Articles

  • Les "Compétences clés", un enjeu de fiabilisation du recrutement

    Il est maintenant largement reconnu que la réussite de l’entreprise repose en grande partie sur ses talents. Et pourtant, les processus de recrutement externe souffrent d’un taux d’échec élevé et coûteux. En France selon la DARES : c’est 36% des nouvelles recrues en CDI dont le contrat est rompu avant la fin de la 1ère année et 13% des recrutements qui ne sont pas confirmés à l’issue de la période d’essai.

    Les conséquences associées à ces échecs sont connues (perte financière, impacts sur la productivité, sur le moral des employés ainsi que dans certains cas, sur la satisfaction-client). En matière d’évaluation de Talent management et plus précisément de recrutement interne, la situation n’est pas meilleure. En effet, une étude de CEB va même jusqu’à évaluer à 46% le taux d’échec des « hipo » (hauts potentiels) promus à des nouvelles fonctions.

    Alors face à ce constat, que peut-on faire pour fiabiliser ses recrutements ? L’avis d’expert de Béatrice Joubert, VP Talent Assessment and Career Readiness au sein de Pearson TalentLens France.

    Le recrutement est un processus complexe et il n’existe pas de solution unique et simple pour en garantir la réussite systématique. Cependant, certaines pratiques permettent de maximiser les chances de réussite.

    Au regard des connaissances issues de la recherche et des expériences de nos clients, trois axes d’amélioration se dégagent :

    1. mieux prédire la performance en poste, en clair évaluer la capacité du candidat à faire le travail, c’est-à-dire l’adéquation de ses compétences à celles requises pour réussir dans le poste et l’entreprise.
    2. évaluer les risques de comportements inadaptés ; c’est-à-dire minimiser le risque de recruter une personne dont le comportement engendrera des dysfonctionnements dans l’organisation voire des dommages pour l’entreprise, ses usagers ou ses employés.
    3. prévenir les risques de démotivation précoce, c’est-à-dire évaluer l’adéquation motivationnelle des candidats par rapport au poste et à la culture d’entreprise.

    Concernant la prédiction de la performance, 1er axe de fiabilisation du process de recrutement, les recherches démontrent que l’étape de conception de la description de poste et du profil recherché est cruciale, en ce qu’elle va permettre ensuite de choisir les techniques et les prédicteurs sur lesquels le recruteur va s’appuyer pour recueillir de l’information sur les candidats et in fine prendre la décision de les écarter ou de les garder.

    Cette étape de description de poste (ou job profiling) et de définition du profil recherché est délicate dans les entreprises car celles-ci ne disposent pas toujours de la capacité à mener une analyse objective des critères de réussite (et d’échec) dans une fonction donnée. C’est pourquoi à la demande de ses clients, Pearson TalentLens a développé une gamme de prestations et de rapports permettant de définir les compétences clés attachées à un poste ou une fonction.

    L’approche Compétences de TalentLens est unique parce qu’elle est basée sur la Personnalité, les Valeurs et les Aptitudes. Elle part de l’idée que si l’on dispose d’informations qui permettent de comprendre les capacités de la personne, ses caractéristiques en termes de comportements professionnels, et ce qui est moteur pour elle, cela permet de prédire les compétences qu’elle pourra très probablement exercer et acquérir. Dans la littérature scientifique, la combinaison entre un test d’aptitudes et un test de personnalité est d’ailleurs réputée être le meilleur prédicteur de la performance en poste.

    L’originalité de la démarche de TalentLens réside aussi dans les méthodologies mises en œuvre pour définir les compétences clés dans un poste ou une fonction donnée. La construction des rapports SOSIE Fonction Commerciale, Fonction Managériale et Fonction Relations Clients se base par exemple sur la revue de la littérature scientifique, l’expertise acquise de nos consultants en recrutement, ainsi que sur l’analyse de données récentes recueillies en situation réelle de sélection. Quand leurs clients disposent de données internes, TalentLens mène aussi une analyse comparative entre les profils des employés performants et ceux évalués comme peu performants. Cette analyse nourrit ensuite l’identification des compétences clés.

    Avec les rapports SOSIE Fonction Commerciale et Fonction Managériale, TalentLens met à disposition de leurs clients les éléments de personnalité et de valeurs qui ont la meilleure puissance prédictive pour ces fonctions. Ces rapports, formulés dans le langage couramment utilisé dans les entreprises (celui des compétences) restituent les résultats des candidats sous la forme d’indicateurs d’adéquation avec les compétences clés. Ils proposent aussi des questions à explorer en entretien pour affiner la connaissance des candidats par rapport à la fonction visée.

