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  • Employabilité : définition et importance des soft skills

    Un homme senior travaillant sur son ordinateur - Employabilité - Pearson TalentLens

    L’employabilité est un concept qui tend à devenir une problématique centrale dans la dynamique du marché du travail. Parce que les soft skills sont des éléments centraux de l’employabilité, la question de la mesure fiable de ces compétences se pose. Les outils psychométriques semblent les plus appropriés pour rendre compte d’un profil de compétences au service de l’employabilité. Guillaume Demary, docteur en psychologie et Concepteur et développeur d’outils psychométriques chez Pearson TalentLens, nous livre son éclairage sur le sujet.

     

    L’employabilité : un enjeu RH plaçant l’individu au cœur du marché du travail

    Concept étudié depuis plusieurs décennies, l’employabilité a fait l’objet de plusieurs définitions. Ainsi, pour Hillage et Pollard (1998) : « En termes simples, l'employabilité consiste à être capable d'obtenir et de conserver un travail. Plus globalement, l'employabilité est la capacité de se mouvoir de manière autonome sur le marché du travail pour réaliser son potentiel grâce à un emploi durable ». Cette définition, très générale, permet de comprendre l’importance du concept en tant que possibilité de s’adapter à un marché du travail en constante évolution.

    Il est toutefois intéressant de connaître et comprendre les leviers existants qui permettent d’accéder à cette employabilité. Une définition de Hinchcliffe (2001) indique ainsi : « l’employabilité se définie par avoir un ensemble de compétences, de connaissances et d'attributs personnels qui rendent une personne plus susceptible de sécuriser et de réussir dans la profession qu'elle a choisie ». Grâce à cette définition, on comprend que l’individu est au cœur de l’employabilité, que cela soit par ses connaissances, les compétences qu’il a acquises et certains attributs qui lui sont propres, telle la motivation ou les intérêts (Fenouillet, 2016).

     

    Les soft skills : compétences essentielles pour rester employable

    Il est possible de modéliser les facteurs influençant l’employabilité. Ainsi, Pool et Sewell (2007) considèrent que l’expérience, les degrés de connaissances, les soft skills, l’intelligence émotionnelle ainsi que le développement et la formation tout au long de la carrière sont des facteurs clés, fonctionnant de concert pour améliorer l’employabilité.

    De ce fait, c’est un enjeu important aussi bien pour les nouveaux diplômés entrant sur le marché du travail que pour les professionnels en transition et à la recherche soit d’une reconversion, soit d’un développement de carrière au sein de leur entreprise (Harvey, 2001 ; Guilbert et al., 2016). Si l’expérience et la formation au sein de l’entreprise sont des facteurs avantageant les professionnels sur les jeunes diplômés, les soft skills sont des compétences essentielles et utiles dès la sortie du diplôme (Andrew & Higson, 2008).

    Les soft skills incontournables pour booster son employabilité

    Les compétences comportementales sont généralisables à la plupart des métiers proposés sur le marché du travail et sont capitales à une bonne employabilité. Au-delà des hard skills, à savoir les compétences métiers, on comprend donc que l’employabilité se base essentiellement sur les capacités des individus à pouvoir s’intégrer et s’adapter à un marché du travail évoluant rapidement.

    Une liste non exhaustive des soft skills attendues :

    • Professionnalisme ;
    • Fiabilité ;
    • Capacité à faire face à l'incertitude ;
    • Capacité de travailler sous pression ;
    • Capacité de planifier et de penser stratégiquement ;
    • Capacité de communiquer et d'interagir avec les autres, soit en équipe, soit par la mise en réseau ;
    • Compétences en communication écrite et orale ;
    • Compétences en technologies de l'information et de la communication ;
    • Créativité et confiance en soi ;
    • Bonnes capacités d'autogestion et de gestion du temps ;
    • Une volonté d'apprendre et d'assumer des responsabilités (Elias & Purcell, 2004).

    La motivation : autre facteur à prendre en compte

    La motivation, définie comme étant une « force intra-individuelle protéiforme, qui peut avoir des déterminants internes et/ou externes multiples, et qui permet d’expliquer la direction, le déclenchement, la persistance et l’intensité du comportement » (Fenouillet, 2016) est un facteur non négligeable de l’employabilité, permettant, au-delà des capacités de l’individu, de comprendre la probabilité que celui-ci adhère et mette en place les comportements adéquats pour rester efficace dans son métier. Il est donc conseillé de connaître les motivations et les intérêts (Schiefele, 1991).

     

    Comment mesurer les soft skills afin d’accompagner l’employabilité pour les individus et les entreprises ?

    Sachant l’importance de l’employabilité sur le marché du travail, il est nécessaire que des mesures fiables soient mises en place pour aider les individus, qu’ils soient des nouveaux diplômés cherchant à s’insérer sur le marché du travail, des professionnels en quête d’une reconversion ou d’une évolution au sein de leurs organisations, ou des entreprises recherchant les meilleurs profils d’employabilité afin d’avoir des perspectives à long termes avec de nouveaux recrutés.

    L’avantage des tests psychométriques

    L’évaluation des soft skills nécessite des outils statistiquement valides et fiables, capables de mesurer des concepts parfois difficilement observables (par exemple, la capacité de l’individu à travailler sous pression). La psychométrie, qui s’intéresse aux aspects théoriques et pratiques de la mesure psychologique (Chadha, 2009), est à ce stade la discipline la plus avancée dans la création de telles mesures.

    Plusieurs types d’outils existent pour mesurer ces compétences. Par exemple, des tests d’évaluations sont spécifiquement construit pour mesurer les styles de travail, ces aspects de la personnalité les plus importants pour réussir. Les styles de travail peuvent être considérés comme les schémas typiques de pensée, de sentiment et de comportement d'un individu, permettant d’influencer positivement la réussite dans le monde du travail, et donc l’employabilité, selon des études de bases de données internationales. Ces styles de travail s’organisent autour de quatre thèmes majeurs :

    • la relation aux personnes, comme la coopération ou le leadership ;
    • la gestion des émotions, comme la tolérance au stress ou le contrôle de soi ;
    • l’approche du travail, comme l’initiative ou la fiabilité ;
    • le style de pensée, comme l’innovation ou la pensée analytique.

