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Être doté de pensée critique est recherché et valorisé dans le secteur bancaire pour s’adapter aux changements, prendre des décisions, faire face aux problèmes et proposer des solutions.

 

La banque, un secteur en pleine mutation

Dans le secteur bancaire, les attentes des clients évoluent rapidement : ils souhaitent des interfaces conviviales et intuitives pour leurs transactions bancaires en ligne et mobiles ainsi qu’une expérience fluide et transparente à travers tous les canaux de communication avec leur banque et sont très ouverts à l'adoption de nouvelles technologies telles que la blockchain, l'intelligence artificielle et les chatbots pour faciliter leurs opérations. Ils attendent également de manière efficace et réactive des services financiers adaptés à leurs besoins et personnalisés. Ils accordent enfin une importance capitale à la protection et confidentialité de leurs données personnelles contre les fraudes et les cyberattaques.

Pour répondre à ces exigences, les employés du secteur bancaire doivent maîtriser les compétences techniques (hard skills) liées aux opérations bancaires en ligne, à la gestion des données, à la sécurité informatique et à l'utilisation des nouvelles technologies mais aussi, et de plus en plus, des compétences comportementales (soft skills) en :

• Communication pour interagir efficacement avec les clients et répondre à leurs besoins de manière claire et concise en personne, par téléphone, e-mail, chat.
• Négociation pour conclure des accords, résoudre des conflits et parvenir à des conditions favorables pour la banque et les clients.
• Pensée critique pour analyser des situations complexes, identifier les problèmes et trouver des solutions.
• Souci du détail car la précision et la minutie sont de mises pour gérer les transactions financières et garantir le respect des réglementations.
• Adaptabilité et gestion du temps pour s'adapter rapidement aux nouvelles technologies, nouveaux processus, nouveaux produits et services, et jongler avec plusieurs tâches en respectant les délais.

Le secteur bancaire emploie de nombreuses personnes mais connait un taux d’attrition et de turnover élevé. Pour rester compétitives sur un marché marqué notamment par un climat économique et géopolitique incertain, une disruption technologique accrue, une concurrence féroce entre banques traditionnelles et nouveaux acteurs toujours plus innovants et agiles, les banques doivent livrer bataille pour attirer et retenir les meilleurs talents. Elles doivent faire évoluer leur processus d’acquisition des talents pour en améliorer l’efficacité et la rapidité et focaliser leur attention sur l’évaluation de ces compétences, notamment en pensée critique.

 

La pensée critique : une « power skill » très convoitée dans le secteur bancaire

Selon une étude mondiale de PwC, s’il est convenu à 70 % que les compétences numériques sont importantes, il est reconnu à 77 % que des compétences en pensée critique, telles que l’intelligence émotionnelle et le jugement, sont cruciales dans les métiers de la banque. Isabelle Jenkins, Responsable des services financiers chez PwC UK, ajoute : « Être adaptable, collaboratif et faire preuve de compétences en pensée critique est important. Si nous voulons réellement tirer parti des avancées technologiques, nous aurons besoin des bonnes personnes, dotées des compétences appropriées, afin que nous puissions vraiment résoudre les problèmes, stimuler la productivité et créer de la croissance. L'investissement dans la technologie est essentiel pour atteindre tous ces objectifs. Mais elle doit être guidée par l’ingéniosité, l’expertise et la compréhension humaines. »

Carole Fortier Bidan, Développeur Produit Senior chez Pearson TalentLens et Christelle Cadoret, Psychologue et consultante en ressources humaines, auteures du livre Accueillir le changement et prendre des décisions éclairées – Pensée critique & adaptabilité (Pearson, collection Human Skills) définissent la pensée critique comme un état d’esprit qui vise à une analyse logique d'une ou de situations dans un but précis comme résoudre un problème, expliquer un point de vue, interpréter ou justifier une prise de décision. Elle implique la recherche de faits, de preuves, la compréhension et l'analyse de différents points de vue et des qualités personnelles telles que l’écoute, l'humilité, la curiosité, l'ouverture d'esprit, la prise de distance. Elle suppose un travail de connaissance de soi quant à ses propres préjugés, croyances, stéréotypes et biais cognitifs pour en limiter l’impact sur ses prises de décision et de position. Elle s'exerce par un effort constructif qui implique et favorise un esprit collaboratif au service de l'intelligence collective.  

Elle est qualifiée de power skill car le raisonnement et la prise de décision sont les tâches les moins automatisées sur le lieu de travail. 

 

Se donner les moyens de bien l’évaluer 

Laure Bogeat, actuelle Directrice Développement RH et anciennement Responsable du service Recrutement, Carrière et Emploi  au sein de BPCE Infogérance et Technologies, le GIE informatique du groupe BPCE, 2ème groupe bancaire français, témoigne bien de l’importance de la pensée critique dans le secteur bancaire : « Notre environnement est complexe, systémique et évolue rapidement. Dans le cadre de forts enjeux de recrutement sur un marché en tension au cœur des nouvelles technologies et au service de la transformation digitale du groupe, nous souhaitions dans nos recrutements, nous assurer d’un niveau d’analyse, de compréhension de nos enjeux, de flexibilité intellectuelle permettant à nos nouvelles recrues de s’épanouir dans notre structure. Le test d’évaluation de la pensée critique Watson-Glaser™ III s’est imposé naturellement. Il nous éclaire notamment sur la démarche intellectuelle du candidat pour résoudre une problématique, prendre une décision mais aussi sur la compréhension de son environnement, son mode d’interprétation de données factuelles, sa capacité de synthèse, autant d’éléments pertinents dans nos critères de sélection. » 

 

Exercer sa pensée critique dans le secteur bancaire est crucial pour prendre des décisions éclairées, identifier et évaluer les risques potentiels dans les opérations financières, proposer des solutions créatives et innovantes aux clients, en conformité avec les réglementations et normes établies et dans un souci de respect de la confidentialité et protection des données. Une compétence incontournable à évaluer et développer chez des candidats à un poste et collaborateurs déjà en place.

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Comme le World Wide Web à une époque, l’IA (Intelligence artificielle) tisse sa toile et se développe de plus en plus dans le monde de l’entreprise. Rares sont les domaines d’activité non impactés par son ascension mondiale fulgurante. Sa puissante technologie bouleverse le monde du travail. Certains d’entre nous l’associent à un défi, là où d’autres, au contraire, la voient comme une opportunité de transformer « en mieux » notre travail. Une chose est certaine : l’IA nous fait évoluer. Or, pour mieux tirer avantage de l’IA dans son secteur d’activité, une règle est d’or : savoir anticiper les compétences requises pour faire évoluer son métier, conserver en tant qu’humain un rôle de choix et une valeur ajoutée. D’ailleurs, 86% des répondants d’une étude de BCG X estiment qu'ils auront besoin de formation pour monter en compétences ^[1]. Quel impact a l’IA sur les compétences professionnelles ? Comment se préparer de manière optimale à l’intégration croissante de l’IA dans le monde du travail ? Eclairages. 

 

Les impacts potentiels de l’IA sur les compétences professionnelles

• Automatisation des tâches routinières : L'IA automatise de nombreuses tâches routinières, à faible valeur ajoutée souvent caractérisées par des actions répétitives, prévisibles et structurées libérant du temps aux travailleurs pour se concentrer sur des tâches plus complexes, créatives et stratégiques, là où leurs compétences humaines sont requises.
• Renforcement des compétences analytiques et cognitives : Les professionnels doivent développer des compétences analytiques pour tirer parti des capacités de l'IA, interpréter les nombreux résultats qu’elle génère. Dans un environnement professionnel de plus en plus axé sur les données, l'IA contribue à ce que les professionnels développent leur pensée critique et des compétences en résolution de problèmes pour prendre de meilleures décisions. L’écoute, l’humilité, la curiosité, l’ouverture d’esprit, la capacité à prendre du recul sont des qualités personnelles très recherchées en ce sens.
• Augmentation de la demande pour des compétences sociales et émotionnelles : La capacité à collaborer avec les systèmes intelligents propres à l’IA, à les comprendre et interagir efficacement avec eux, requiert chez les professionnels des compétences sociales telles que la communication, la collaboration et la compréhension des besoins mutuels pour un meilleur travail d’équipe et la résolution d’éventuels conflits. En outre, les travailleurs doivent s'adapter rapidement aux nouvelles technologies et accepter le changement. Des compétences émotionnelles telles que la résilience, la flexibilité et la gestion du stress sont attendues pour cela. 

 

Les compétences clés à développer pour s’adapter au nouveau monde du travail

• Compétences analytiques et de résolution de problèmes : Il est devenu primordial de savoir analyser des données, identifier des tendances et trouver des solutions innovantes aux problèmes.
• Compétences créatives et de pensée critique : Développer des capacités de pensée originale pour encourager l’innovation et de pensée critique pour prendre du recul et gérer des situations complexes et inédites est une priorité.
• Compétences de communication et de collaboration : Perfectionner ses compétences en communication écrite et orale, ainsi que sa capacité à travailler efficacement en équipe et à gérer des relations interpersonnelles constructives est clé. Cela ne pourra profiter qu’à l’intelligence collective et de meilleures performances au travail.
• Compétences d'adaptabilité et d'apprentissage continu : Il est important de bien se préparer à s'adapter aux changements technologiques et aux évolutions du marché du travail en adoptant une approche d'apprentissage continu.

 

Stratégies pour se préparer à l'intégration de l'IA dans le monde du travail

• Se tenir informé des tendances technologiques : Suivre les avancées de l'IA et s'informer sur les domaines susceptibles d'être impactés par cette technologie est capital.
• Développer des compétences transférables : Investir dans des compétences générales et transversales qui peuvent être mises à jour et appliquées à différents contextes professionnels ne peut qu’être bénéfique.
• Suivre des formations et obtenir de nouvelles certifications : Il est souhaitable de renforcer ses compétences en suivant des formations spécifiques, obtenir des certifications et pouvoir bénéficier d’expériences pratiques dans le domaine de l'IA.
• Réseauter et s'informer auprès de professionnels expérimentés : Échanger avec des experts dans le domaine de l'IA pour recueillir des conseils et des informations précieuses est également recommandé.

 

Le monde du travail change de paradigme avec l’arrivée croissante de l’IA dans de nombreux secteurs d’activités. Pour en tirer parti, il est important de comprendre sa portée et de se préparer de manière optimale à son intégration au sein de l’entreprise. Les compétences humaines attendues sur un poste ne sont plus forcément les mêmes qu’avant. Chacun peut tirer son épingle du jeu dans cet environnement mouvant en développement de nouvelles compétences clés, utiles pour s’adapter à l’évolution de son métier. Les progrès rapides de l'IA nécessitent, par ailleurs, une culture d'adaptation continue. Il est important en ce sens que les responsables des ressources humaines soutiennent les collaborateurs dans le développement de leurs compétences tout au long de leur carrière professionnelle et encouragent leur apprentissage continu. Ainsi, les collaborateurs auront le sentiment d’être mieux accompagnés dans cette transformation en marche et l’impact qu’elle a sur leur métier.

 

[1] Étude de BCG X, l’entité tech de BCG, sur l’impact de l’IA sur les emplois auprès d’employés de 18 pays de tous secteurs d’activité et tous statuts confondus https://www.bcg.com/publications/2023/what-people-are-saying-about-ai-at-work

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Les soft skills ou compétences comportementales sont souvent considérées par les recruteurs comme les compétences les plus importantes à identifier en entretien d'embauche. 62 % des entreprises^[1] les privilégient aux hard skills, surtout lorsqu'il s'agit de pourvoir des postes en lien avec le management. Parmi les soft skills les plus recherchées chez les managers, le leadership est parfois considéré comme une soft skill « naturelle », dépendant uniquement de la personnalité. Pourtant, elle peut aussi s'acquérir. Comment les entreprises contribuent-elles au développement du leadership ? Pourquoi les leaders sont des profils très prisés sur certains postes ? Réponses.

 

Qu’est-ce que le leadership ?

Le leadership définit, en anglais, la position de leader. Considéré comme une soft skill, il désigne la capacité d'une personne à diriger, à guider, à mener dans une même direction des individus ou organisations, dans le but d'atteindre des objectifs communs. Le leader possède des compétences personnelles qui lui donnent un charisme naturel, une capacité à influencer et à inspirer d'autres personnes, notamment à travers son exemplarité, son ouverture d'esprit, sa force de persuasion, ou encore sa créativité. Cette qualité personnelle, naturelle chez certaines personnes, peut être développée, comme d'autres compétences douces, pour optimiser l'expérience collaborateur et répondre aux besoins de l'entreprise.
Il existe différents niveaux de leadership^[2] pour qualifier l'influence du leader, le degré d'engagement des groupes à son égard et les actions mises en œuvre par ce dernier.