    Lire l'article
  • DAT™ Next Generation : Nouveau rapport dédié aux candidat.e.s 🧐

    Pour chacune des épreuves, vous pouvez désormais adresser à votre candidat un rapport individualisé, généré directement via notre plateforme TalentLens Online (TLO) !

    Ce rapport permet d’expliquer au candidat quelles aptitudes et capacités ont été évaluées lors du test qu’il a passé et lui expose de manière pédagogue et concise ce qui est ressorti de cette évaluation. Ce rapport est construit de la manière suivante :

    • une première partie rappelant l'aptitude évaluée durant l'épreuve et expliquant précisément ce qui a été mesuré et dans quel but,
    • une deuxième partie qui explique à l'évalué où il se situe par rapport à sa population de référence,
    • la troisième et dernière partie qui explique au candidat ses points forts, ce sur quoi il se démarque positivement.

    Ce rapport candidat permet au professionnel de gagner du temps précieux lors de ses restitutions, notamment à distance, mais aussi de laisser à l'évalué une trace concrète de son évaluation. Cela lui permettra, dans le cadre d'un recrutement, de lui laisser une image positive de votre entreprise.

    Découvrez le rapport décliné pour les 5 épreuves  !

    Analogie verbales →  Je télécharge le rapport
    Relations spatiales →  Je télécharge le rapport
    Raisonnement Abstrait →  Je télécharge le rapport
    Calculs Numériques →  Je télécharge le rapport
    Suites Numériques →  Je télécharge le rapport

    Lire l'article
  • Watson-Glaser™ III : Nouveau rapport d’aide au développement de la pensée critique

    Parce que nous recevons beaucoup plus d’informations que par le passé, nous devons exercer davantage notre jugement pour filtrer et évaluer de manière critique ces quantités importantes de données qui nous parviennent chaque jour.

    Toute démarche de développement d’une compétence commence par une évaluation de son niveau actuel. Notre test d’évaluation de la pensée critique, le Watson-Glaser™, est une référence internationalement reconnue par la recherche comme les organisations qui l’utilisent depuis de nombreuses années pour l’évaluation et le développement.

    Ce test mesure les aptitudes d’une personne dans cinq domaines de la pensée critique (faire des inférences, reconnaitre des hypothèses, déduire, interpréter et évaluer des arguments). Une fois le test terminé, le rapport présente un score global ainsi que des scores pour les trois domaines de la pensée critique qui représentent le modèle RED.

    De nombreuses organisations utilisent ce test pour mesurer les niveaux de pensée critique chez les candidats à des emplois ou des formations dans l’enseignement supérieur.

    LA NOUVEAUTÉ : Nous sommes ravis aujourd’hui de vous annoncer la sortie d’un rapport de développement de la pensée critique qui découle de l’évaluation de la pensée critique. Ce rapport, qui peut être délivré à la personne après qu’elle ait passé le Watson-Glaser™ III, a pour but d’identifier ses points forts, ses domaines de développement et fournit également des suggestions d’activités et d’exercices d’entraînement.

    Lire l'article
  • Nouveauté Golden : une nouvelle version disponible sur notre plateforme TalentLens Online

    Pour bien débuter l'année, nous sommes ravis de vous annoncer la sortie d'une nouvelle version de notre incontournable outil Golden : le Golden Personality Profiler™.

    Le Golden Personality Profiler™ s'est enrichi d'un nouveau rapport individuel conçu pour la personne comme un véritable document de travail et de réflexion personnelle avec une mine d’informations générales et de résultats individuels en vue d'une meilleure connaissance de soi. Grâce à une esthétique améliorée et à une comparaison verticale des notes, ce nouveau rapport a été pensé pour faciliter son appropriation et par conséquent votre restitution.

    Administré dans le monde entier par des professionnels de tous secteurs d’activité, le Golden Personality Profiler™ offre non seulement un aperçu approfondi de sa propre personnalité mais également l’opportunité de mieux comprendre les autres.

    De plus, la plateforme TalentLens Online (TLO), sur laquelle il est hébergé, présente de multiples avantages tels que la personnalisation de vos messages d'envois, la mise en place d'alertes lors des passations de vos candidats, le contrôle du solde de vos crédits en quelques clics [...]. Dernier avantage (et pas des moindres), la plateforme vous permet un accès libre et gratuit aux documents supports de la solution !