    Les tests d’aptitudes pour une bonne mesure de la capacité d’adaptation

    Des tests d’aptitudes permettent également de comprendre les capacités d’adaptation de l’individu dans le monde du travail, mesurer des compétences essentielles comme la capacité à résoudre des problèmes, la compréhension verbale, la capacité à interpréter correctement des données pour mettre en place des stratégies entrepreneuriales, ou encore l’aptitude à évaluer les arguments et émettre des conclusions non biaisées.

    Ces tests psychométriques, se basant soit sur la théorie classique des tests soit, grâce à l’évolution digitale de ces solutions, à la théorie de réponse à l’item basée sur un raisonnement probabiliste du calcul du niveau d’aptitude (Edelen & Reeve, 2007), permettent d’avoir des mesures statistiquement valides et fiables de ces soft skills, ou encore des motivations et intérêts de l’individu. Grâce à ces méthodes, il est possible d’établir un profil d’employabilité de l’individu, afin que celui-ci comprenne ses leviers à mettre en valeur sur le marché du travail tout en reconnaissant les compétences qu’il peut améliorer, garantissant l’établissement d’un circuit de formation adaptée au besoin de l’utilisateur.

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  • La pensée critique : alliée du manager

    Pensée critique - Manager avec son équipe dirigeant la discussion

    La pensée critique revêt aujourd'hui une importance cruciale pour les entreprises, et notamment pour les managers encadrant leurs équipes. Consultante, formatrice et conférencière, fondatrice de Vecdas Conseil et auteure du livre Orchestrer l’intelligence collective, Charlotte du Payrat témoigne de l’importance de la pensée critique en management.

    La pensée critique permet une prise de recul sur l’information

    Via un simple clic sur internet, n’importe qui peut accéder à une quantité considérable d’information. Aussi, peut-être avons-nous le sentiment illusoire que notre société a gagné en esprit critique. Cependant, rien n'est moins vrai si l'on considère la démultiplication des fake news ou la faiblesse des débats télévisuels dans lesquels il s'agit moins de débattre que de polémiquer, simplifier, déformer, déstabiliser ou faire des « clashs » dans le but de faire de l’audimat…. Obtenir une information ne suffit pas, il est nécessaire de la traiter intelligemment avec de l’esprit critique justement !
    Faire preuve d'esprit critique c'est savoir traiter les informations : aller les chercher, savoir leur donner ou non de l’importance, les combiner, les recouper, les remettre en question, changer d’angle, prendre de la hauteur… tout ceci afin de donner l’éclairage le plus juste possible à une situation, à un contexte.
    Cela invite aussi à prendre le temps de construire un raisonnement, d’interroger en conscience sa propre pensée, de faire l'effort de mieux comprendre la pensée l'autre et de rester ouvert à un débat visant à s’enrichir mutuellement.

    Une compétence essentielle en management

    La pensée critique est considérée comme une des compétences essentielles pour notre avenir selon l’étude « Future of job » du forum économique mondial*. La construction de la pensée critique est étroitement liée à la confrontation des idées et à l’intelligence collective. Le respect du libre arbitre de chacun permet, dans un cadre respectueux, de se questionner, de prendre du recul, de remettre en question, de débattre…
    Pour ces raisons, cette compétence est essentielle en management. Le manager en aura besoin dans trois types de situations importantes : prendre des décisions, agir en conscience ou faire preuve d’autorité.

    Prendre des décisions

    Pour prendre des décisions justes et réfléchies qui lui vaudront l’estime de son équipe, le manager doit veiller à bien comprendre les situations, analyser les contextes.
    Ici, la pensée critique consiste à savoir prendre du recul, bénéficier d’autres points de vue, prendre le temps de la réflexion avant d'effectuer des choix importants.

    Agir en conscience

    La pensée critique amène le manager à agir en « conscience ». Le management a la lourde tâche de jongler intelligemment avec l'altérité, c'est à dire la prise en compte de la singularité de chacun. Manager, c'est accepter de se laisser surprendre par des réactions qui n'auraient pas été les siennes et qui peuvent parfois déstabiliser. Cela nécessite alors d’aller chercher l'autre dans ce qu'il est pour mieux l'accompagner. De ce fait, l’exercice du management amène souvent à devoir se remettre en question, prendre conscience. Cela implique de se projeter sur un temps long et de se décentrer de ses intérêts propres immédiats pour tenir compte de l’ensemble de son environnement.

    Pour illustrer ce point, Caroline, manager, est déçue par le travail de Marion, stagiaire. Cette dernière n’a pas suivi ses directives, ce qui l’amène à retravailler toute la soirée sur un dossier. Enervée, elle s’apprête à lui dire qu’au vu de ce fait le passage en CDI prévu dans 3 mois est inenvisageable. Après un temps de réflexion, elle comprend que les torts sont partagés. Accaparée par d’autres activités, elle n’a consacré que peu de temps à Marion dont c’est la première expérience professionnelle. Ce qui lui paraissait, à elle, évident après 15 ans à son poste ne l’était tout simplement pas pour Marion qui débutait. L’honnêteté l’amène à réaliser que toute cette gymnastique était également compliquée pour elle lorsqu’elle a débuté. Sa colère diminue. Elle décide de prendre un temps pour expliciter clairement à Marion ce qu’elle attend. Celle-ci a les qualités requises pour le poste (une capacité d’analyse, de synthèse, une écoute). Sa conscience l’incite à libérer du temps dans une période surchargée pour lui offrir des conditions lui permettant de progresser et d’atteindre la performance attendue pour obtenir son CDI.

    Faire preuve d’autorité

    La pensée critique peut aider à prendre de la hauteur et poser des limites quand c'est nécessaire. Lorsque le manager réalise que malgré ses efforts pour comprendre son collaborateur, ce dernier fait preuve de mauvaise volonté, la pensée critique permet de dépasser l’empathie en faisant preuve d’autorité pour débloquer la situation.


    En résumé, que ce soit, pour prendre des décisions, faire preuve de conscience ou d’autorité, exercer sa pensée critique est un exercice difficile et va bien au-delà d’un simple accès aux informations. Le management est un métier d'expertise qui s'acquiert avec le temps. L’analyse des situations se révèle souvent plus subtile et moins évidente que ce qui parait à priori.

     

    Source issue de : World Economic Forum

     

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  • Soft skills : vers une culture de la compétence comportementale

    Soft skills, une équipe au bureau discutant

    Pour de nombreuses entreprises, développer les soft skills des salarié·e·s est devenu un enjeu prioritaire. En effet, si les besoins en compétences techniques évoluent vite, ceux en termes de soft skills restent constants et élevés. Lʼempathie, lʼintelligence émotionnelle, la créativité, lʼanalyse et lʼesprit critique, lʼadaptabilité, lʼintégrité, lʼoptimisme, la motivation personnelle, le travail dʼéquipe ou encore la résilience deviennent des éléments cruciaux dans le fonctionnement des entreprises.

