre-productifs au travail, qui peuvent s’exprimer plus encore dans le contexte de crise sanitaire économique et sociale actuelle.