    Lire l'article
  • La mauvaise qualité de nos temps collectifs à distance est une source d’épuisement et de frustrations

    Fondateur du Worklab et co-auteur du Guide de survie aux réunions (Pearson, 2016) et plus récemment du Guide de survie aux réunions à distance (Pearson, 2020), Sacha Lopez distille quelques conseils pour mieux manager et communiquer à distance avec ses équipes alors que le télétravail a le vent en poupe, contre vents et marées.


    S’il y a bien une chose que nous aura apprise cette période troublée de confinement c’est notre besoin, presque vital, d’interactions avec les autres. Nous sommes avant tout des animaux sociaux et ce besoin est ancré dans notre ADN. Il faut savoir qu’être isolé représente pour notre santé un danger équivalent à fumer un paquet de cigarettes par jour [1] !

    Mais au-delà d’interagir avec les autres, je mettrais l’accent sur la qualité de ces interactions. Nous avons tous vécu ces journées remplies de réunions en visio qui ressemblaient plus à de la torture psychologique qu’à d’agréables moment de convivialité. Et c’est un des principaux défis du management et de la communication à distance. La mauvaise qualité de nos temps collectifs à distance est une source d’épuisement et de frustrations. Des réunions atones où les participants passent plus de temps à répondre à leur messagerie qu’à participer aux débats. Des échanges saccadés où la circulation de la parole est laborieuse. Voilà le quotidien des managers qui doivent encadrer leurs équipes à distance.

    Il est grand temps de réapprendre à travailler ensemble à distance. Voici donc quelques clés pour fluidifier les échanges et favoriser l’engagement des participants.

    Tout d’abord, ne négligez pas les jeux d’inclusion ou icebreaker pour bien démarrer votre temps collectif. Comme le souligne le World Economic Forum, ces petits exercices ludiques sont particulièrement importants pour embarquer les participants et favoriser leur engagement. Vous pourrez en retrouver quelques-uns à cette adresse.

    Ensuite, n’hésitez pas à utiliser le chat disponible dans les outils de visio conférence. C’est un très bon moyen d’engager les participants en les faisant réagir sur ce canal. Évitez les longs monologues et posez régulièrement des questions concrètes pour obtenir du feedback : « en un mot, que retenez-vous de ce qui vient d’être dit ? Qu’est qui vous manque ? » Pour parfaire votre dispositif, vous pouvez nommer un chat master, littéralement un maître du chat, qui épaulera l’animateur de la réunion en prenant en charge les échanges sur le canal de discussion.

    Enfin pour favoriser la prise de parole de chacun et fluidifier les échanges, privilégier les tours de tables. Ayez toujours en tête une matérialisation des participants présents pour pouvoir animer vos tours de tables. À distance, c’est un des moyens les plus efficace pour faire circuler la parole.

    Oui bien entendu, manager à distance c’est un sacré défi. Mais si c’était également une chance ? Cette période atypique nous pousse à repenser nos pratiques et accélère les transformations. De nombreuses entreprises pour qui le télétravail était impensable en ont fait une pratique courante aujourd’hui. Cette crise a également été un accélérateur dans l’adoption d’outils digitaux. Et puis, elle a eu enfin un impact sur les modes de management. Car à distance on ne peut résolument plus manager de la même manière. À distance, impossible de pratiquer le micromanagement. Impossible de surveiller tous les faits et gestes de ses collaborateurs. On est bien obligé de manager par la confiance, de donner plus d’autonomie à chacun. Et vous savez quoi ? Ça marche. C’est le retour que nous font tous nos clients.

    Alors finalement, peut-être que ces épreuves nous permettront faire émerger un meilleur management !

    [1] Article HBR de Vivek Murthy

    Lire l'article
  • 💻 Comment entretenir un esprit d’équipe tout en télétravaillant ? 🧐

    Auteurs du guide illustré Cultiver une équipe, fruit d’années d’expérience d’accompagnement des équipes, des managers et des organisations, Sophie Le Stum, Elizabeth Gauthier et Olivier Dutel, réagissent sur le fait que le télétravail impacte assurément le lien social entre collaborateurs et partagent leurs conseils pour continuer à fédérer et coopérer, même à distance.

    Des chercheurs d’Harvard ont mené depuis 1938 l’étude la plus longue jamais effectuée. Ils ont suivi pendant 75 ans, les vies de 724 hommes et femmes. En 2016, ils ont rendu leur conclusion : les personnes les plus connectées à leur communauté, à leur famille et amis sont les plus heureuses.