    COVID-19 : révélatrice de la nécéssité des soft skills en entreprise

    Entre télétravail imposé, modification des ho raires de travail, gestes barrières à respecter, la pandémie de la Covid-19 a eu un impact no table et durable sur le monde du travail. Pour faire face à lʼurgence, les entreprises ont misé sur la montée en compétences rapide de leur personnel dans lʼutilisation des outils de gestion et de reporting. Mais ces outils ne favorisent pas de collaboration ou dʼengagement du personnel. Les organisations ont compris que la culture dʼentreprise doit évoluer et favoriser lʼapprentissage continu.

    La culture est créée par les individus, à travers leurs qualités personnelles et leurs relations interpersonnelles, communément appelées soft skills. Les chef·fe·s dʼentreprise et les collaborateur·rice·s doivent aujourdʼhui être
    accompagné·e·s pour sʼadapter à cet environnement mouvant. Ils·elles doivent développer les bonnes ressources pour évoluer sereinement dans un environnement stressant, qui évolue rapidement.

    Une prise de conscience progressive de ce type de compétences

    Les entreprises font face à de multiples défis dans des conditions changeantes. Il faut maintenir lʼactivité et atteindre les objectifs, tout en sʼadaptant à un paysage numérique mondial et disruptif. Les compétences techniques (hard skills) sont naturellement considérées comme essentielles à la gestion de lʼentreprise, mais lʼimpact des soft skills sur la performance est moins compris car beaucoup plus complexe.

    Pourtant, la recherche montre combien un leader présentant des tendances dysfonctionnelles de la personnalité peut avoir un impact négatif sur le bien-être et la productivité dʼune équipe. Les entreprises commencent à prendre conscience de la nécessité de développer les compétences personnelles et interpersonnelles de leurs collaborateur·rice·s. De nombreuses formations en dé-
    veloppement des soft skills ont dʼailleurs récemment fleuri sur le marché. Le défi pour les RH est maintenant de renforcer la motivation des employé·e·s à consolider ce quʼils et elles ont appris, car beaucoup se plaignent de la faible utilisation de ces outils vus en formation.

    Le plus souvent, ce manque de motivation est plutôt dû à une expérience dʼapprentissage pauvre ou peu optimisée ou à un manque de suivi des outils de diagnostic utilisés. Lʼorganisation doit être capable de clarifier ses objectifs en termes de comportement attendu et doit les intégrer à la culture dʼentreprise. Lʼévaluation et le développement des soft skills doivent faire partie de la politique RH globale de lʼentreprise et donc être imbriqués dans toutes les discussions, les réunions et les interactions avec lʼextérieur.

    Développer les soft skills : 3 défis à relever

    Les soft skills ont longtemps été lʼapanage des psychologues et des professionnel·le·s qualifié·e·s, qui savent les évaluer objectivement à lʼaide de tests psychométriques, puis utiliser les résultats pour soutenir les personnes dans leur développement personnel. Aujourdʼhui lʼampleur de la transformation que connaît actuellement le monde de lʼentreprise constitue une
    opportunité importante au développement des soft skills en entreprise. Le recours à des tests psychométriques
    reconnus et éprouvés reste la solution la plus pertinente pour les évaluer et entreprendre de les développer.

    Dans ce contexte, le recours aux modèles dʼévaluations psychologiques reconnus et éprouvés reste la solution
    pertinente à adopter. Dans un second temps, il est essentiel de sʼassurer que les collaborateur·rice·s occupent le bon poste, dans la bonne organisation. Demander à un·e employé·e de développer une soft skill spécifique est une chose. Mais si cette personne nʼoccupe actuellement pas un poste qui correspond à ses compétences et à ses préférences ou si elle nʼévolue pas dans une culture dʼentreprise compatible avec ses propres valeurs, elle nʼaura pas la motivation pour travailler sur cette soft skill en question. Sʼassurer que les personnes sont placées au poste approprié est une condition incontournable pour la bonne utilisation
    des résultats à leurs tests dʼévaluation psychométriques, dans le cadre du développement de leurs soft skills.

    Enfin, le développement des soft skills des collaborateur·rice·s résulte de lʼexemple donné par les manager·euse·s et dirigeant·e·s dʼentreprise. Comme mentionné précédemment, la sensibilisation et la formation aux soft skills doivent commencer au sommet de lʼorganisation. Si elle est modélisée puis mise en œuvre efficacement, lʼidentification des soft skills requises pour
    chaque rôle dans lʼentreprise est un puissant moteur de réussite des employé·e·s et dʼun processus de développement continu.

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  • La gestion émotionnelle, soft skill incontournable

    Gestion émotionnelle, une femme au bureau et au téléphone stressée

    La gestion émotionnelle est la capacité à gérer ses émotions, une soft skill importante en entreprise. La manière dont nous utilisons notre sphère émotionnelle pour comprendre et répondre aux sollicitations de notre environnement peut influencer nos autres soft skills, aptitudes et comportements. En milieu professionnel, gérer ses émotions est même un impératif social, quʼil sʼagisse de ne pas trop montrer ses affects ni paraître froid ou trop détaché. 

    Qu'entend-on par gestion des émotions ? 

    Ces dernières années, la gestion des émotions a pris une place importante dans lʼentreprise, dʼautant plus dans un contexte anxiogène de crise sanitaire. Cʼest une composante de lʼintelligence émotionnelle, qui permet dʼanalyser et comprendre des situations via le prisme des émotions et des ambiances. Lʼintelligence émotionnelle, quant à elle, sʼapparente à la capacité de saisir les émotions des autres, les comprendre et faire preuve dʼempathie. Selon sa capacité à gérer ses émotions et ses prédispositions, le collaborateur et la collaborateurice sera plutôt enclin(e) à réagir de façon positive ou négative aux sollicitations extérieures. Une personne émotionnellement stable présente une plus grande capacité à sʼadapter, à faire face à la pression, à des situations conflictuelles ou à des collaborateurs ou collaboratrices fragiles émotionnellement. En entreprise, la gestion émotionnelle est un atout de taille en situation de crise, car elle permet notamment une plus grande adaptabilité et un meilleur esprit critique. A contrario, en son absence, les décisions impulsives et les réactions excessives sont plus observées.