 

Qu’est-ce qui fait un bon leader ?

C'est l'équipe elle-même qui reconnaît le leader en tant que tel, comme une autorité informelle.

De grandes qualités humaines

Un bon leader est avant tout doté de qualités humaines, soit des qualités personnelles et interpersonnelles qui lui confèrent un sens du relationnel évident au sein de l'équipe qui le suit. Pratiquant une écoute active, il sait développer l'intelligence collective par la collaboration, l'émulation, le consensus, et la mobilisation des compétences de chacun des membres de l'équipe. Sa capacité à mettre en avant les compétences de ses collaborateurs sous-entend également une aptitude à l'humilité et une intelligence émotionnelle.
Il doit également faire preuve d'adaptabilité pour faire face à des situations inattendues, voire difficiles, ainsi que pour gérer la disparité des compétences professionnelles et aptitudes humaines de ses collaborateurs. Cela nécessite de grandes qualités relationnelles, ainsi que des capacités personnelles à la pensée critique et à l'ouverture d'esprit.

L'influence d'un visionnaire

Un bon leader utilise ses compétences pour transmettre une vision avec des objectifs communs clairs, qui font sens. Tout en s'impliquant lui-même dans l'action, il fait confiance aux compétences générales de l'équipe à qui il délègue des tâches. De même, il s'attache à transmettre savoir et savoir-faire, et sait mettre ses compétences au service d'une nouvelle recrue ou de ses pairs. Il dispose en effet d'une capacité à faire grandir ses collaborateurs, à développer leurs compétences importantes, ainsi que leurs qualités professionnelles et aptitudes interpersonnelles. Il stimule la réussite professionnelle, à la fois en encourageant la créativité chez ses coéquipiers dont il sait détecter le potentiel et en faisant preuve lui-même d'innovation. Enfin, il possède une pensée critique avérée, capable de questionner les certitudes et d'être force de proposition, voire d'anticiper les actions à mettre en place sur le long terme.

 

Est-ce que le leadership est seulement réservé aux fonctions managériales ?

Les soft skills sont souvent qualifiées de compétences transversales, car il est possible d'utiliser ces compétences dans diverses fonctions et expériences professionnelles. C'est le cas du leadership, une compétence recherchée dans différents contextes.

Une question de personne

Axé sur le savoir-être, le leadership fait aussi partie des compétences douces, dites transférables à d'autres domaines et fonctions. Ainsi, n'étant pas réservé aux supérieurs hiérarchiques, on le retrouve, par exemple, chez des personnes responsables d'une gestion de projet. En effet, cette fonction implique de travailler en équipe, de posséder les compétences clés permettant la résolution de problèmes et d'impulser, grâce à des qualités interpersonnelles, une dynamique de groupe qui donne envie de s'engager. Plus la personne qui mène un projet est influente, plus elle obtient des résultats.

Savoir faire preuve d'initiative

Les compétences mobilisées dans la vie professionnelle peuvent également être valorisées dans la vie personnelle. L'empathie, notamment, est une qualité recherchée dans de nombreux groupes sociaux. D'une manière générale, les aptitudes personnelles et le bon relationnel des leaders les rendent légitimes, aux yeux des groupes de leur entourage, par exemple, en tant qu'organisateurs d'événements extra-professionnels, familiaux, amicaux. D'ailleurs, on reconnaît souvent les leaders à leurs prises d'initiatives.

Pourquoi attend-on d’un manager qu’il soit également un leader ?

Les compétences recherchées chez les managers ne sont pas toujours aussi distinctes que celles acquises par les leaders.

Recruter des compétences managériales

En général, une offre d'emploi dans le management mentionne, en plus des qualifications, les compétences requises, la durée de l'expérience professionnelle en tant que manager, ainsi que les qualités attendues, en particulier les aptitudes relationnelles. Ainsi, le recruteur recherche chez le candidat un savoir-faire correspondant au profil de compétences défini pour un poste, soit les compétences techniques nécessaires, ainsi que des qualités relationnelles associées à une forte capacité à résoudre les problèmes. On peut lister diverses compétences clés telles que : l'esprit d'équipe, les compétences humaines comme l'empathie, l'écoute, et, parfois, le leadership.

Le manager, un bon organisateur

Alors, comment définir le profil d'un « bon manager » ? Il existe différents types de managers (opérationnels, stratégiques), avec différents styles (directif, participatif, délégatif etc.), sans qu'aucun ne constitue un véritable modèle. En effet, l'important est de s'adapter aux situations rencontrées et à la diversité des profils de son équipe. Ainsi, quel qu'il soit, l'une des soft skills indispensable du manager est une bonne capacité de communication : elle permet de transmettre des objectifs clairs et accroît l'efficacité du travail d'équipe. Les exemples de compétences demandées à un « manager opérationnel » ne manquent pas : gestion du temps de travail, esprit critique, prise de décision, capacités relationnelles, gestion du stress, adaptabilité... Ainsi, les compétences recherchées par les employeurs relèvent beaucoup du sens de l'organisation, de la supervision et de la capacité à déléguer.

Manager VS Leader ?

Qu'est-ce qui différencie un manager d'un leader ? Stricto sensu, le manager est reconnu officiellement de par son statut dans la hiérarchie, tandis que le leader est surtout reconnu officieusement par ses pairs, grâce à ses traits de personnalité, à son « autorité naturelle ». S'il possède toutes les compétences requises pour son poste, un manager ne dispose pas systématiquement de cette compétence forte qu'est le leadership. À l'inverse, un leader peut avoir acquis les caractéristiques personnelles d'un bon manager, sans en occuper les fonctions. Pour schématiser, le leader n'hésite pas à communiquer sa vision et à passer à l'action, bien au-delà de ce qui est attendu. Cependant, les deux profils peuvent être complémentaires car ils partagent un objectif commun : la croissance de l'entreprise. De plus, un collaborateur a tout à fait la possibilité de développer cette compétence importante qu'est le leadership.

Une posture avec de forts enjeux pour l'entreprise

Aujourd'hui, les entreprises recrutent des managers qui possèdent les qualités recherchées chez les leaders. En effet, un manager avec une forte compétence en leadership, capable de mettre en valeur les compétences de chacun, renforce l'engagement des collaborateurs et donc la productivité de l'organisation. De plus, dans l'exercice de ses missions, la posture du manager rejoint souvent celle du leader. Ainsi, le manager de terrain doit aussi faire preuve d'intelligence émotionnelle, une aptitude personnelle utile pour résoudre des problèmes complexes. Il est également amené à se forger une vision interne et externe, ou encore, à l'instar du leader, à développer une vision globale de l'entreprise pour trouver des solutions qui profitent à tous. Ainsi, le manager-leader est capable de créer de nouvelles stratégies, voire de se positionner sur de nouveaux marchés. La performance de l'entreprise est donc optimisée à tous les niveaux, interne et externe.

 

Des outils pour développer son leadership

Il est parfaitement possible qu'un salarié développe ses compétences en leadership si on lui en donne les moyens. Pour ce faire, les DRH disposent de différents outils tels que les tests, la formation, le coaching, qui aident leurs collaborateurs à optimiser leur potentiel et, en particulier, leurs compétences comportementales en leadership.

Certains outils, comme les tests psychotechniques développés par Pearson TalentLens, sont utilisés à différentes étapes du parcours collaborateur : dans le processus de recrutement pour évaluer les compétences du candidat, mais également, lors d'un entretien professionnel. Ce dernier est l'occasion pour un manager de réaliser le bilan de ses besoins dans différents domaines de compétences, et pour son N+1, de souligner ses axes d'amélioration, en l'incitant notamment à développer ses compétences ou à améliorer ses qualités en leadership. Parmi ces outils figurent :

• L'outil 360 TalentZoom, un questionnaire 360°, qui, après analyse des données, permet de faire le point sur les compétences managériales (atouts/axes d’amélioration), et d'accompagner, si nécessaire, le développement des compétences en leadership.
• Les inventaires de personnalité SOSIE et PfPI, souvent utilisés dans les recrutements, identifient le style de management et le rôle que le futur collaborateur jouera dans son environnement professionnel. Ces outils permettent de vérifier que la personne possède les compétences utiles pour un poste, voire de l'aider à développer ces compétences, si nécessaire. Dans le cas d'une évolution de carrière, ils peuvent aussi servir de référence pour encourager un salarié à développer ses qualités personnelles (autonomie, gestion du stress, sociabilité et communication, travail d'équipe, leadership, etc.)
• Le Watson-Glaser™ III, outil d’évaluation de la pensée critique, permet d’évaluer la capacité d’une personne à identifier et à analyser des problèmes, ainsi qu’à chercher et à évaluer des informations pour en tirer des conclusions pertinentes et logiques, afin de prendre de meilleures décisions. Utilisé en recrutement, notamment pour la sélection de managers, il peut également être utilisé comme outil de coaching et de développement de sa pensée critique.

 

[1] https://www.michaelpage.fr/advice/tendances-de-march%C3%A9/soft-skills-le-savoir-%C3%AAtre-nouvelle-cl%C3%A9-de-l%E2%80%99employabilit%C3%A9

[2] John maxwell : Les Cinq niveaux de leadership, 2014 – GIED éditions

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Consultante, formatrice et conférencière, fondatrice de Vecdas Conseil et auteure du livre Orchestrer l’intelligence collective (Pearson), Charlotte du Payrat accompagne les entreprises dans le changement afin de renforcer leur dynamique collective via un accompagnement des dirigeant·e·s, des manager·euse·s et du coaching d'équipe. Dans cet article, elle met en lumière un paradoxe : la pensée critique et la culture de la coopération sont des compétences essentielles pour l'avenir, pourtant, elles sont largement sous investies. Compétences différentes, étonnamment elles se rejoignent sur leurs ressorts et aussi sur les obstacles qui freinent leur déploiement.

 

Deux domaines de compétences stratégiques pour l’avenir

Parmi les 10 compétences essentielles pour les années à venir, il y a la « pensée critique », ainsi que le « management », le « travail en équipe », le « leadership et la « prise de décision » qui font partie de la culture de la coopération.

À priori, la pensée critique pourrait sembler éloignée de la culture de la coopération3. L'une s'intéresse en priorité au raisonnement, l'autre aux êtres humains. Or, confronter ces deux domaines révèle beaucoup plus de points communs que nous ne pourrions l'imaginer.

Compétences d’avenir, toutes deux peinent à faire entendre leur valeur ajoutée tant elles sont sujettes à des raccourcis, à des schémas mentaux simplificateurs et même simplistes… Ainsi réduites, il est fréquent d’avoir l’illusion de les traiter en profondeur alors que finalement on ne s’intéresse à elles qu’en surface, sous exploitant leur potentiel.

 

Au-delà des raccourcis, des compétences riches et utiles

Allons au-delà des raccourcis ou des schémas mentaux simpliste. Pour cela, explicitons-les.

• La culture de la coopération : ce n'est ni être en permanence dans une approbation aveugle, ni chercher un consensus mou, ni occulter les réalités dérangeantes, ni cultiver un enthousiasme inconditionnel. La culture de la coopération demande au contraire une grande rigueur et de l’autorité. En cela, elle rejoint les exigences de la pensée critique.
• La pensée critique : faire preuve de pensée critique, ce n'est ni être une personnalité rebelle, ni un·e « empêcheur·euse de tourner en rond », ni une personne « critique » qui nourrirait un besoin de reconnaissance par des critiques gratuites, ni l’expression d’un manque de respect à l’autorité. Au contraire, la pensée critique demande de la considération et de l'intérêt pour autrui ainsi que le respect d’un cadre. En cela, elle rejoint les exigences de la culture de la coopération.

Ces compétences, souvent considérées comme simples, se révèlent, lorsque nous creusons, d’une grande complexité, jouant de la multi-factorialité, des imbrications multiples, et impliquant donc une expertise.

 

Des compétences aux ressorts semblables

Confronter la culture de la coopération à la pensée critique met en lumière de nombreux ressorts partagés, dont quelques-uns listés ci-dessous.

• L'importance donnée à la finalité vers laquelle nous cherchons à tendre en ayant conscience qu’il est illusoire de l’atteindre pleinement.
  • Dans la pensée critique, la finalité est d'être le·la plus juste et nuancé·e possible dans son analyse.
  • Dans la culture de la coopération, tendre vers une finalité partagée (et éthique) permet de donner un sens au travail commun.