    La qualité des liens sociaux est donc un facteur déterminant de santé et de bien-être. Or, en ce moment, nous sommes tous entravés dans nos relations sociales puisque les occasions de passer du temps à plusieurs, au ou en dehors du travail, sont réduites à néant.

    Plusieurs DRH, nous ont d’ailleurs rapporté ces derniers jours, que contrairement au confinement de mars à mai, ils ont décidé d’autoriser des collaborateurs qui en ont fait la demande, de venir travailler sur site 1 à 2 jours par semaine pour leur permettre de rencontrer des collègues et de sortir du sentiment d’isolement et de solitude qu’ils ressentent à travailler chez eux, seuls.

    En effet, être obligé de travailler seul chez soi, peut créer chez certaines personnes, des effets collatéraux contre-productifs au bon fonctionnement d’équipe, comme par exemple :

    • un solitaire qui s’enferme dans sa solitude et se replie sur lui-même, évitant les conversations et les contacts avec les autres ;
    • un « cavalier seul » qui se focalise exclusivement sur son objectif individuel de contribution et oublie l’objectif commun ;
    • un indépendant qui confond autonomie et autarcie en coupant tout lien avec son manager ou ses collègues ;
    • un « dilettante » qui prend pour excuse les aléas techniques (problèmes de connexion, de bande passante…) pour limiter ses prises d’initiative et ses interactions avec les autres…

    Alors, comment entretenir un esprit d’équipe tout en télétravaillant ? Voici quelques idées à pratiquer au quotidien, pour favoriser les interactions et faire mentir le dicton populaire : « loin des yeux, loin du cœur » :

    • ritualiser en début de journée une réunion en visio flash pour se dire bonjour, prendre des nouvelles des uns et des autres et se souhaiter une bonne journée. S’il n’est pas possible de se voir en visio tous les matins, un petit message personnalisé sur le chat d’équipe est un minimum ;
    • démarrer chacune de vos réunions de travail par un tour de table pour prendre la météo de chacun. Exemple de visuel pour aider à l’établir (en licence Creative Commons) ;
    • organiser des duos ou des trios de travail qui favorisent les relations de proximité ;
    • choisir en équipe un outil de discussion libre de type WhatsApp ou Microsoft Teams, pour les échanges spontanés en langage parlé et du tac au tac ;
    • se garder des temps « machine à café » virtuels pour partager des nouvelles et parler de tout et de rien… ;
      partager un outil visuel collaboratif : un tableau blanc digital (ex : Klaxoon, Miro, Jamboard,…), sur lequel vous inscrivez à la fois des informations utiles à tous les membres de l’équipe et des actualités sympas, les incitant ainsi à le consulter. L’idée est aussi d’entretenir l’ambiance avec des images, des photos, des productions qui ressemblent à l’équipe, comme une signature ;
    • utiliser aussi ces visuels comme fond d’écran ou écran partagé lors des visios ;
    • rediscuter régulièrement les règles de fonctionnement pour que chacun se sente toujours en sécurité psychologique même à distance.

    Et bien sûr, cultiver la reconnaissance réciproque, par des feed-backs positifs et attentionnés, qui sont bons pour la santé et le moral.

    __________________________________________________________________

    Responsable d’équipes projet à l’international dans un groupe bancaire pendant quinze ans, Sophie Le Stum a fondé CapÉquipe (cabinet de conseil et de formation) il y a dix-sept ans. Sa mission consiste à accompagner les dirigeants, managers et leurs équipes, afin de les amener à une meilleure compréhension de leurs interactions, pour améliorer leur efficacité collective.

    Fondatrice du cabinet de conseil et formation en management, Cléris Consultants, Elizabeth Gauthier accompagne de très nombreuses équipes dans leur développement, depuis plus de trente ans. Elle les aide à se mettre en mouvement, à générer de la coopération et de l’agilité, pour leur permettre de répondre aux enjeux actuels de transformation des organisations.

    Co-Président des Artisans du Changement – réseau de facilitateurs et d’accompagnement de la transition – et fondateur de l’Atelier Chaman, Olivier Dutel est facilitateur – formateur spécialisé en pratiques visuelles : mind mapping, facilitation graphique, management visuel. Il intervient sur les dispositifs de transformation des organisations, notamment sur le volet numérique et les apprentissages.

    Ensemble, ils ont écrit l’ouvrage Cultiver une équipe (Pearson, 2020), une véritable méthode clé en main pour amener les membres d’une équipe à coopérer efficacement, composée de 60 fiches pratiques, de modèles et visuels ainsi que de ressources numériques disponibles sur le site dédié.