    Pourquoi évaluer la gestion émotionnelle ?

    La gestion émotionnelle de chacune fluctue au gré des événements de la vie. Mais globalement, pour celles et ceux qui en sont doté(es), elle est un outil qui nourrit la confiance en soi et la conviction que lʼon a les ressources pour faire face aux choses de la vie courante. Dans un contexte dʼentreprise, évaluer la personnalité des candidates et candidats par le prisme de la gestion des émotions permet de déterminer lʼadéquation entre leur futur poste et leur capacité à évoluer sereinement dans cet environnement.

    Que risque-t-on en lʼabsence de gestion des émotions ?

    1. Conflits entre collaborateur/rices
    Sans gestion des émotions, la résolution de problème et la médiation sont plus difficiles. Chaque partie nourrit le conflit de ses propres peurs et visions négatives.

    2. Crise économique
    Sans gestion émotionnelle, la personne subit et ne voit souvent que le négatif, ce qui lʼempêche dʼêtre orientée « action et solution ». Selon les tempéraments, on peut observer des réactions agressives ou totalement passives, avec des collaborateur·rice·s incapables dʼagir car empêtrés dans leurs émotions.

    3. Management
    Le manager ou la manageuse qui ne sait pas gérer ses émotions pratique souvent le micro-management et est enclin·e à faire du chantage affectif. Au lieu de jouer le rôle de filtre pour protéger son équipe de la pression de la direction, il ou elle peut aller jusquʼà déformer les consignes descendantes selon ses propres peurs et manquer du recul nécessaire pour prendre les situations de façon objective.

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  • Les "Compétences clés", un enjeu de fiabilisation du recrutement

    Il est maintenant largement reconnu que la réussite de l’entreprise repose en grande partie sur ses talents. Et pourtant, les processus de recrutement externe souffrent d’un taux d’échec élevé et coûteux. En France selon la DARES : c’est 36% des nouvelles recrues en CDI dont le contrat est rompu avant la fin de la 1ère année et 13% des recrutements qui ne sont pas confirmés à l’issue de la période d’essai.

    Les conséquences associées à ces échecs sont connues (perte financière, impacts sur la productivité, sur le moral des employés ainsi que dans certains cas, sur la satisfaction-client). En matière d’évaluation de Talent management et plus précisément de recrutement interne, la situation n’est pas meilleure. En effet, une étude de CEB va même jusqu’à évaluer à 46% le taux d’échec des « hipo » (hauts potentiels) promus à des nouvelles fonctions.

    Alors face à ce constat, que peut-on faire pour fiabiliser ses recrutements ? L’avis d’expert de Béatrice Joubert, VP Talent Assessment and Career Readiness au sein de Pearson TalentLens France.

    Le recrutement est un processus complexe et il n’existe pas de solution unique et simple pour en garantir la réussite systématique. Cependant, certaines pratiques permettent de maximiser les chances de réussite.

    Au regard des connaissances issues de la recherche et des expériences de nos clients, trois axes d’amélioration se dégagent :

    1. mieux prédire la performance en poste, en clair évaluer la capacité du candidat à faire le travail, c’est-à-dire l’adéquation de ses compétences à celles requises pour réussir dans le poste et l’entreprise.
    2. évaluer les risques de comportements inadaptés ; c’est-à-dire minimiser le risque de recruter une personne dont le comportement engendrera des dysfonctionnements dans l’organisation voire des dommages pour l’entreprise, ses usagers ou ses employés.
    3. prévenir les risques de démotivation précoce, c’est-à-dire évaluer l’adéquation motivationnelle des candidats par rapport au poste et à la culture d’entreprise.

    Concernant la prédiction de la performance, 1er axe de fiabilisation du process de recrutement, les recherches démontrent que l’étape de conception de la description de poste et du profil recherché est cruciale, en ce qu’elle va permettre ensuite de choisir les techniques et les prédicteurs sur lesquels le recruteur va s’appuyer pour recueillir de l’information sur les candidats et in fine prendre la décision de les écarter ou de les garder.

    Cette étape de description de poste (ou job profiling) et de définition du profil recherché est délicate dans les entreprises car celles-ci ne disposent pas toujours de la capacité à mener une analyse objective des critères de réussite (et d’échec) dans une fonction donnée. C’est pourquoi à la demande de ses clients, Pearson TalentLens a développé une gamme de prestations et de rapports permettant de définir les compétences clés attachées à un poste ou une fonction.

    L’approche Compétences de TalentLens est unique parce qu’elle est basée sur la Personnalité, les Valeurs et les Aptitudes. Elle part de l’idée que si l’on dispose d’informations qui permettent de comprendre les capacités de la personne, ses caractéristiques en termes de comportements professionnels, et ce qui est moteur pour elle, cela permet de prédire les compétences qu’elle pourra très probablement exercer et acquérir. Dans la littérature scientifique, la combinaison entre un test d’aptitudes et un test de personnalité est d’ailleurs réputée être le meilleur prédicteur de la performance en poste.

    L’originalité de la démarche de TalentLens réside aussi dans les méthodologies mises en œuvre pour définir les compétences clés dans un poste ou une fonction donnée. La construction des rapports SOSIE Fonction Commerciale, Fonction Managériale et Fonction Relations Clients se base par exemple sur la revue de la littérature scientifique, l’expertise acquise de nos consultants en recrutement, ainsi que sur l’analyse de données récentes recueillies en situation réelle de sélection. Quand leurs clients disposent de données internes, TalentLens mène aussi une analyse comparative entre les profils des employés performants et ceux évalués comme peu performants. Cette analyse nourrit ensuite l’identification des compétences clés.

    Avec les rapports SOSIE Fonction Commerciale et Fonction Managériale, TalentLens met à disposition de leurs clients les éléments de personnalité et de valeurs qui ont la meilleure puissance prédictive pour ces fonctions. Ces rapports, formulés dans le langage couramment utilisé dans les entreprises (celui des compétences) restituent les résultats des candidats sous la forme d’indicateurs d’adéquation avec les compétences clés. Ils proposent aussi des questions à explorer en entretien pour affiner la connaissance des candidats par rapport à la fonction visée.

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  • Sans pensée critique, la stratégie ne serait qu'une boîte à outils

    Professeur de stratégie à l’ESCP et à CentraleSupélec (France), Frédéric Fréry, insiste sur l’importance de faire valoir sa pensée critique en stratégie, discipline éminemment complexe, à la croisée de l’économie, de la finance, du management, de la sociologie et de la psychologie..