• La recherche d’une pluralité d'opinions pour oser remettre en question ce que l’on pense et s’enrichir de la pensée de l’autre.
  • Dans la pensée critique, le croisement d'opinions diverses et la confrontation des idées permet d’affiner un raisonnement en reconnaissant ce qui nous parait juste dans la pensée de l’autre.
  • Dans la culture de la coopération, le débat et le dialogue permettent de prendre conscience de ses propres biais cognitifs, puis de faire évoluer sa pensée afin de regarder le monde avec des lunettes plus nettes.

• L’ouverture pour oser observer le monde avec un regard neuf.
  • Dans la pensée critique, pour chercher à adopter un regard le plus objectif possible, il est essentiel de croiser des sources considérées chacune avec un regard neuf, tout en vérifiant scrupuleusement les éléments.
  • Dans la culture de la coopération, un·e manager·euse cherche à avoir une vision et une analyse, la plus subtile, nuancée et riche possible, à faire la part des choses. Pour cela, il·elle ose porter un regard neuf sur les choses.

• Le fait de questionner des influences, comme la pensée de groupe et la soumission à l’autorité, et d'autoriser une certaine liberté d'expression. Nous avons souvent tendance à sous-estimer le biais d’autorité du·de la manager·euse ou la pression du groupe dans la construction des raisonnements.
  • Dans la pensée critique, il est important de questionner la manière dont une pensée s'est construite, de rester vigilant face aux risques d’une pensée de groupe.
  • Dans la culture de la coopération, le·la manager·euse reste à l'écoute de ce que pense son équipe. Pour cela, il·elle veille à ce que ses collaborateur·rice·s ne s’enferment pas dans une soumission aveugle à son autorité. Même s’il reste celui·celle qui tranche et décide, cela ouvre le dialogue sur les choix qu’il·elle effectue. Cette position courageuse a cependant un bénéfice important : lui permettre de prendre des décisions plus éclairées.

 

Des compétences à travailler…

Que ce soit dans la culture de la coopération ou la pensée critique, nous retrouvons des ressorts semblables : l’importance de la finalité, le souci de l'autre, le courage d’une remise en question, une liberté dans le dialogue.

En somme, ces compétences impliquent que chacun·e s’intéresse à l’autre et à sa différence. Or, est-ce aisé de se mettre à la place des autres pour mieux comprendre une situation ? Ne sommes-nous pas parfois tenté·e·s d’interpréter, de préjuger à partir de nos propres manières de voir ? Ces compétences se travaillent et des outils aident en cela :

Le Watson-Glaser™ III, outil d’évaluation de la pensée critique, est particulièrement adapté au contexte actuel pour faire face à l’incertitude et la complexité d’un environnement changeant qui rend les décisions difficiles. En particulier, cet outil permet d’apprendre à éprouver ses raisonnements pour les rendre plus solides et travailler son esprit critique.

 

… pourtant faiblement priorisées

Le développement de la culture de la coopération et de la pensée critique, régulièrement évoquées comme des compétences essentielles pour l’avenir, est paradoxalement freiné par des obstacles communs :

• Leur richesse est souvent peu perceptible et donc peu prise en compte,
• Elles sont peu priorisées.

En quoi leur richesse est-elle peu prise en compte ? Soutenons-nous suffisamment la culture de la coopération et la pensée critique ? Suffit-il, par exemple, d’effectuer deux séminaires par an pour travailler sa culture de la coopération ? La pensée critique est-elle considérée comme une compétence à travailler quotidiennement au même titre que la communication, lors d’un CODIR ou d’une décision managériale ? Laisse-t-on suffisamment la place au doute et au dialogue quand les décisions s’enchaînent ?

En quoi sont-elles peu priorisées ? Dans une société qui favorise le court terme, ces compétences pâtissent d’un manque d’espace de réflexion. Dans une société qui favorise l’opérationnel, ces compétences cherchent à appréhender une complexité qui parait souvent secondaire : la réflexion mais aussi la subtilité, la nuance, la psychologie humaine. Ces compétences demandent par ailleurs un certain courage : celui de préférer un doute raisonnable à une certitude aveugle. Or, c’est aussi oublié le risque, plus grand encore, qui consiste à s’enfermer dans des certitudes rassurantes sans les questionner. En effet, comme le rappelle Camus « Mal nommer les choses, c'est ajouter au malheur du monde ».

En synthèse, pour mieux éprouver un raisonnement ou « faire collectif », les entreprises ont tout intérêt à porter concrètement leur regard sur ces compétences de pensée critique et de culture de la coopération et à leur laisser une place de choix dans les compétences essentielles à évaluer en recrutement chez leurs candidat·e·s et à développer une fois en poste chez leurs collaborateur·rice·s. Dans un monde incertain et complexe, ces compétences stratégiques permettront aux entreprises d'être actrices de leur avenir collectif.

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La pensée critique est un élément qui permet de prédire la réussite d’un individu dans son environnement professionnel, non seulement pour l’évaluer au moment de son recrutement, mais également pour anticiper son épanouissement et sa progression future en interne. Cette donnée essentielle est pourtant encore trop souvent ignorée par les recruteurs…

L’évaluation de la pensée critique n’est pas uniquement la photo d’un instant T, mais également l’analyse d’un potentiel et la vision objective de la capacité d’une personne à prendre des décisions dans un environnement en mouvement. Elle offre non seulement une visibilité sur ses compétences à réussir dans le poste pour lequel on la recrute, la finesse de son analyse, mais aussi sa capacité d’adaptation et d’agilité dans un environnement de travail.

Elle renseigne également sur sa disposition à faire preuve d’objectivité et à mettre en place des raisonnements déductifs, ainsi que sur son aptitude à bien discerner les enjeux auxquels elle sera confrontée. Autant de compétences clés particulièrement recherchées par les professionnels du recrutement dans un monde où tout évolue très rapidement.

 

Une prise de conscience de son utilité de plus en plus répandue en France

Si l’importance de l’évaluation de la pensée critique commence petit à petit à faire son chemin, elle reste encore à ce jour insuffisamment prise en compte à l’embauche, et encore moins dans le cadre des promotions internes. Sur ce dernier point, elle se veut pourtant une formidable aide à la décision.

En effet, lors d’une évolution de poste, s’il est plutôt simple de savoir si un collaborateur possède les connaissances techniques nécessaires à sa réussite, comment évaluer sa capacité à prendre des décisions pour faire face à un environnement complexe et qui évolue rapidement ? Au sein de pays anglo-saxons, tels que l’Angleterre, le Canada ou encore les Etats-Unis, le recours à l’évaluation de la pensée critique est très répandue et son efficacité n’est à ce jour plus à prouver, là où en France les recruteurs commencent tout juste à s’y intéresser.

 

Une évaluation pour tous

Pour accompagner son essor, il faut qu’il y ait au sein des entreprises une reconnaissance de la difficulté cognitive que représente l’environnement d’aujourd’hui. Nous sommes tous pris dans un flux d’informations, de qualité et de sources variables, ainsi que dans une urgence de communiquer qui rendent difficiles la prise de recul et la pensée. Parallèlement, la révolution technologique entraîne une profonde transformation du contexte et du contenu du travail dans de nombreux domaines. Les connaissances pour réussir à des postes en perpétuelle mouvance évoluent très rapidement et nécessitent une constante capacité d’adaptation et d’apprentissage de nouveaux savoirs. Les capacités cognitives, d’attention, de raisonnement, d’analyse des informations pertinentes, de prises de décisions sont le soubassement de tous les apprentissages.

La nécessité d’avoir un jugement précis dans un environnement où il y a de plus en plus de données à traiter et d’être capable de prendre les bonnes décisions exigent d’importantes ressources chez les collaborateurs et se doivent d’être prises en compte lors de leur recrutement. Et contrairement à certaines idées reçues, l’intérêt d’évaluer la pensée critique ne se limite pas aux cadres ou aux postes à très grandes responsabilités, car l’environnement de travail d’aujourd’hui est challengeant sur n’importe quelle fonction et à tous les niveaux.

Pour évaluer les capacités d'analyse et la pensée critique de vos candidats, Pearson TalentLens a développé la solution WATSON-GLASER™ III.

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Aujourd'hui, en plus de posséder des compétences techniques, les candidats et/ou les collaborateurs doivent mettre en avant leurs soft skills, ou compétences douces, ainsi que les qualités personnelles recherchées par les employeurs. Parmi les compétences les plus demandées par les DRH figure la pensée critique, qui se situe entre savoir-être et aptitude intellectuelle. Que recoupe exactement cette notion ? Pourquoi devient-elle l'une des compétences les plus importantes sur certains postes ? Est-il possible de la développer ? Voici nos réponses.

 

Comprendre la pensée critique

Le terme « critique », ici, n'est pas péjoratif. Au contraire, il implique une prise de recul et une réflexion constructive.

Définition

Bien que les experts débattent sur sa définition exacte, ils s'accordent pour dire que la pensée critique implique : « la remise en question des hypothèses, l’évaluation objective des informations et des arguments et la prise de décisions logiques et rationnelles ». Selon le modèle RED, elle implique plusieurs étapes au niveau du raisonnement : Reconnaissance d'hypothèses, Évaluation d'arguments, Déduction de conclusions. Enfin, la pensée critique, définie par Pearson Talentlens, est « la capacité à aborder une situation de manière logique et à la considérer sous de multiples angles, tout en séparant les faits des opinions, des préjugés, des intuitions et des suppositions. »

Quelle est la différence entre pensée critique et esprit critique ?

La pensée critique comprend une certaine remise en question des informations et hypothèses, dans le but de parvenir à une décision objective et rationnelle. Quant à l'esprit critique, il caractérise une personne qui manifeste des capacités personnelles, des attitudes et des habitudes de penser de manière critique. Ainsi, le penseur critique doit non seulement être capable d’évaluer des arguments de manière adéquate, mais encore, il doit avoir tendance à le faire et y être disposé.

 

La pensée critique : une compétence professionnelle ou personnelle ?

En tant que compétence, la pensée critique peut être exercée dans différents domaines. Dans quel cadre est-elle le plus utile ?

Différents types de compétences

Outre les compétences techniques, les compétences comportementales dites « soft skills » sont très recherchées par les entreprises. De plus, des qualités relationnelles pour travailler en équipe sont particulièrement appréciées. Parmi les diverses compétences requises chez les candidats en recherche d'emploi figurent aussi, entre autres, l'adaptabilité, l'esprit d'équipe, le leadership, ainsi que des qualités humaines ou aptitudes personnelles comme l'empathie, ou encore, la capacité d'écoute et de communication. Quant à la pensée critique, elle figure principalement sur des offres d'emploi d'enseignant, d'ingénieur en informatique, de responsable d'amélioration continue, d'analyste des ventes, de responsable en gestion de projet...

Des exemples de compétences par secteur

En fonction du secteur d'activité ou du poste à pourvoir, des compétences très différentes et spécifiques sont requises par les employeurs :

• Transport et logistique : maîtrise de la gestion du temps, rigueur organisationnelle,
• Grande-distribution et retail : endurance, excellent relationnel et sens du service client,
• Médico-social : empathie, écoute,
• Artisanat : créativité, minutie, autonomie,
• Ressources humaines & management : bonne capacité de communication, être agile, faire preuve d'adaptabilité...

Certaines compétences professionnelles sont considérées comme transversales, car elles peuvent être mobilisées dans différentes situations. Des compétences et aptitudes telles que des compétences managériales et des aptitudes relationnelles sont transposables dans différents domaines d'activité. On peut ainsi exercer en tant que chef d'équipe dans l'industrie tout comme dans la distribution, en s'appuyant sur ses mêmes qualités interpersonnelles (écoute, communication, travail d'équipe, pédagogie).

La pensée critique, indispensable sur certains postes

Parmi les aptitudes et compétences requises, la pensée critique apparaît de plus en plus souvent dans les offres d'emploi publiées par les recruteurs. C'est une compétence recherchée en particulier chez les managers, ou encore dans toute fonction impliquant la résolution de problèmes et la prise de décision, comme chef de projet, avocat et autres professionnels du droit, ou encore dans l'enseignement. Sur ce type de poste, de grandes qualités relationnelles et une aptitude à la communication verbale ou écrite sont également demandées pour servir l'intelligence collective. Dans un autre domaine, celui de l'informatique, la pensée critique s'avère une compétence forte et indispensable, notamment chez un data scientist, qui est responsable du recueil et de l'analyse d'importants volumes de données issues du big data.

N'est-elle utile que dans le cadre professionnel ?