    Il invite d’ailleurs les lecteurs de la 12ᵉ édition de son livre Stratégique (Pearson, 2020), manuel de stratégie le plus utilisé dans le monde francophone, à aiguiser leur pensée critique, en écrivant noir sur blanc au dos du livre que « Pour développer une pensée critique, l’ouvrage expose clairement les recherches et les pratiques de la stratégie, tant dans les entreprises que dans le secteur public ou les organisations à but non lucratif. Des encarts « Penser différemment » encouragent à contester les points de vue dominants. ». Il lui tient en effet à cœur que les étudiants daujourd’hui et les professionnels développent cette nouvelle compétence pour être de fins stratèges dans un monde sans cesse en mouvance.

    La compréhension des phénomènes complexes implique la pluralité des points de vue, mais aussi la capacité à accepter les avantages et les inconvénients de chacun d’entre eux. Or, la stratégie est une discipline éminemment complexe, à la croisée de l’économie, de la finance, du management, de la sociologie et de la psychologie. Dans ce cadre, une pensée binaire, faite exclusivement de recommandations strictement positives et négatives, ne donnerait que des résultats décevants, si ce n’est de manière fortuite.

    La pensée critique est essentielle à la hauteur de vue nécessaire en stratégie. Elle implique, face à une situation, de mobiliser plusieurs modèles de pensée, mais aussi de comprendre quelles sont les apports et les limites de chacun. La contestation des points de vue dominants est la définition même du raisonnement scientifique. Comme l’a déclaré le physicien américain Richard Feynman : « la science est la croyance dans l’ignorance des experts ».

    Adopter un point de vue scientifique consiste très exactement à douter des théories et à tenter d’en découvrir de meilleures. Le biologiste Jean Rostand ne voulait pas dire autre chose par sa célèbre formule : «les théories passent, la grenouille reste.»

    Considérer les modèles et les théories comme des certitudes qu’il est impossible de prendre en défaut est un comportement anti-scientifique. De fait, il faut se méfier des idées qui cherchent à tout expliquer : elles sont généralement soit trop simples, soit trop compliquées. D’ailleurs, les deux situations existent en stratégie, avec d’un côté les jugements définitifs qui postulent par exemple que la seule responsabilité de l’entreprise est de défendre les intérêts de ses actionnaires, ce qui provoque généralement un appauvrissement généralisé, et de l’autre des modélisations exagérément raffinées qui prétendent mettre en équations l’intégralité du fonctionnement d’une organisation et de ses marchés. D’un côté, on trouve les nombreux gourous qui assurent avoir trouvé la solution de l’organisation idéale, qu’elle soit digitale, libérée ou agile, et de l’autre les défenseurs de la minutie analytique, qui dégénère le plus souvent en un exercice stérile et bureaucratique. Comme le soulignait avec raison Paul Valéry, « Le simple est toujours faux. Ce qui ne l’est pas est inutilisable. »

    Au total, la pensée critique est donc une preuve d’intelligence stratégique, voire d’intelligence tout court. Penser différemment, accepter les paradoxes, multiplier les points de vue, contester les certitudes, combattre les idées reçues, rechercher les compromis plutôt que les oppositions, est une posture inconfortable, car elle repose plus sur le déséquilibre et le doute que sur la tranquillité d’esprit et la certitude, mais elle seule permet de saisir les infinies nuances qui font la complexité d’une situation stratégique. C’est d’ailleurs tout aussi vrai pour le chercheur vertueux que pour l’enseignant sage.

    Comment le disait James March, un des plus grands auteurs en management : « C’est la tension irréductible entre le chercheur et le consultant : l’un en sait trop pour prendre le risque d’émettre un avis, l’autre donne des conseils grâce à son ignorance. Les étudiants veulent qu’on les aide à comprendre le monde, en le présentant comme plus simple qu’il n’est, tandis que l’enseignant vertueux contrarie cette aspiration, les fait douter des évidences du sens commun et des vérités admises. Ils perdent alors quelque aptitude à vivre confortablement dans le monde tel qu’il est, mais gagnent en capacité à changer celui-ci. »

    Je ne résiste pas à conclure par cette petite fable :

    Le premier élève : c’est noir
    Le professeur : oui, tu as raison
    Le deuxième élève : non c’est blanc
    Le professeur : oui, tu as raison
    Le troisième élève : c’est n’importe quoi ! Le premier a dit que c’est noir, le deuxième que c’est
    blanc et vous avez dit aux deux qu’ils ont raison !
    Le professeur : oui, tu as raison

    Frédéric Fréry est professeur de stratégie à l’ESCP et à CentraleSupélec (France). Il a été professeur visitant à la Stanford University ainsi qu’à l’université du Texas à Austin (États-Unis). Il a également été vice-président de l’Association Internationale de Management Stratégique (AIMS). Conférencier, il intervient régulièrement auprès de dirigeants afin de les assister dans leur réflexion stratégique. Il est co-auteur de Stratégique (Pearson, 12e édition 2020) en l’adaptant en version française depuis sa première édition en 2000.

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  • ✔️ La pensée critique : une compétence primordiale pour la prise de décision 👍

    Interview de François Cornillier, Consultant RH Grands Comptes au sein de Pearson TalentLens France, parue dans la revue Personnel n°603 de mai-juin publiée par l’ANDRH.

    Dans des contextes de sélection et de recrutement, de mobilité et de développement professionnel, les RH doivent répondre à divers enjeux : prédire la performance ; évaluer la pensée critique, identifier des comportements potentiellement inadaptés, repérer et développer leurs talents… et Pearson TalentLens leur propose des outils adaptés pour les y aider.


    COMMENT ACCOMPAGNEZ-VOUS L’ÉVOLUTION DE LA FONCTION RH ?

    Nos tests évaluent la personnalité et les compétences comportementales, aptitudes intellectuelles, les motivations et les intérêts professionnels… Ils accompagnent les professionnels RH dans leur travail quotidien en leur permettant d’obtenir la photographie la plus nette possible des potentiels présents et futurs d’un candidat. Dans un contexte de recrutement, ils les aident ainsi à sélectionner les profils les mieux adaptés au poste, prédire leur réussite professionnelle et éviter toute erreur de casting. Ils les aident solidement à prendre la bonne décision. Dans un contexte de développement, ils permettent d’identifier très clairement les forces et de mettre en place des plans d’actions pour développer les compétences qui doivent l’être.

    QUELLE EST LA VALEUR AJOUTÉE DE VOS SOLUTIONS ?

    Nos formations approfondies à nos tests psychométriques apportent aux professionnels RH une bonne prise en main et une bonne exploitation des résultats, pour une lecture utile et constructive. Nous les rendons autonomes dans l’utilisation de nos tests pour qu’ils prennent les bonnes décisions au bon moment.

    Pour le candidat ou le collaborateur, nos tests sont aussi un bon moyen d’apprendre sur soi-même, ses zones de confort et d’effort, ses motivations pour trouver un sens à son travail et progresser vers l’épanouissement professionnel et personnel.

    Parce que l’humain reste notre priorité, notre équipe d’experts composée de consultants en évaluation, chercheurs, psychologues du travail, accompagne chaque professionnel RH, est à l’écoute de ses besoins et lui propose des programmes adaptés à la réalité de son entreprise, répondant au mieux à ses enjeux et objectifs et lui garantissant les résultats les plus fins et fiables possibles.

    LA PENSÉE CRITIQUE EST PRIMORDIALE DANS LA PRISE DE DÉCISIONS. COMMENT INTÉGREZ-VOUS CELA DANS VOTRE SOLUTION WATSON-GLASER III ?

    Selon le rapport sur l’avenir des emplois*, la pensée critique est la deuxième compétence clé la plus attendue par les entreprises de leurs salariés. C’est la capacité à prendre des décisions réfléchies et logiques, en analysant une situation sous divers angles et en écartant les croyances et les préjugés. Nous proposons la version III du Watson-Glaser qui permet d’évaluer 3 éléments : Reconnaissance de l’hypothèse, Evaluation et Déduction. Concrètement, notre solution apporte pertinence et objectivité dans la prise de décision et contribue au développement de la capacité à émettre un jugement critique.

    *publié par le forum économique mondial en 2018

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  • L’importance de la pensée critique dans le développement des leaderships en entreprise

    De nouvelles qualités ou capacités comme la pensée critique, savoir prendre du recul, savoir décider… jusque-là négligées sont recherchées ou à développer chez les collaborateurs ou managers.

    Coach associé fondateur du cabinet RESONANCE Coaching et auteur du livre Manager par la confiance (Pearson, 2020), Claude Chrétien témoigne, au travers d’exemples vécus, de l’importance de la pensée critique dans le développement notamment des leaderships en entreprise.

    Le développement de l’autonomie au cœur des transformations des entreprisesLes organisations très contrôlantes avec leurs modes de gouvernance verticalisés ne sont plus adaptées à notre monde actuel (et futur) devenu beaucoup trop complexe et incertain. La réactivité, l’adaptation permanente, l’agilité deviennent des qualités essentielles pour garder pied sur les marchés et ne pas se faire dépasser. Cette orientation s’impose aux dirigeants qui doivent mener de front les deux grands chantiers de l’évolution vers l’autonomie : celui du déverrouillage de la structure et celui du développement des hommes. Le deuxième impose de faire un vrai travail sur le leadership, car être plus autonome signifie aussi être plus responsable. De nouvelles qualités ou capacités comme la pensée critique, savoir prendre du recul, savoir décider… jusque-là négligées sont donc recherchées ou à développer chez les collaborateurs ou managers.

    L’émergence de l’importance de la pensée critique lors d’un changement d’organisation
    Il y a un risque à changer de structure sans développer la pensée critique. J’ai appris cela en accompagnant la transformation d’une organisation menée trop rapidement. Selon des critères établis collégialement, le diagnostic du niveau d’autonomie au poste de cette organisation avait été établi à 3 sur une échelle de 10. Nous avons mis en place en quelques mois une nouvelle culture responsabilisante basée sur un management par missions et une gouvernance plus collective visant à porter ce niveau à 7. Cette démarche avait suscité l’enthousiasme de la majorité des personnels qui accueillait cette montée en autonomie au poste comme un cadeau, presque une libération. À l’usage, les équipes, les managers sentirent peu à peu sur leurs épaules tout le poids des responsabilités et touchèrent du doigt leur incapacité à s’engager, à décider par eux même sans la protection de l’encadrement à laquelle ils étaient habitués depuis si longtemps. Ce qui leur faisait le plus défaut était cette pensée critique, ce sens de l’analyse et du choix qui engage, qui permettait d’acquérir et d’assumer sereinement cette nouvelle posture. Alors qu’un nouveau diagnostic d’autonomie établi à 5 montrait les progrès encourageants déjà réalisés, les équipes demandèrent une pause afin d’avoir le temps d’intégrer individuellement et collectivement ces nouvelles compétences.

    La nécessité d’intégrer la pensée critique dans les process de recrutement
    Mieux qu’un grand discours, je vais illustrer cet aspect avec un nouvel exemple vécu. Un réseau de distribution de produits et services automobiles, leader français avec plus de 500 points de ventes, décida de casser son organisation très verticalisée en repositionnant chaque unité de son réseau en centre de profit autonome. Le manager et son équipe se trouvèrent donc placés dans une démarche plus entrepreneuriale pour mener à bien le développement de leur unité tout en restant bien sûr aligné et en cohérence avec la stratégie nationale de l’enseigne. Après une année de pratique, le constat fut le suivant pour les managers :

    42% avaient des résultats en hausse avec des équipes plus engagées dans un climat plus enthousiaste. Les voyants étaient donc au vert, démontrant l’efficacité de ce choix stratégique.
    31% étaient sous stress, nécessitant un accompagnement soutenu (coaching, formation…) pour les développer au poste en travaillant sur leur leadership, avec une attention particulière sur les compétences liées à l’acquisition des mécanismes de la pensée critique, du management d’influence, visant à monter le niveau de confiance en eux et au sein de leur équipe.
    27% furent réorientés car en perdition, se sentant incapables d’assumer ce nouveau statut de manager entrepreneur. Ils n’avaient pourtant pas démérité jusque-là dans un système de management où il suffisait de suivre les directives et de réaliser les objectifs imposés par la hiérarchie. On touche directement ici aux conséquences d’un système de recrutement ou de promotion interne antérieur centré sur des profils de manager-gestionnaire. La prise en compte ou l’investigation de capacités des nouveaux profils de managers-leaders telles que la pensée critique devient incontournable pour créer les équipes modernes qui vont assurer la performance des nouvelles organisations.