Si elle figure parmi les compétences recherchées dans la vie professionnelle, l’aptitude à la pensée critique fait également partie des compétences essentielles transférables au quotidien. En effet, l'utilisation accrue du smartphone, d'internet et des réseaux sociaux implique la réception et l'envoi d'un fort volume de données, plus ou moins pertinentes. Sur les réseaux sociaux, on ne compte plus les fake news, et de nombreuses informations circulent dont il faut vérifier la véracité. La pensée critique permet de filtrer cette masse de données et d'évaluer de manière objective les différents arguments qui sont présentés, afin de se forger une opinion fondée sur du factuel.

Dans d'autres domaines (en politique, en philosophie, en psychologie...), le débat d'idées favorise également la pensée critique, au sens où il amène à se confronter à d'autres arguments, à développer une flexibilité de raisonnement et à acquérir davantage d'objectivité.

 

Les atouts de la pensée critique

Identifier les effets de la pensée critique permet de comprendre en quoi elle s'avère une compétence essentielle.

Pour le collaborateur / la personne

La pensée critique contrribue à :

• Se forger un avis personnel, grâce au questionnement
• Prendre conscience des biais cognitifs et les éviter
• Gagner en objectivité et pouvoir débattre à partir de faits concrets
• Une meilleure gestion du stress et des réactions « trop émotionnelles »
• Favoriser la créativité et l'épanouissement personnel

Accélérer sa réussite professionnelle grâce à l'acquisition de nouvelles compétences en lien avec la pensée critique.

Pour l'entreprise

Le modèle hiérarchique répandu au sein de nombreuses organisations est fondé sur une prise de décision « top down ». De fait, un salarié qui exprime une autre opinion ou qui questionne la direction peut parfois être « mal vu ». Or, la consultation et l'implication des collaborateurs avant de prendre une décision importante qui les concerne contribuent également à mobiliser la pensée critique, grâce à la confrontation d'hypothèses. Les avantages pour l'entreprise sont nombreux :

• Solliciter l'avis des salariés et des penseurs critiques facilite l'appropriation du changement et la mise en œuvre de choix stratégiques.
• L'implication des salariés permet de les motiver et de voir leurs compétences valorisées.
• Le mode consultatif aide à prendre des décisions efficaces dans l'intérêt de l'intelligence collective.
• Le développement de la pensée critique des collaborateurs bénéficie également à l'entreprise qui dispose ainsi de compétences accrues.
• Le développement de la pensée critique renforce l'employabilité des salariés et optimise le recrutement avec le recours à la mobilité interne.
• L'ouverture d'esprit et à la créativité dont peut faire preuve un collaborateur doté de pensée critique permettent de favoriser l'innovation et de se démarquer de ses concurrents.

 

Comment développer sa pensée critique ?

Tout le monde peut-il devenir un penseur critique ? Est-il possible d'acquérir des compétences importantes en la matière et de les faire évoluer ?

Les leviers de progression

La pensée critique est une compétence cognitive qui touche également aux aptitudes comportementales, d'où la possibilité de développer un savoir-être.

• L'auto-critique

Le développement de la pensée critique nécessite en premier lieu une aptitude à remettre en question son propre raisonnement et ses actions. En outre, apprendre à pratiquer l'auto- critique permet d'identifier ses propres préjugés, d'optimiser la manière d'évaluer l'information et la prise de décision.

• Formation et coaching

Le développement des compétences s'effectue généralement par le biais de la formation professionnelle. Celui de la pensée critique peut être également renforcé par un coaching pour cultiver et entretenir ses réflexes intellectuels.

• Des formations spécifiques

Il existe plusieurs formations destinées à améliorer les compétences générales en pensée critique, tandis que d’autres formations visent à développer sa compétence en pensée critique dans un contexte spécifique.

Une compétence relative

Posséder une compétence comme la pensée critique ne signifie pas être capable de la mobiliser en toute circonstance. En effet, un collaborateur qui a su démontrer ses compétences dans son domaine d'expertise peut développer une pensée critique qu'il ne sera pas capable de mettre en œuvre dans un autre environnement que le sien. De même, les compétences complexes ou liées à un métier très spécifique ne sont pas toutes accessibles aux penseurs critiques néophytes.
Enrichir une compétence importante comme la pensée critique nécessite un entraînement similaire à la thérapie cognitivo-comportementale. Les efforts doivent se concentrer sur l’acquisition des connaissances et l'optimisation des compétences comportementales. Enfin, apprendre à penser différemment ou à objectiver doit en quelque sorte devenir un « réflexe mesuré », car tout n'est pas à remettre en question systématiquement.

 

Des solutions pour évaluer la pensée critique

Pearson Talentlens propose plusieurs outils pour mesurer la pensée critique : le test d’évaluation de la pensée critique, le Watson-Glaser III, et la solution Pearson TalentLens Role Assessments qui évalue différentes compétences, parmi lesquelles la pensée critique.

Le Watson-Glaser™ III

Cet outil d'évaluation est utilisé pour mesurer les niveaux de pensée critique dans le cadre de la présélection des candidats, la sélection des employés et des managers. Il peut également servir en tant qu'outil de coaching et de développement. Il présente plusieurs intérêts pour le recruteur, ainsi que pour la personne évaluée, avec la mise à disposition d'un rapport :

• Le rapport pour l'évaluation

Ce test mesure les aptitudes d’une personne dans cinq domaines de la pensée critique (faire des inférences, reconnaître des hypothèses, déduire, interpréter et évaluer des arguments). À l'issue de l'évaluation des candidats, le rapport présente un score global ainsi que des scores pour différents domaines de la pensée critique, ainsi qu’un rapport descriptif des dimensions évaluées en fonction des résultats obtenus. La personne qui s'occupe du recrutement dispose donc instantanément d'une vue détaillée de l’adéquation au poste de chaque candidat et de son classement par rapport aux autres candidats en lice.

• Le rapport de développement

Le rapport de développement est accessible à la personne évaluée qui peut ainsi renforcer sa pensée critique, grâce à la valorisation de ses points forts, l'identification de ses axes d'amélioration et aux exercices d'entraînement proposés.

Role assessments

La plateforme Role assessments évalue différentes compétences, dont la pensée critique. Elle permet de créer une évaluation personnalisée, grâce à la base de données métiers constituée par Pearson talentlens. Il suffit pour cela de choisir l'activité professionnelle et la catégorie d'emploi concernées, ainsi que la langue de l'évaluation. L'outil génère alors une évaluation polyvalente et personnalisée, avec les critères à évaluer pour le poste à pourvoir. Ainsi, Role assessments évalue les compétences de la personne et les caractéristiques suivantes : capacités cognitives, styles de travail et personnalité, pensée critique, compétences linguistiques.

Comment utiliser ces tests ?

Les tests permettent au recruteur de vérifier qu'un candidat possède les compétences pour le poste à pourvoir et de prendre une décision éclairée. Ils sécurisent donc les recrutements en évitant les erreurs de casting.
L'évaluation des compétences du candidat, sous la forme de tests, peut être intégrée au processus de recrutement, en amont de l'entretien d'embauche. Ainsi, au cours de l'entretien le recruteur peut s'appuyer sur le rapport de test et questionner le candidat sur ce qu'il a appris de ses expériences professionnelles passées pour détecter son aptitude personnelle à la pensée critique.

Cela permet ainsi de sélectionner de manière impartiale les meilleurs postulants, et de recruter, en toute objectivité, le penseur critique idéal pour le poste.

 

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Aujourd'hui, l'évolution des salariés dans l'entreprise est tout sauf linéaire. Au niveau du management des ressources humaines et de la gestion des carrières, la fonction RH doit se caler sur la stratégie d'entreprise et anticiper les mutations économiques, technologiques, sociales. Il s'agit à la fois d'assurer le maintien dans l'emploi et le développement de l'employabilité, ou encore de veiller à l'actualisation et au développement des compétences. En plus d'être obligatoire, l'employabilité s'avère un enjeu primordial à la fois pour l'entreprise et ses salariés. Explications.

 

Qu'est-ce que l'employabilité ?

Le Ministère du Travail définit l'employabilité comme étant « la capacité d'évoluer de façon autonome à l'intérieur du marché du travail, de façon à réaliser de manière durable, par l'emploi, le potentiel qu'on a en soi. L'employabilité dépend des connaissances, des qualifications et des comportements qu'on a, de la façon dont on s'en sert et dont on les présente à l'employeur¹ .»

Sur le plan légal, le droit du travail oblige les employeurs à assurer l'employabilité de leurs salariés afin de leur permettre d'évoluer de façon autonome à l'intérieur ou à l'extérieur de l'entreprise. Ainsi, durant l'exécution des contrats de travail, l'employeur a le devoir d'assurer l'adaptation des salariés à leur poste de travail, mais aussi de veiller au maintien de leur employabilité (Code du travail, art. L. 6321-1).

 

Quels sont les enjeux pour l'entreprise ?

On le voit, l'employabilité ne concerne pas uniquement les personnes en recherche d'emploi. C'est aussi une question phare pour le développement des ressources humaines, au sens où elle permet de :

Prévenir l'obsolescence des compétences

L'employabilité est au centre des préoccupations des DRH. En effet, dans un contexte de digitalisation croissante, l'évolution des métiers s'accélère, et avec elle, l'obsolescence des compétences, dont la durée de vie est de plus en plus courte. C'est pourquoi, il est nécessaire de faire monter en compétences les ressources humaines de l'entreprise et d'avoir les bonnes soft skills pour rester employable dans la durée (adaptabilité, gestion émotionnelle, pensée critique, créativité...).

Anticiper les recrutements et les besoins en compétences

D'une part, l'actualisation régulière du plan de développement des compétences (ex plan de formation) permet de satisfaire une partie des besoins en compétences. Mais pour anticiper les évolutions, détecter les besoins à venir, et adopter une gestion dynamique des parcours professionnels, il est nécessaire, d'autre part, de mettre en œuvre une véritable politique RH avec un plan d'action.

Faciliter la mobilité professionnelle

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) a été remplacée par la gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP), définie dans la réforme de la formation, initiée par les ordonnances Macron de 2017. Elle répond à la même obligation triennale de négociation avec les organisations syndicales, pour les grandes entreprises (300 salariés et +).

Pour mettre en œuvre la GEPP, la fonction ressources humaines dispose de plusieurs outils de gestion rh (pyramide des âges, cartographie des emplois, référentiels métiers et compétences...). Ceux-ci sont utilisés pour mesurer les écarts entre les compétences détenues et les compétences requises, afin de répondre aux besoins de l'entreprise, mais aussi des salariés qui souhaitent évoluer. Ainsi, la gestion des « parcours professionnels » prend en compte les mobilités professionnelles, qu'elles soient internes ou externes.

Optimiser l'expérience collaborateur

La capacité à développer les compétences des salariés favorise l'engagement et contribue à réduire le turnover. De même, une gestion des carrières efficace, avec la possibilité d'évoluer par la formation, la promotion ou la mobilité professionnelle, renforce la motivation des collaborateurs.

Enrichir la RSE

Pour aller plus loin, lorsque l'entreprise a mis en œuvre une démarche RSE, peut intégrer une politique de formation et de développement des carrières, avec des rémunérations adaptées. Une responsabilité sociale tournée vers les salariés favorise également leur employabilité, et du même coup, l'attractivité de l'employeur.

Valoriser la marque employeur

Une politique des ressources humaines prenant ment renforce l'attractivité de l'entreprise auprès des candidats potentiels ainsi que de ses propres collaborateurs. Un gage de réussite ? Le cas des salariés boomerang, qui après   avoir voulu se diversifier professionnellement et/ou expérimenté d'autres directions, reviennent dans l'entreprise.

Entretenir la compétitivité

L'entreprise gagne à proposer des formations à ses salariés pour leur employabilité. Non seulement, elle bénéficie de compétences actualisées, correspondant à ses besoins, mais encore elle entretient ainsi sa compétitivité, et accroît sa performance.

Faciliter l'insertion professionnelle

Autre cas de figure, plus dramatique : le reclassement. Celui-ci peut avoir lieu pour différentes raisons (plan social, inaptitude...). Le dialogue social est primordial pour donner une suite positive au parcours professionnel du salarié et favoriser son retour à l'emploi. Un responsable des ressources humaines peut, par exemple, inciter un collaborateur à utiliser son CPF pour réaliser un bilan de compétences.

 

Quels bénéfices pour les salariés ?

Au cours de sa vie professionnelle, un salarié reste en moyenne trois à cinq ans sur le même poste. D'où l'importance de rester opérationnel pour être attractif sur le marché du travail. Ainsi, l'employabilité présente des avantages considérables :

La liberté de choisir son avenir professionnel

La loi du 5 septembre 2018² introduit la monétisation du CPF et donne l'opportunité à chacun de se former dans le but d'acquérir des qualifications supplémentaires et donc de gérer sa carrière comme il le souhaite. Rester employable permet d'évoluer de manière autonome à l'intérieur de l'entreprise par le biais de la mobilité interne ou de miser sur la mobilité externe. 