    La pensée critique au cœur du leadership et des mécanismes de responsabilisation
    Dans mon livre Manager par la confiance (Pearson 2020), je partage l’expérience de plusieurs années d’accompagnement visant à mettre l’humain au cœur des transformations d’entreprise.

    Aux dirigeants qui peinent à casser leurs organisations très contrôlantes par peur, légitime et responsable, de précipiter un désordre possiblement fatal à leur entreprise, je propose de construire des collectifs humains forts, confiants, de transformer leur culture managériale. Au cœur de la démarche se trouvent les principes d’autonomie, de responsabilisation, de subsidiarité et d’ouverture. Ce dernier point est au cœur de presque toutes les démarches car la pratique de la pensée critique au quotidien suppose de changer en profondeur les modes relationnels vers davantage d’authenticité, de sincérité, de spontanéité. Si le rôle des leaders reste prépondérant dans la gouvernance, les processus d’efficacité sont de plus en plus collectifs et se nourrissent de dialogue, de feedbacks, de temps de co-construction.

    Ces pratiques sont faussées lorsque les calculs politiques, les non-dits, les mensonges, les évitements sont à l’œuvre. Il faut donc apprendre à se dire les choses, ce qui va bien et ce qui ne va pas encore bien. Les analyses, décisions, choix… sont alors fondés à la fois sur des éléments rationnels mais aussi intuitifs, émotionnels (peur, colère…) partagés. Le leader doit apprendre à naviguer sereinement dans toutes ces dimensions pour garder la tête froide et savoir conjuguer harmonieusement l’urgence du quotidien avec la persévérance du long terme. Je donne dans mon livre un mode d’emploi pour travailler sur les deux grands chantiers évoqués en début d’article : refonder la structure de l’organisation et bâtir des collectifs humains confiants.

    Claude Chrétien est l’un des trois coachs associés fondateurs du cabinet RESONANCE Coaching et auteur du livre Manager par la confiance (Pearson, 2020). Après avoir été manager commercial pendant 20 ans dans un grand groupe de cosmétique du luxe, il est certifié praticien LHEP sur le modèle Élément humain® en 2011 et accompagne des managers et dirigeants d’entreprises en coaching d’équipe, team building. Il a participé à la création de plusieurs universités internes de grandes entreprises, apportant des pédagogies expérientielles novatrices sur les thèmes du leadership, du manager coach et de l’efficacité collective. Associé de la Société Française de Coaching, il a été administrateur de plusieurs associations de professionnels du coaching.

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  • La pensée critique : une compétence clé pour le futur

    Cet article a été publié initialement dans la revue RH&M, N°71, Octobre 2018, p.57, Focus rubrique "Évaluation des talents"

    Par Béatrice Joubert, VP Talent Assessment and Career Readiness chez Pearson TalentLens.

    Nous sommes pris dans un flux d’informations, de qualité et de sources variables, ainsi que dans une urgence de communiquer qui rendent difficiles la prise de recul et la pensée. Déterminés par nos références immédiates, notre réseau familier, notre propre histoire, il est parfois difficile d’élargir notre compréhension d’une situation et d’exercer notre jugement pour prendre une décision ou se faire un avis personnel sur un sujet.

    Le Jury de l'ENA attend que les candidats fassent davantage appel à leur esprit critique
    Dans un récent article du Monde, le jury de l’ENA déplore chez les candidats leur manque de réflexion personnelle, d’analyse et de critique des questions posées. Le jury constate une uniformisation de la pensée au détriment du jugement. Les membres du jury ont pris la décision de valoriser les copies témoignant d’une réflexion solide et personnelle plutôt que les copies, complètes sur le plan académique, mais sans engagement personnel, indique le rapport 2017(1). La capacité à raisonner est considérée comme plus importante pour un futur haut fonctionnaire que l’accumulation de connaissances.

    Quelles sont les compétences pour réussir dans les métiers de demain ?
    La révolution technologique entraîne une profonde transformation du contexte et du contenu du travail dans de nombreux domaines. Les connaissances pour réussir évoluent très rapidement et nécessitent une constante capacité d’adaptation et d’apprentissage de nouveaux savoirs. Les capacités cognitives, d'attention, de raisonnement, d’analyse des informations pertinentes, de prises de décision sont le soubassement de tous les apprentissages.

    De nombreuses études montrent que ces compétences sont clés pour réussir dans les métiers de demain. Pearson a récemment publié une recherche(2) sur les compétences du futur et insistent sur l’importance des compétences cognitives telles que la résolution de problèmes, l'originalité, la fluidité des idées et l’apprentissage actif tout au long de la vie. En 2016 le World Economic Forum publie une étude(3) sur les compétences du futur menée auprès de cadres dirigeants de plus 400 entreprises internationales représentant trois millions de salariés. Il était demandé aux responsables des ressources humaines et de la stratégie de classer les compétences nécessaires pour réussir dans les métiers actuels et futurs. Les résultats montrent que la capacité à résoudre des problèmes complexes est perçue comme la compétence la plus importante aujourd’hui et demain. La pensée critique (critical thinking) passe de la quatrième à la deuxième position suivie de la créativité.

    Quelle définition de la pensée critique ?
    En tant que spécialistes de l’évaluation des grandes fonctions cognitives telles que le raisonnement logique, verbal, etc., nous définissons la pensée critique comme la capacité à prendre des décisions réfléchies et logiques en analysant une situation ou un problème sous plusieurs angles en séparant les faits des opinions, des préjugés, des biais et des hypothèses. La pensée critique est un ensemble de capacités cognitives et de savoir-faire. Ces savoir-faire peuvent être développés en s'entraînant à la démarche expérimentale : Reconnaître les hypothèses ; Évaluer logiquement les arguments ; Déduire.

    Entraîner notre jugement critique nous permet de lutter contre certains biais de pensée bien connus en psychologie tels que : privilégier les informations qui confortent nos préjugés, retenir plus facilement les informations négatives que les informations positives, se laisser influencer par la première information perçue, par la première impression, faire d’un cas particulier une généralité, etc.

    Évaluer la pensée critique ?
    Dans un environnement de travail de plus en plus complexe la pensée critique est une compétence indispensable pour prendre
    les bonnes décisions. C’est une compétence importante à développer en entreprise et à évaluer lors du recrutement d’un futur collaborateur.

    (1)Concours de l’ENA: le jury déplore le manque de réflexion personnelle des candidats. Le Monde, 06/03/2018
    (2) Future of Skills: Employment in 2030. Pearson, 2018
    (3) 2016 Future of Jobs report. World economic forum, 2016

    Pour en savoir plus :
    Pour évaluer les capacités d'analyse et la pensée critique de vos candidats, Pearson TalentLens a développé la solution WATSON-GLASER™ III.

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  • Développez vos capacités de pensée critique en 5 minutes !

    Par Jacob Stevens, Business Development Manager, Pearson TalentLens UK.

    Ne trouvez-vous pas qu’il est de plus en plus difficile de réussir à cocher toutes les cases de nos longues “To Do Lists” ? Compte tenu des demandes constantes auxquelles nous devons répondre chaque jour et du volume considérable d’informations auquel nous sommes exposés de manière continue, beaucoup d’entre nous ne trouvent pas le temps pour développer des compétences qui sont clés dans le monde professionnel, et je pense notamment à la pensée critique.

    Il existe pourtant de nombreuses façons de développer votre esprit critique en seulement cinq minutes par jour :

    Suivez l’actualité et intéressez-vous aux débats. Portez une attention particulière aux arguments utilisés : sont-ils basés sur des faits ? Des opinions ? Un angle particulier est-il donné à une situation ? Y a t’il un impact sur nos émotions ?
    Tentez de décrypter des publicités comme par exemple, les publicités télévisées, les publicités en ligne et les publicités traditionnelles dans les journaux, les magazines et les panneaux d’affichage. Essayez de découvrir quelles techniques sont utilisées pour convaincre les lecteurs de la valeur du produit, du service ou de l’événement annoncé. Portez une attention particulière aux annonces qui vous ont récemment amené à effectuer un achat particulier.
    Regardez autour de vous et essayez de découvrir des situations où la pensée critique pourrait être une valeur ajoutée. Ne vous limitez pas aux discussions au travail, mais tenez également compte des événements au sein de votre vie privée. La pensée critique peut être étonnamment utile lorsque vous décidez de partir en vacances ou de concevoir votre maison, par exemple. Plus vous serez en mesure de reconnaître vos hypothèses et de vous rendre compte que vous ne savez pas certaines choses, plus vous aurez de chances de choisir la bonne destination de vacances ou le bon modèle de maison.
    La pensée critique est la capacité à observer une situation et à bien la comprendre sous différentes perspectives, tout en séparant les faits des opinions et des hypothèses. Elle est reconnue comme une compétence essentielledu XXIe siècle.

    Ce n’est pas simplement une compétence attendue au travail, mais une compétence de vie.

    Pour aller plus loin :
    Pour évaluer les capacités d’analyse et la pensée critique de vos candidats, Pearson TalentLens a développé la solution WATSON-GLASER™ III.

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  • L’importance de l’évaluation de la pensée critique dans le recrutement

    Cet article a été publié initialement sur le site Exclusive RH.

    Par Annie Brouillard, Responsable Grands Comptes et Psychologue du travail au sein de Pearson TalentLens.

    La pensée critique est un élément qui permet de prédire la réussite d’un individu dans son environnement professionnel, non seulement pour l’évaluer au moment de son recrutement, mais également pour anticiper son épanouissement et sa progression future en interne. Cette donnée essentielle est pourtant encore trop souvent ignorée par les recruteurs…

    L’évaluation de la pensée critique n’est pas uniquement la photo d’un instant T, mais également l’analyse d’un potentiel et la vision objective de la capacité d’une personne à prendre des décisions dans un environnement en mouvement. Elle offre non seulement une visibilité sur ses compétences à réussir dans le poste pour lequel on la recrute, la finesse de son analyse, mais aussi sa capacité d’adaptation et d’agilité dans un environnement de travail.

    Elle renseigne également sur sa disposition à faire preuve d’objectivité et à mettre en place des raisonnements déductifs, ainsi que sur son aptitude à bien discerner les enjeux auxquels elle sera confrontée. Autant de compétences clés particulièrement recherchées par les professionnels du recrutement dans un monde où tout évolue très rapidement.

    Une prise de conscience de son utilité de plus en plus répandue en France

    Si l’importance de l’évaluation de la pensée critique commence petit à petit à faire son chemin, elle reste encore à ce jour insuffisamment prise en compte à l’embauche, et encore moins dans le cadre des promotions internes. Sur ce dernier point, elle se veut pourtant une formidable aide à la décision.

    En effet, lors d’une évolution de poste, s’il est plutôt simple de savoir si un collaborateur possède les connaissances techniques nécessaires à sa réussite, comment évaluer sa capacité à prendre des décisions pour faire face à un environnement complexe et qui évolue rapidement ? Au sein de pays anglo-saxons, tels que l’Angleterre, le Canada ou encore les Etats-Unis, le recours à l’évaluation de la pensée critique est très répandue et son efficacité n’est à ce jour plus à prouver, là où en France les recruteurs commencent tout juste à s’y intéresser.

    Une évaluation pour tous

    Pour accompagner son essor, il faut qu’il y ait au sein des entreprises une reconnaissance de la difficulté cognitive que représente l’environnement d’aujourd’hui. Nous sommes tous pris dans un flux d’informations, de qualité et de sources variables, ainsi que dans une urgence de communiquer qui rendent difficiles la prise de recul et la pensée. Parallèlement, la révolution technologique entraîne une profonde transformation du contexte et du contenu du travail dans de nombreux domaines. Les connaissances pour réussir à des postes en perpétuelle mouvance évoluent très rapidement et nécessitent une constante capacité d’adaptation et d’apprentissage de nouveaux savoirs. Les capacités cognitives, d’attention, de raisonnement, d’analyse des informations pertinentes, de prises de décisions sont le soubassement de tous les apprentissages.

    La nécessité d’avoir un jugement précis dans un environnement où il y a de plus en plus de données à traiter et d’être capable de prendre les bonnes décisions exigent d’importantes ressources chez les collaborateurs et se doivent d’être prises en compte lors de leur recrutement. Et contrairement à certaines idées reçues, l’intérêt d’évaluer la pensée critique ne se limite pas aux cadres ou aux postes à très grandes responsabilités, car l’environnement de travail d’aujourd’hui est challengeant sur n’importe quelle fonction et à tous les niveaux.

    Pour en savoir plus :

    Pour évaluer les capacités d'analyse et la pensée critique de vos candidats, Pearson TalentLens a développé la solution WATSON-GLASER™ III.

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