Des perspectives d'évolution

La notion de « parcours professionnel » introduit une dynamique proactive dans la gestion de carrière et offre de véritables opportunités d'évolution, notamment par le renforcement de la mobilité professionnelle. De plus, la volonté de développer l'employabilité permet, de part et d'autre, de mieux gérer les transitions professionnelles, qui ont lieu souvent en seconde partie de carrière.

L'acquisition de compétences supplémentaires

Grâce à la GEPP et au plan de développement des compétences, les salariés disposent des compétences clés pour rester employables, c'est-à-dire : apprendre à apprendre, travailler en équipe, communiquer, résoudre les problèmes etc.

Une motivation intacte

Pouvoir évoluer régulièrement en interne, voire à l'extérieur de l'entreprise, renforce la motivation et donne du sens au travail.

 

Les principales actions à mettre en œuvre

Maintenir l'employabilité et/ou la développer passe par différents leviers :

La formation

Les actions de formation professionnelle font partie des principaux leviers pour actualiser et développer les compétences des collaborateurs, et leur permettre de se positionner sur le marché de l'emploi. Ainsi, pour conserver un emploi, ou rester employable dans la durée, un salarié est amené à se former tout au long de sa carrière dans l'entreprise. Pour ce faire, il a la possibilité d'utiliser son CPF (compte personnel de formation) et l'employeur de verser un abondement, afin de permettre la co-construction d'un projet ou parcours de formation.

L'entretien professionnel

Au cours de l'entretien professionnel, obligatoire tous les deux ans, les managers sont amenés à faire le point avec leurs collaborateurs sur leurs besoins de formation pour  acquérir de nouvelles compétences, ou pour adapter leurs compétences à l'évolution de leur poste. C'est aussi l'occasion pour chaque salarié d'exprimer ses souhaits d'évolution professionnelle. De plus, l'employeur doit respecter certaines obligations légales, comme   informer le salarié de la possibilité de bénéficier d'un conseil en évolution professionnelle (CEP). Ce dispositif d'accompagnement personnalisé, gratuit, aide à concrétiser un projet professionnel (reprise ou création d'activité, reconversion professionnelle, VAE...). Pôle emploi et l'Apec, notamment, sont référents en la matière.

À l'issue d'une période de 6 ans, le salarié doit avoir bénéficié d'au moins une action de formation non obligatoire. Les N+1 sont tenus de formaliser les comptes rendus d'entretiens et les bilans de fin de période, qui sont transmis au service RH, via le SIRH.

L'entretien annuel

Facultatif, ce type d'entretien est couramment utilisé pour évaluer les compétences des salariés. Le management y joue un rôle essentiel car, en plus de l'évaluation, c'est aussi l'occasion de demander au salarié s'il souhaite faire évoluer ses compétences, via la formation continue, sans attendre la période des entretiens professionnels.

Le mentorat

Le mentorat, ou tutorat, favorise la transmission de l'expérience professionnelle tout en valorisant les compétences acquises par le mentor. De plus, ce type de démarche contribue à préserver les compétences de l'entreprise et donc sa compétitivité.

 

Les outils pour évaluer et accompagner l'employabilité

De nombreux outils de gestion RH sont nécessaires pour piloter un plan d'action dédié à l'employabilité : la formation, le bilan de compétences, la VAE ou encore les tests psychotechniques.

Des tests pour faciliter les transitions

Un accompagnement des transitions professionnelles s'avère utile dans de nombreuses circonstances : restructurations, licenciements, mutations, avancement, promotion, etc. Les salariés désireux de donner une nouvelle orientation professionnelle à leur carrière peuvent passer des tests psychotechniques afin de vérifier qu'ils possèdent les compétences requises pour un poste envisagé. Cela s'applique aussi aux collaborateurs pressentis pour une promotion interne : la direction des ressources humaines peut avoir besoin d'évaluer leurs compétences, hard skills et soft skills.

Des tests pour évaluer les compétences clés et les soft skills

L'employabilité va au-delà de la formation initiale et de l'expérience : elle prend également en compte les compétences transversales et comportementales qui contribuent à la sécurisation des parcours professionnels. Il s'agit donc de mesurer les soft skills pour accompagner l'employabilité des salariés et s'équiper des bons outils pour évaluer, entre autres :

La personnalité et les valeurs personnelles et interpersonnelles

L'inventaire de personnalité au travail (PFPI) peut être utilisé pour évaluer la gestion émotionnelle et l'ouverture au changement ou encore l'inventaire de personnalité et de valeurs (SOSIE). Ces tests psychométriques prédisent le comportement d'un collaborateur, ainsi que son adaptabilité. Ainsi, vérifier la flexibilité, le leadership d'un collaborateur permet d'évaluer son employabilité et de confirmer que son profil correspond aux attentes.

Les aptitudes cognitives

Le test d'aptitudes cognitives qui s'adapte au niveau de chaque individu (DAT™ NEXT GENERATION) permet de proposer une offre de formation ciblée pour développer les compétences de chacun.

La motivation

En termes de gestion des ressources humaines, vérifier la motivation d'un collaborateur, avec un outil comme MOTIVA Individual 2 ou My MOTIVATION, donne également la possibilité d'agir sur son employabilité au sein de l'entreprise. Une motivation à ne pas négliger car c'est l'un des leviers de performance et de productivité au travail.

La pensée critique

L'évaluation de certaines soft skills, comme la pensée critique, est également très importante sur des postes de manager, chargé d'affaire, et autres salariés amenés à prendre des décisions, ce que permet le test WATSON-GLASER™ III.

 

L'évaluation peut conduire à la mise en place d'un coaching individuel si nécessaire, ou à des actions de formation aux soft skills, afin de renforcer l'employabilité d'un salarié. En résumé, développer l'employabilité de vos collaborateurs, c'est aussi préserver et enrichir le capital humain de l'entreprise.

 

Sources : 

[1]https://www.legifrance.gouv.fr/conv_coll/article/KALIARTI000042096412

[2]https://www.legifrance.gouv.fr/jorf/id/JORFTEXT000037367660/

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Avec l'accélération de la digitalisation et le recours à l'intelligence artificielle, continuer d'acquérir des compétences techniques est une nécessité, mais, celles-ci devenant rapidement obsolètes, il est surtout indispensable de valoriser ses soft skills afin de préserver son employabilité. Apprendre à apprendre, savoir s'adapter... les soft skills prennent en effet de plus en plus d'importance dans l'entreprise. Aujourd'hui, 62 % des dirigeants et managers sont prêts à recruter un collaborateur sur ses compétences comportementales^[1]. Quelles sont les principales soft skills recherchées ? Pourquoi sont-elles devenues incontournables ? Nos éléments de réponse

 

Définition

Souvent définies par opposition aux hard skills, « compétences dures » ou compétences techniques, les soft skills, « compétences douces », désignent les compétences comportementales ou encore les compétences humaines et transversales. Les soft skills sont liées à la personnalité et à la manière dont on interagit avec les autres, en fonction des situations.

 

Pourquoi les soft skills sont-elles devenues incontournables ?

Selon un rapport de World economic forum^[2], les compétences les plus importantes pour les recruteurs étaient, en 2020, l'analyse et la pensée critique, la résolution de problèmes, le travail d'équipe, l'autonomie ou l'autogestion, le management et la communication. Depuis la crise sanitaire et les changements organisationnels qu'elle a engendrés, l'adaptabilité et la capacité à gérer ses émotions font aussi partie désormais des qualités recherchées par les DRH.

Ces compétences douces sont donc aujourd'hui essentielles à l'entreprise, qui doit les repérer car elles présentent de nombreux atouts :

Des recrutements plus qualitatifs

Identifier les soft skills d'un candidat ou d'un collaborateur permet d'améliorer le recrutement et le taux de rétention des salariés. Mêmes valeurs, transversalité et transférabilité des compétences douces, l'entreprise a besoin de connaître le potentiel d'évolution d'une future recrue. C'est pourquoi, dans sa lettre de motivation, voire sur son CV, un candidat doit mettre en valeur les compétences qu'il possède sans oublier de mettre en avant ses qualités. Il peut, par exemple, ajouter une rubrique « mes atouts » sur son CV, et s'inspirer du descriptif du poste visé, qui définit les soft skills recherchées par l'entreprise.
Enfin, en entretien d'embauche, ce qui fait la différence aujourd'hui entre deux candidats, ce n'est plus le savoir-faire mais le savoir-être.

Des équipes homogènes

Pour constituer des équipes homogènes avec des profils de compétences et des traits de personnalité complémentaires, le recruteur a besoin de détecter les qualités humaines et relationnelles des futures recrues.

S'adapter aux changements d'organisation

Une autre raison qui a accéléré l'importance accordée aux compétences transversales est la crise sanitaire et les différents confinements imposés aux salariés. En plus de devoir mettre en place une nouvelle organisation de travail, les managers et leurs collaborateurs ont dû apprendre à développer certaines aptitudes relationnelles : mieux communiquer, faire preuve d'autonomie... Aujourd'hui, le travail hybride et le télétravail sont courants et ont quelque peu modifié les modes relationnels dans l'entreprise. D'emblée, les offres d'emploi affichent les compétences personnelles requises dans ce contexte. Ainsi, une excellente capacité d'adaptation, de bonnes capacités relationnelles... sont demandées, en plus de bonnes compétences techniques.

Les compétences de demain sont « soft »

Parce que 85 % des métiers de 2030 sont encore à inventer^[3], posséder des compétences techniques qui deviendront rapidement obsolètes n'est plus une priorité. Ainsi, à l'heure de l'intelligence artificielle, du flexi-travail et autres changements à venir, les soft skills ou aptitudes humaines apportent une réelle valeur ajoutée à l'entreprise. Les recruteurs et DRH, qui ont besoin d'être rassurés, évaluent davantage un collaborateur sur son adaptabilité, ses aptitudes à apprendre, son agilité dans la manière de travailler, soit tout ce qui constitue son potentiel d'évolution dans un avenir empli d'incertitudes.

Des leviers de performance

Pour aller plus loin, les différents types de compétences douces, les capacités relationnelles et les qualités interpersonnelles sont déterminantes sur des postes stratégiques en lien avec le management. Par exemple, l'empathie et l'écoute active constituent des qualités humaines indispensables à tout bon manager. De même, force de persuasion et leadership font partie des qualités personnelles et interpersonnelles requises, pour pouvoir motiver les équipes. Et qui dit équipe motivée, dit aussi augmentation de la productivité. Cette prise de conscience de la performance associée aux soft skills se traduit aussi par la volonté de faire évoluer les savoir-être de ses collaborateurs, grâce à la formation, ou au coaching personnalisé.

 

5 soft skills incontournables pour l'entreprise

Compétences relationnelles, compétences émotionnelles, nombreuses sont les soft skills à mobiliser au sein de l'entreprise. Parmi les soft skills les plus recherchées, on peut lister en particulier :

La pensée critique

La pensée critique implique une capacité de déduction, une aptitude à établir des liens non explicites, à évaluer objectivement des informations, en s'appuyant sur des faits, et être capable de les analyser de manière pertinente pour prendre des décisions adaptées et rationnelles.

Par extension, on parle aussi d'esprit critique, pour caractériser les personnes qui considèrent les choses à travers le prisme de la remise en question, au sens littéral du terme, et ce, sans agressivité. Questionner ou critiquer permet d'analyser et de comprendre avec la prise de recul nécessaire pour mieux avancer. Sur certains postes, en ingénierie, en recherche et développement, notamment, ce type de personnalité est convoité, car constructive et créative. En effet, être force de proposition et d'innovation participe à la compétitivité de l'entreprise.

La résolution de problèmes complexes

La pensée critique favorise également la résolution de problèmes. Résoudre des problèmes complexes implique de posséder les compétences nécessaires en analyse, en raisonnement abstrait, et de trouver rapidement des solutions efficaces. Cette aptitude est particulièrement requise sur des postes de management et de gestion de projet, qui nécessitent à la fois une capacité de réflexion et une forte réactivité dans la prise de décision pour mettre en œuvre des solutions adaptées.

Le sens du collectif ou l'esprit d'équipe

Intégrer une entreprise, c'est aussi être capable de travailler en équipe. Cela nécessite de grandes qualités relationnelles, ainsi qu'une bonne capacité de communication, notamment pour transmettre les informations aux autres collaborateurs. La conscience de travailler pour un objectif commun, ainsi que l'entraide contribuent à installer de bonnes relations professionnelles. Et, surtout, l'esprit d'équipe nourrit le sentiment d'appartenance à l'entreprise. On a pu le constater avec la mise en place du télétravail et la recherche de solutions pour rompre le sentiment d'isolement et entretenir le collectif de travail.

La gestion émotionnelle ou l'intelligence émotionnelle

Cette qualité personnelle est essentielle dans le milieu professionnel pour entretenir un bon relationnel avec ses collègues. La gestion émotionnelle, c'est à la fois faire preuve d'une capacité à identifier ses émotions et à trouver la manière adéquate de les exprimer, tout en réagissant de façon adaptée à celles de son entourage. La régulation de ses émotions est aussi une compétence relationnelle particulièrement aidante pour trouver la distanciation nécessaire dans certaines circonstances : faire preuve d'empathie sans être envahi par ses émotions, gérer un conflit, ou encore prendre des décisions objectives et parfois fermes.

L'adaptabilité

C'est une soft skill particulièrement convoitée depuis les changements organisationnels engendrés par la crise sanitaire. Faire preuve d'adaptabilité, quel que soit l'environnement professionnel, mais aussi la situation rencontrée, témoigne d'un potentiel d'évolution apprécié des entreprises.

Parmi les autres exemples de compétences recherchées par les employeurs, figurent l'autonomie, la bonne gestion du temps, la flexibilité, une gestion du stress maîtrisée en toute circonstance.

 

Comment évaluer les soft skills en entreprise ?

L'évaluation des compétences comportementales peut être intégrée au processus de recrutement, mais également à différentes étapes de la vie professionnelle d'un collaborateur.

Selon une étude^[4], 40 % des professionnels des ressources humaines estiment que plus de la moitié des erreurs de recrutement seraient liées à une mauvaise évaluation des soft skills, une évaluation qui s'effectue pour la majorité d'entre eux sur la base de leur intuition, lors d'un entretien.

Pourtant, en associant le référentiel de compétences de l'entreprise avec les résultats de tests psychométriques, il est possible d'évaluer finement les compétences techniques et humaines d'un candidat (ou d'un collaborateur), et de vérifier qu'il possède les principales qualités requises pour le poste visé.

Les tests édités par Pearson Talentlens

Le type de test varie en fonction des soft skills à évaluer.

La pensée critique : WATSON-GLASER III

Le Watson-Glaser III est conçu sur la base du modèle RED (Reconnaissance d'hypothèses, Évaluation d'arguments et Déduction de conclusions). Il permet d'évaluer les capacités de discernement et les aptitudes à prendre des décisions pertinentes en se basant sur des éléments objectifs, favorisant ainsi la réussite professionnelle.

La résolution de problèmes : DAT™ NEXT GENERATION

Ce test d'aptitude adaptatif permet d'évaluer la capacité à résoudre des problèmes. Il est utilisé pour mesurer les capacités et aptitudes intellectuelles, les compétences du candidat dans différents domaines (analogies verbales, raisonnement spatial, séquences numériques, raisonnement abstrait, calcul numérique, raisonnement mécanique). Ce test permet d’adapter le niveau de difficulté de l’item au niveau de compétence du candidat. Ainsi, un candidat qui réussit des items difficiles se verra présenter des items plus difficiles, et inversement.

La gestion émotionnelle : PfPI

Ce test réalise un inventaire de la personnalité au travail et mesure, entre autres, la stabilité émotionnelle. La vulnérabilité à l'anxiété et au stress, la confiance en soi, la tolérance à la frustration, c'est-à-dire la capacité à contrôler ses émotions négatives, font en effet partie des éléments qu'un recruteur a besoin d'évaluer. Cela lui permet de vérifier notamment qu'un collaborateur saura gérer un conflit ou un changement sans y mettre trop d'affect.

L'adaptabilité : PfPI + SOSIE

Le PfPI mesure la stabilité émotionnelle mais également l'ouverture au changement, qui détermine si un candidat saura faire preuve d'adaptabilité, le cas échéant.
Quant au SOSIE, il est un inventaire de personnalité qui établit la liste des qualités d'une personne et contribue à la connaissance de soi. D'autre part, il souligne les valeurs de cette personne. Ainsi, en évaluant les traits de personnalité, les valeurs personnelles et interpersonnelles d'un collaborateur, le SOSIE permet de prédire son comportement et son adaptabilité dans l'entreprise.

 

Les soft skills sont donc devenues des compétences clés qu'il est nécessaire d'entretenir pour qu'elles restent pérennes (ateliers avec ses pairs, formation, coach professionnel). De plus, continuer de développer ces compétences douces participe à la fois à la performance individuelle et à l'intelligence collective, avec pour bénéfice le maintien de la compétitivité de l'entreprise.

 

[1] https://www.michaelpage.fr/advice/tendances-de-march%C3%A9/soft-skills-le-savoir-%C3%AAtre-nouvelle-cl%C3%A9-de-l%E2%80%99employabilit%C3%A9
[2] https://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_2020.pdf
[3] https://www.dell.com/content/dam/delltechnologies/assets/perspectives/2030/pdf/SR1940_IFTFforDellTechnologies_Human-Machine_070517_readerhigh-res.pdf
[4] https://www.julhiet-sterwen.com/barometre-rh-2022-evaluation-des-soft-skills/

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L’employabilité est un concept qui tend à devenir une problématique centrale dans la dynamique du marché du travail. Parce que les soft skills sont des éléments centraux de l’employabilité, la question de la mesure fiable de ces compétences se pose. Les outils psychométriques semblent les plus appropriés pour rendre compte d’un profil de compétences au service de l’employabilité. Guillaume Demary, docteur en psychologie et Concepteur et développeur d’outils psychométriques chez Pearson TalentLens, nous livre son éclairage sur le sujet.

 

L’employabilité : un enjeu RH plaçant l’individu au cœur du marché du travail

Concept étudié depuis plusieurs décennies, l’employabilité a fait l’objet de plusieurs définitions. Ainsi, pour Hillage et Pollard (1998) : « En termes simples, l'employabilité consiste à être capable d'obtenir et de conserver un travail. Plus globalement, l'employabilité est la capacité de se mouvoir de manière autonome sur le marché du travail pour réaliser son potentiel grâce à un emploi durable ». Cette définition, très générale, permet de comprendre l’importance du concept en tant que possibilité de s’adapter à un marché du travail en constante évolution.

Il est toutefois intéressant de connaître et comprendre les leviers existants qui permettent d’accéder à cette employabilité. Une définition de Hinchcliffe (2001) indique ainsi : « l’employabilité se définie par avoir un ensemble de compétences, de connaissances et d'attributs personnels qui rendent une personne plus susceptible de sécuriser et de réussir dans la profession qu'elle a choisie ». Grâce à cette définition, on comprend que l’individu est au cœur de l’employabilité, que cela soit par ses connaissances, les compétences qu’il a acquises et certains attributs qui lui sont propres, telle la motivation ou les intérêts (Fenouillet, 2016).

 

Les soft skills : compétences essentielles pour rester employable

Il est possible de modéliser les facteurs influençant l’employabilité. Ainsi, Pool et Sewell (2007) considèrent que l’expérience, les degrés de connaissances, les soft skills, l’intelligence émotionnelle ainsi que le développement et la formation tout au long de la carrière sont des facteurs clés, fonctionnant de concert pour améliorer l’employabilité.

De ce fait, c’est un enjeu important aussi bien pour les nouveaux diplômés entrant sur le marché du travail que pour les professionnels en transition et à la recherche soit d’une reconversion, soit d’un développement de carrière au sein de leur entreprise (Harvey, 2001 ; Guilbert et al., 2016). Si l’expérience et la formation au sein de l’entreprise sont des facteurs avantageant les professionnels sur les jeunes diplômés, les soft skills sont des compétences essentielles et utiles dès la sortie du diplôme (Andrew & Higson, 2008).

Les soft skills incontournables pour booster son employabilité

Les compétences comportementales sont généralisables à la plupart des métiers proposés sur le marché du travail et sont capitales à une bonne employabilité. Au-delà des hard skills, à savoir les compétences métiers, on comprend donc que l’employabilité se base essentiellement sur les capacités des individus à pouvoir s’intégrer et s’adapter à un marché du travail évoluant rapidement.

Une liste non exhaustive des soft skills attendues :

• Professionnalisme ;
• Fiabilité ;
• Capacité à faire face à l'incertitude ;
• Capacité de travailler sous pression ;
• Capacité de planifier et de penser stratégiquement ;
• Capacité de communiquer et d'interagir avec les autres, soit en équipe, soit par la mise en réseau ;
• Compétences en communication écrite et orale ;
• Compétences en technologies de l'information et de la communication ;
• Créativité et confiance en soi ;
• Bonnes capacités d'autogestion et de gestion du temps ;
• Une volonté d'apprendre et d'assumer des responsabilités (Elias & Purcell, 2004).

La motivation : autre facteur à prendre en compte

La motivation, définie comme étant une « force intra-individuelle protéiforme, qui peut avoir des déterminants internes et/ou externes multiples, et qui permet d’expliquer la direction, le déclenchement, la persistance et l’intensité du comportement » (Fenouillet, 2016) est un facteur non négligeable de l’employabilité, permettant, au-delà des capacités de l’individu, de comprendre la probabilité que celui-ci adhère et mette en place les comportements adéquats pour rester efficace dans son métier. Il est donc conseillé de connaître les motivations et les intérêts (Schiefele, 1991).

 

Comment mesurer les soft skills afin d’accompagner l’employabilité pour les individus et les entreprises ?

Sachant l’importance de l’employabilité sur le marché du travail, il est nécessaire que des mesures fiables soient mises en place pour aider les individus, qu’ils soient des nouveaux diplômés cherchant à s’insérer sur le marché du travail, des professionnels en quête d’une reconversion ou d’une évolution au sein de leurs organisations, ou des entreprises recherchant les meilleurs profils d’employabilité afin d’avoir des perspectives à long termes avec de nouveaux recrutés.

L’avantage des tests psychométriques

L’évaluation des soft skills nécessite des outils statistiquement valides et fiables, capables de mesurer des concepts parfois difficilement observables (par exemple, la capacité de l’individu à travailler sous pression). La psychométrie, qui s’intéresse aux aspects théoriques et pratiques de la mesure psychologique (Chadha, 2009), est à ce stade la discipline la plus avancée dans la création de telles mesures.

Plusieurs types d’outils existent pour mesurer ces compétences. Par exemple, des tests d’évaluations sont spécifiquement construit pour mesurer les styles de travail, ces aspects de la personnalité les plus importants pour réussir. Les styles de travail peuvent être considérés comme les schémas typiques de pensée, de sentiment et de comportement d'un individu, permettant d’influencer positivement la réussite dans le monde du travail, et donc l’employabilité, selon des études de bases de données internationales. Ces styles de travail s’organisent autour de quatre thèmes majeurs :

• la relation aux personnes, comme la coopération ou le leadership ;
• la gestion des émotions, comme la tolérance au stress ou le contrôle de soi ;
• l’approche du travail, comme l’initiative ou la fiabilité ;
• le style de pensée, comme l’innovation ou la pensée analytique.

Les tests d’aptitudes pour une bonne mesure de la capacité d’adaptation

Des tests d’aptitudes permettent également de comprendre les capacités d’adaptation de l’individu dans le monde du travail, mesurer des compétences essentielles comme la capacité à résoudre des problèmes, la compréhension verbale, la capacité à interpréter correctement des données pour mettre en place des stratégies entrepreneuriales, ou encore l’aptitude à évaluer les arguments et émettre des conclusions non biaisées.

Ces tests psychométriques, se basant soit sur la théorie classique des tests soit, grâce à l’évolution digitale de ces solutions, à la théorie de réponse à l’item basée sur un raisonnement probabiliste du calcul du niveau d’aptitude (Edelen & Reeve, 2007), permettent d’avoir des mesures statistiquement valides et fiables de ces soft skills, ou encore des motivations et intérêts de l’individu. Grâce à ces méthodes, il est possible d’établir un profil d’employabilité de l’individu, afin que celui-ci comprenne ses leviers à mettre en valeur sur le marché du travail tout en reconnaissant les compétences qu’il peut améliorer, garantissant l’établissement d’un circuit de formation adaptée au besoin de l’utilisateur.

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La pensée critique revêt aujourd'hui une importance cruciale pour les entreprises, et notamment pour les managers encadrant leurs équipes. Consultante, formatrice et conférencière, fondatrice de Vecdas Conseil et auteure du livre Orchestrer l’intelligence collective, Charlotte du Payrat témoigne de l’importance de la pensée critique en management.

La pensée critique permet une prise de recul sur l’information

Via un simple clic sur internet, n’importe qui peut accéder à une quantité considérable d’information. Aussi, peut-être avons-nous le sentiment illusoire que notre société a gagné en esprit critique. Cependant, rien n'est moins vrai si l'on considère la démultiplication des fake news ou la faiblesse des débats télévisuels dans lesquels il s'agit moins de débattre que de polémiquer, simplifier, déformer, déstabiliser ou faire des « clashs » dans le but de faire de l’audimat…. Obtenir une information ne suffit pas, il est nécessaire de la traiter intelligemment avec de l’esprit critique justement !
Faire preuve d'esprit critique c'est savoir traiter les informations : aller les chercher, savoir leur donner ou non de l’importance, les combiner, les recouper, les remettre en question, changer d’angle, prendre de la hauteur… tout ceci afin de donner l’éclairage le plus juste possible à une situation, à un contexte.
Cela invite aussi à prendre le temps de construire un raisonnement, d’interroger en conscience sa propre pensée, de faire l'effort de mieux comprendre la pensée l'autre et de rester ouvert à un débat visant à s’enrichir mutuellement.

Une compétence essentielle en management

La pensée critique est considérée comme une des compétences essentielles pour notre avenir selon l’étude « Future of job » du forum économique mondial^*. La construction de la pensée critique est étroitement liée à la confrontation des idées et à l’intelligence collective. Le respect du libre arbitre de chacun permet, dans un cadre respectueux, de se questionner, de prendre du recul, de remettre en question, de débattre…
Pour ces raisons, cette compétence est essentielle en management. Le manager en aura besoin dans trois types de situations importantes : prendre des décisions, agir en conscience ou faire preuve d’autorité.

Prendre des décisions

Pour prendre des décisions justes et réfléchies qui lui vaudront l’estime de son équipe, le manager doit veiller à bien comprendre les situations, analyser les contextes.
Ici, la pensée critique consiste à savoir prendre du recul, bénéficier d’autres points de vue, prendre le temps de la réflexion avant d'effectuer des choix importants.

Agir en conscience

La pensée critique amène le manager à agir en « conscience ». Le management a la lourde tâche de jongler intelligemment avec l'altérité, c'est à dire la prise en compte de la singularité de chacun. Manager, c'est accepter de se laisser surprendre par des réactions qui n'auraient pas été les siennes et qui peuvent parfois déstabiliser. Cela nécessite alors d’aller chercher l'autre dans ce qu'il est pour mieux l'accompagner. De ce fait, l’exercice du management amène souvent à devoir se remettre en question, prendre conscience. Cela implique de se projeter sur un temps long et de se décentrer de ses intérêts propres immédiats pour tenir compte de l’ensemble de son environnement.

Pour illustrer ce point, Caroline, manager, est déçue par le travail de Marion, stagiaire. Cette dernière n’a pas suivi ses directives, ce qui l’amène à retravailler toute la soirée sur un dossier. Enervée, elle s’apprête à lui dire qu’au vu de ce fait le passage en CDI prévu dans 3 mois est inenvisageable. Après un temps de réflexion, elle comprend que les torts sont partagés. Accaparée par d’autres activités, elle n’a consacré que peu de temps à Marion dont c’est la première expérience professionnelle. Ce qui lui paraissait, à elle, évident après 15 ans à son poste ne l’était tout simplement pas pour Marion qui débutait. L’honnêteté l’amène à réaliser que toute cette gymnastique était également compliquée pour elle lorsqu’elle a débuté. Sa colère diminue. Elle décide de prendre un temps pour expliciter clairement à Marion ce qu’elle attend. Celle-ci a les qualités requises pour le poste (une capacité d’analyse, de synthèse, une écoute). Sa conscience l’incite à libérer du temps dans une période surchargée pour lui offrir des conditions lui permettant de progresser et d’atteindre la performance attendue pour obtenir son CDI.

Faire preuve d’autorité

La pensée critique peut aider à prendre de la hauteur et poser des limites quand c'est nécessaire. Lorsque le manager réalise que malgré ses efforts pour comprendre son collaborateur, ce dernier fait preuve de mauvaise volonté, la pensée critique permet de dépasser l’empathie en faisant preuve d’autorité pour débloquer la situation.

En résumé, que ce soit, pour prendre des décisions, faire preuve de conscience ou d’autorité, exercer sa pensée critique est un exercice difficile et va bien au-delà d’un simple accès aux informations. Le management est un métier d'expertise qui s'acquiert avec le temps. L’analyse des situations se révèle souvent plus subtile et moins évidente que ce qui parait à priori.

Source issue de : World Economic Forum

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Pour de nombreuses entreprises, développer les soft skills des salarié·e·s est devenu un enjeu prioritaire. En effet, si les besoins en compétences techniques évoluent vite, ceux en termes de soft skills restent constants et élevés. Lʼempathie, lʼintelligence émotionnelle, la créativité, lʼanalyse et lʼesprit critique, lʼadaptabilité, lʼintégrité, lʼoptimisme, la motivation personnelle, le travail dʼéquipe ou encore la résilience deviennent des éléments cruciaux dans le fonctionnement des entreprises.

COVID-19 : révélatrice de la nécéssité des soft skills en entreprise

Entre télétravail imposé, modification des ho raires de travail, gestes barrières à respecter, la pandémie de la Covid-19 a eu un impact no table et durable sur le monde du travail. Pour faire face à lʼurgence, les entreprises ont misé sur la montée en compétences rapide de leur personnel dans lʼutilisation des outils de gestion et de reporting. Mais ces outils ne favorisent pas de collaboration ou dʼengagement du personnel. Les organisations ont compris que la culture dʼentreprise doit évoluer et favoriser lʼapprentissage continu.

La culture est créée par les individus, à travers leurs qualités personnelles et leurs relations interpersonnelles, communément appelées soft skills. Les chef·fe·s dʼentreprise et les collaborateur·rice·s doivent aujourdʼhui être accompagné·e·s pour sʼadapter à cet environnement mouvant. Ils·elles doivent développer les bonnes ressources pour évoluer sereinement dans un environnement stressant, qui évolue rapidement.

Une prise de conscience progressive de ce type de compétences

Les entreprises font face à de multiples défis dans des conditions changeantes. Il faut maintenir lʼactivité et atteindre les objectifs, tout en sʼadaptant à un paysage numérique mondial et disruptif. Les compétences techniques (hard skills) sont naturellement considérées comme essentielles à la gestion de lʼentreprise, mais lʼimpact des soft skills sur la performance est moins compris car beaucoup plus complexe.

Pourtant, la recherche montre combien un leader présentant des tendances dysfonctionnelles de la personnalité peut avoir un impact négatif sur le bien-être et la productivité dʼune équipe. Les entreprises commencent à prendre conscience de la nécessité de développer les compétences personnelles et interpersonnelles de leurs collaborateur·rice·s. De nombreuses formations en développement des soft skills ont dʼailleurs récemment fleuri sur le marché. Le défi pour les RH est maintenant de renforcer la motivation des employé·e·s à consolider ce quʼils et elles ont appris, car beaucoup se plaignent de la faible utilisation de ces outils vus en formation.

Le plus souvent, ce manque de motivation est plutôt dû à une expérience dʼapprentissage pauvre ou peu optimisée ou à un manque de suivi des outils de diagnostic utilisés. Lʼorganisation doit être capable de clarifier ses objectifs en termes de comportement attendu et doit les intégrer à la culture dʼentreprise. Lʼévaluation et le développement des soft skills doivent faire partie de la politique RH globale de lʼentreprise et donc être imbriqués dans toutes les discussions, les réunions et les interactions avec lʼextérieur.

Développer les soft skills : 3 défis à relever

Les soft skills ont longtemps été lʼapanage des psychologues et des professionnel·le·s qualifié·e·s, qui savent les évaluer objectivement à lʼaide de tests psychométriques, puis utiliser les résultats pour soutenir les personnes dans leur développement personnel. Aujourdʼhui lʼampleur de la transformation que connaît actuellement le monde de lʼentreprise constitue une opportunité importante au développement des soft skills en entreprise. Le recours à des tests psychométriques reconnus et éprouvés reste la solution la plus pertinente pour les évaluer et entreprendre de les développer.

Dans ce contexte, le recours aux modèles dʼévaluations psychologiques reconnus et éprouvés reste la solution pertinente à adopter. Dans un second temps, il est essentiel de sʼassurer que les collaborateur·rice·s occupent le bon poste, dans la bonne organisation. Demander à un·e employé·e de développer une soft skill spécifique est une chose. Mais si cette personne nʼoccupe actuellement pas un poste qui correspond à ses compétences et à ses préférences ou si elle nʼévolue pas dans une culture dʼentreprise compatible avec ses propres valeurs, elle nʼaura pas la motivation pour travailler sur cette soft skill en question. Sʼassurer que les personnes sont placées au poste approprié est une condition incontournable pour la bonne utilisation des résultats à leurs tests dʼévaluation psychométriques, dans le cadre du développement de leurs soft skills.

Enfin, le développement des soft skills des collaborateur·rice·s résulte de lʼexemple donné par les manager·euse·s et dirigeant·e·s dʼentreprise. Comme mentionné précédemment, la sensibilisation et la formation aux soft skills doivent commencer au sommet de lʼorganisation. Si elle est modélisée puis mise en œuvre efficacement, lʼidentification des soft skills requises pour chaque rôle dans lʼentreprise est un puissant moteur de réussite des employé·e·s et dʼun processus de développement continu.

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La gestion émotionnelle est la capacité à gérer ses émotions, une soft skill importante en entreprise. La manière dont nous utilisons notre sphère émotionnelle pour comprendre et répondre aux sollicitations de notre environnement peut influencer nos autres soft skills, aptitudes et comportements. En milieu professionnel, gérer ses émotions est même un impératif social, quʼil sʼagisse de ne pas trop montrer ses affects ni paraître froid ou trop détaché. 

Qu'entend-on par gestion des émotions ? 

Ces dernières années, la gestion des émotions a pris une place importante dans lʼentreprise, dʼautant plus dans un contexte anxiogène de crise sanitaire. Cʼest une composante de lʼintelligence émotionnelle, qui permet dʼanalyser et comprendre des situations via le prisme des émotions et des ambiances. Lʼintelligence émotionnelle, quant à elle, sʼapparente à la capacité de saisir les émotions des autres, les comprendre et faire preuve dʼempathie. Selon sa capacité à gérer ses émotions et ses prédispositions, le collaborateur et la collaborateurice sera plutôt enclin(e) à réagir de façon positive ou négative aux sollicitations extérieures. Une personne émotionnellement stable présente une plus grande capacité à sʼadapter, à faire face à la pression, à des situations conflictuelles ou à des collaborateurs ou collaboratrices fragiles émotionnellement. En entreprise, la gestion émotionnelle est un atout de taille en situation de crise, car elle permet notamment une plus grande adaptabilité et un meilleur esprit critique. A contrario, en son absence, les décisions impulsives et les réactions excessives sont plus observées.

Pourquoi évaluer la gestion émotionnelle ?

La gestion émotionnelle de chacune fluctue au gré des événements de la vie. Mais globalement, pour celles et ceux qui en sont doté(es), elle est un outil qui nourrit la confiance en soi et la conviction que lʼon a les ressources pour faire face aux choses de la vie courante. Dans un contexte dʼentreprise, évaluer la personnalité des candidates et candidats par le prisme de la gestion des émotions permet de déterminer lʼadéquation entre leur futur poste et leur capacité à évoluer sereinement dans cet environnement.

Que risque-t-on en lʼabsence de gestion des émotions ?

1. Conflits entre collaborateur/rices
Sans gestion des émotions, la résolution de problème et la médiation sont plus difficiles. Chaque partie nourrit le conflit de ses propres peurs et visions négatives.

2. Crise économique
Sans gestion émotionnelle, la personne subit et ne voit souvent que le négatif, ce qui lʼempêche dʼêtre orientée « action et solution ». Selon les tempéraments, on peut observer des réactions agressives ou totalement passives, avec des collaborateur·rice·s incapables dʼagir car empêtrés dans leurs émotions.

3. Management
Le manager ou la manageuse qui ne sait pas gérer ses émotions pratique souvent le micro-management et est enclin·e à faire du chantage affectif. Au lieu de jouer le rôle de filtre pour protéger son équipe de la pression de la direction, il ou elle peut aller jusquʼà déformer les consignes descendantes selon ses propres peurs et manquer du recul nécessaire pour prendre les situations de façon objective.

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Il est maintenant largement reconnu que la réussite de l’entreprise repose en grande partie sur ses talents. Et pourtant, les processus de recrutement externe souffrent d’un taux d’échec élevé et coûteux. En France selon la DARES : c’est 36% des nouvelles recrues en CDI dont le contrat est rompu avant la fin de la 1ère année et 13% des recrutements qui ne sont pas confirmés à l’issue de la période d’essai.

Les conséquences associées à ces échecs sont connues (perte financière, impacts sur la productivité, sur le moral des employés ainsi que dans certains cas, sur la satisfaction-client). En matière d’évaluation de Talent management et plus précisément de recrutement interne, la situation n’est pas meilleure. En effet, une étude de CEB va même jusqu’à évaluer à 46% le taux d’échec des « hipo » (hauts potentiels) promus à des nouvelles fonctions.

Alors face à ce constat, que peut-on faire pour fiabiliser ses recrutements ? L’avis d’expert de Béatrice Joubert, VP Talent Assessment and Career Readiness au sein de Pearson TalentLens France.

Le recrutement est un processus complexe et il n’existe pas de solution unique et simple pour en garantir la réussite systématique. Cependant, certaines pratiques permettent de maximiser les chances de réussite.

Au regard des connaissances issues de la recherche et des expériences de nos clients, trois axes d’amélioration se dégagent :

1. mieux prédire la performance en poste, en clair évaluer la capacité du candidat à faire le travail, c’est-à-dire l’adéquation de ses compétences à celles requises pour réussir dans le poste et l’entreprise.
2. évaluer les risques de comportements inadaptés ; c’est-à-dire minimiser le risque de recruter une personne dont le comportement engendrera des dysfonctionnements dans l’organisation voire des dommages pour l’entreprise, ses usagers ou ses employés.
3. prévenir les risques de démotivation précoce, c’est-à-dire évaluer l’adéquation motivationnelle des candidats par rapport au poste et à la culture d’entreprise.

Concernant la prédiction de la performance, 1er axe de fiabilisation du process de recrutement, les recherches démontrent que l’étape de conception de la description de poste et du profil recherché est cruciale, en ce qu’elle va permettre ensuite de choisir les techniques et les prédicteurs sur lesquels le recruteur va s’appuyer pour recueillir de l’information sur les candidats et in fine prendre la décision de les écarter ou de les garder.

Cette étape de description de poste (ou job profiling) et de définition du profil recherché est délicate dans les entreprises car celles-ci ne disposent pas toujours de la capacité à mener une analyse objective des critères de réussite (et d’échec) dans une fonction donnée. C’est pourquoi à la demande de ses clients, Pearson TalentLens a développé une gamme de prestations et de rapports permettant de définir les compétences clés attachées à un poste ou une fonction.

L’approche Compétences de TalentLens est unique parce qu’elle est basée sur la Personnalité, les Valeurs et les Aptitudes. Elle part de l’idée que si l’on dispose d’informations qui permettent de comprendre les capacités de la personne, ses caractéristiques en termes de comportements professionnels, et ce qui est moteur pour elle, cela permet de prédire les compétences qu’elle pourra très probablement exercer et acquérir. Dans la littérature scientifique, la combinaison entre un test d’aptitudes et un test de personnalité est d’ailleurs réputée être le meilleur prédicteur de la performance en poste.

L’originalité de la démarche de TalentLens réside aussi dans les méthodologies mises en œuvre pour définir les compétences clés dans un poste ou une fonction donnée. La construction des rapports SOSIE Fonction Commerciale, Fonction Managériale et Fonction Relations Clients se base par exemple sur la revue de la littérature scientifique, l’expertise acquise de nos consultants en recrutement, ainsi que sur l’analyse de données récentes recueillies en situation réelle de sélection. Quand leurs clients disposent de données internes, TalentLens mène aussi une analyse comparative entre les profils des employés performants et ceux évalués comme peu performants. Cette analyse nourrit ensuite l’identification des compétences clés.

Avec les rapports SOSIE Fonction Commerciale et Fonction Managériale, TalentLens met à disposition de leurs clients les éléments de personnalité et de valeurs qui ont la meilleure puissance prédictive pour ces fonctions. Ces rapports, formulés dans le langage couramment utilisé dans les entreprises (celui des compétences) restituent les résultats des candidats sous la forme d’indicateurs d’adéquation avec les compétences clés. Ils proposent aussi des questions à explorer en entretien pour affiner la connaissance des candidats par rapport à la fonction visée.

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Professeur de stratégie à l’ESCP et à CentraleSupélec (France), Frédéric Fréry, insiste sur l’importance de faire valoir sa pensée critique en stratégie, discipline éminemment complexe, à la croisée de l’économie, de la finance, du management, de la sociologie et de la psychologie..

Il invite d’ailleurs les lecteurs de la 12ᵉ édition de son livre Stratégique (Pearson, 2020), manuel de stratégie le plus utilisé dans le monde francophone, à aiguiser leur pensée critique, en écrivant noir sur blanc au dos du livre que « Pour développer une pensée critique, l’ouvrage expose clairement les recherches et les pratiques de la stratégie, tant dans les entreprises que dans le secteur public ou les organisations à but non lucratif. Des encarts « Penser différemment » encouragent à contester les points de vue dominants. ». Il lui tient en effet à cœur que les étudiants daujourd’hui et les professionnels développent cette nouvelle compétence pour être de fins stratèges dans un monde sans cesse en mouvance.

La compréhension des phénomènes complexes implique la pluralité des points de vue, mais aussi la capacité à accepter les avantages et les inconvénients de chacun d’entre eux. Or, la stratégie est une discipline éminemment complexe, à la croisée de l’économie, de la finance, du management, de la sociologie et de la psychologie. Dans ce cadre, une pensée binaire, faite exclusivement de recommandations strictement positives et négatives, ne donnerait que des résultats décevants, si ce n’est de manière fortuite.

La pensée critique est essentielle à la hauteur de vue nécessaire en stratégie. Elle implique, face à une situation, de mobiliser plusieurs modèles de pensée, mais aussi de comprendre quelles sont les apports et les limites de chacun. La contestation des points de vue dominants est la définition même du raisonnement scientifique. Comme l’a déclaré le physicien américain Richard Feynman : « la science est la croyance dans l’ignorance des experts ».

Adopter un point de vue scientifique consiste très exactement à douter des théories et à tenter d’en découvrir de meilleures. Le biologiste Jean Rostand ne voulait pas dire autre chose par sa célèbre formule : «les théories passent, la grenouille reste.»

Considérer les modèles et les théories comme des certitudes qu’il est impossible de prendre en défaut est un comportement anti-scientifique. De fait, il faut se méfier des idées qui cherchent à tout expliquer : elles sont généralement soit trop simples, soit trop compliquées. D’ailleurs, les deux situations existent en stratégie, avec d’un côté les jugements définitifs qui postulent par exemple que la seule responsabilité de l’entreprise est de défendre les intérêts de ses actionnaires, ce qui provoque généralement un appauvrissement généralisé, et de l’autre des modélisations exagérément raffinées qui prétendent mettre en équations l’intégralité du fonctionnement d’une organisation et de ses marchés. D’un côté, on trouve les nombreux gourous qui assurent avoir trouvé la solution de l’organisation idéale, qu’elle soit digitale, libérée ou agile, et de l’autre les défenseurs de la minutie analytique, qui dégénère le plus souvent en un exercice stérile et bureaucratique. Comme le soulignait avec raison Paul Valéry, « Le simple est toujours faux. Ce qui ne l’est pas est inutilisable. »

Au total, la pensée critique est donc une preuve d’intelligence stratégique, voire d’intelligence tout court. Penser différemment, accepter les paradoxes, multiplier les points de vue, contester les certitudes, combattre les idées reçues, rechercher les compromis plutôt que les oppositions, est une posture inconfortable, car elle repose plus sur le déséquilibre et le doute que sur la tranquillité d’esprit et la certitude, mais elle seule permet de saisir les infinies nuances qui font la complexité d’une situation stratégique. C’est d’ailleurs tout aussi vrai pour le chercheur vertueux que pour l’enseignant sage.

Comment le disait James March, un des plus grands auteurs en management : « C’est la tension irréductible entre le chercheur et le consultant : l’un en sait trop pour prendre le risque d’émettre un avis, l’autre donne des conseils grâce à son ignorance. Les étudiants veulent qu’on les aide à comprendre le monde, en le présentant comme plus simple qu’il n’est, tandis que l’enseignant vertueux contrarie cette aspiration, les fait douter des évidences du sens commun et des vérités admises. Ils perdent alors quelque aptitude à vivre confortablement dans le monde tel qu’il est, mais gagnent en capacité à changer celui-ci. »

Je ne résiste pas à conclure par cette petite fable :

Le premier élève : c’est noir
Le professeur : oui, tu as raison
Le deuxième élève : non c’est blanc
Le professeur : oui, tu as raison
Le troisième élève : c’est n’importe quoi ! Le premier a dit que c’est noir, le deuxième que c’est
blanc et vous avez dit aux deux qu’ils ont raison !
Le professeur : oui, tu as raison

Frédéric Fréry est professeur de stratégie à l’ESCP et à CentraleSupélec (France). Il a été professeur visitant à la Stanford University ainsi qu’à l’université du Texas à Austin (États-Unis). Il a également été vice-président de l’Association Internationale de Management Stratégique (AIMS). Conférencier, il intervient régulièrement auprès de dirigeants afin de les assister dans leur réflexion stratégique. Il est co-auteur de Stratégique (Pearson, 12e édition 2020) en l’adaptant en version française depuis sa première édition en 2000.

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Interview de François Cornillier, Consultant RH Grands Comptes au sein de Pearson TalentLens France, parue dans la revue Personnel n°603 de mai-juin publiée par l’ANDRH.

Dans des contextes de sélection et de recrutement, de mobilité et de développement professionnel, les RH doivent répondre à divers enjeux : prédire la performance ; évaluer la pensée critique, identifier des comportements potentiellement inadaptés, repérer et développer leurs talents… et Pearson TalentLens leur propose des outils adaptés pour les y aider.

COMMENT ACCOMPAGNEZ-VOUS L’ÉVOLUTION DE LA FONCTION RH ?

Nos tests évaluent la personnalité et les compétences comportementales, aptitudes intellectuelles, les motivations et les intérêts professionnels… Ils accompagnent les professionnels RH dans leur travail quotidien en leur permettant d’obtenir la photographie la plus nette possible des potentiels présents et futurs d’un candidat. Dans un contexte de recrutement, ils les aident ainsi à sélectionner les profils les mieux adaptés au poste, prédire leur réussite professionnelle et éviter toute erreur de casting. Ils les aident solidement à prendre la bonne décision. Dans un contexte de développement, ils permettent d’identifier très clairement les forces et de mettre en place des plans d’actions pour développer les compétences qui doivent l’être.

QUELLE EST LA VALEUR AJOUTÉE DE VOS SOLUTIONS ?

Nos formations approfondies à nos tests psychométriques apportent aux professionnels RH une bonne prise en main et une bonne exploitation des résultats, pour une lecture utile et constructive. Nous les rendons autonomes dans l’utilisation de nos tests pour qu’ils prennent les bonnes décisions au bon moment.

Pour le candidat ou le collaborateur, nos tests sont aussi un bon moyen d’apprendre sur soi-même, ses zones de confort et d’effort, ses motivations pour trouver un sens à son travail et progresser vers l’épanouissement professionnel et personnel.

Parce que l’humain reste notre priorité, notre équipe d’experts composée de consultants en évaluation, chercheurs, psychologues du travail, accompagne chaque professionnel RH, est à l’écoute de ses besoins et lui propose des programmes adaptés à la réalité de son entreprise, répondant au mieux à ses enjeux et objectifs et lui garantissant les résultats les plus fins et fiables possibles.

LA PENSÉE CRITIQUE EST PRIMORDIALE DANS LA PRISE DE DÉCISIONS. COMMENT INTÉGREZ-VOUS CELA DANS VOTRE SOLUTION WATSON-GLASER III ?

Selon le rapport sur l’avenir des emplois*, la pensée critique est la deuxième compétence clé la plus attendue par les entreprises de leurs salariés. C’est la capacité à prendre des décisions réfléchies et logiques, en analysant une situation sous divers angles et en écartant les croyances et les préjugés. Nous proposons la version III du Watson-Glaser qui permet d’évaluer 3 éléments : Reconnaissance de l’hypothèse, Evaluation et Déduction. Concrètement, notre solution apporte pertinence et objectivité dans la prise de décision et contribue au développement de la capacité à émettre un jugement critique.

*publié par le forum économique mondial en 2018

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