    Lire l'article
  • Comportements déviants : les détecter pour mieux s’en prémunir !

    L’atmosphère anxiogène qui règne ces derniers mois a pu révéler davantage de fragilités psychiques chez certains collaborateurs. Aujourd’hui, il devient primordial pour les entreprises de s’en prémunir en les évaluant en amont chez des candidats, en contexte de recrutement ou développement. Céline Grand, psychologue et consultante RH Grands Comptes chez Pearson TalentLens nous présente TD-12, la solution qui vient en aide aux professionnels RH dans ce cadre-là.


    Le contexte de crise et les événements inédits que nous vivons depuis quelques mois peuvent dans certains cas révéler des conduites susceptibles de nuire à la performance des collaborateurs mais aussi à celle de leurs organisations.

    Qu’observez-vous dans ce cadre ?

    La situation inhabituelle, le changement d’habitudes et d’organisation du travail, l’anxiété générée d’abord par la pandémie puis par le confinement, le déconfinement, et plus récemment le reconfinement, ont chamboulé notre équilibre quotidien.

    Cela a fait apparaître des problématiques psychologiques et comportementales diverses même chez les personnes qui, d’apparence, ne présentaient aucune fragilité psychologique avant.

     

    Pearson TalenLens a mis à la disposition des entreprises la solution TD-12 (l’Inventaire des Tendances Dysfonctionnelles) afin de les aider à réduire le risque d’embaucher des candidats présentant ces tendances-là.

    Que leur apporte-t-elle ?

    Adossé à un inventaire classique, l’inventaire de personnalité TD-12 permet de détecter et faire ressortir les problématiques comportementales pour voir dans quelle mesure elles peuvent se révéler sur le poste concerné ou en fonction de la culture de l’entreprise. C’est donc une façon d’observer le recrutement sous un autre prisme : il ne s’agit pas seulement d’évaluer les bonnes qualités de savoir-être, par exemple, mais d’évaluer également si un candidat peut, à l’avenir, développer un comportement à risque, pour lui, pour les autres, pour l’entreprise dans son ensemble.

    Étant bien différent des dispositifs classiques, cet inventaire identifie des éléments qui ne sont pas détectés par d’autres outils et qui ne sont évalués ni par l’entretien direct, ni par les autres méthodes de recrutement et d’évaluation.

    Quels sont les atouts de cette solution ?

    TD-12 est rédigé de façon très simple, sa passation se déroule en une vingtaine de minutes et l’outil permet, très rapidement, d’obtenir une cartographie de la personnalité d’un candidat présentant ou non, une ou plusieurs des 12 tendances dysfonctionnelles évaluées. C’est aussi un inventaire de personnalité qui s’administre à distance, ce qui peut être un véritable atout dans les circonstances actuelles.

    La solution s’adresse à tous les professionnels RH, psychologues ou non, qui souhaitent fiabiliser leur recrutement ou leur évaluation, de façon linéaire, objective et statistique.

    Lire l'article
  • Faut-il craindre, dans le climat actuel, davantage de comportements déviants en entreprise ? Réponse dans cet avis d'expert !

    Claude Chrétien, coach associé fondateur du cabinet RESONANCE Coaching et également auteur du livre Manager par la confiance – Mettre l’humain au cœur des transformations de l’entreprise (Pearson, 2020), insiste sur l’importance, dans des phases répétées de confinement et de télétravail, de ne pas tomber dans le micro-management, le surcontrôle, l’omniprésence mais d’accorder une place incommensurable à la confiance dans son management d’équipes.


    L’ADAPTATION FACE À LA CRISE
    La première période de confinement, soudaine, brutale a démontré une capacité d’adaptation insoupçonnée de tous. Particulièrement dans l’univers professionnel, la grande majorité d’entre nous a réussi à traverser efficacement cette épreuve en limitant les dégâts au prix d’un effort souvent intense mais finalement temporaire.

    La deuxième phase que nous vivons actuellement est différente sur deux points. Le premier point est qu’il n’y a plus d’effet de surprise, tout le monde sait à quoi s’attendre, nous sommes conscients des efforts que nous allons devoir fournir. Le deuxième point est que nous savons que nous nous inscrivons dans un temps long, par vagues successives sans avoir de certitude sur l’échéance de la fin de l’histoire.

    Ce n’est plus un sprint mais un marathon. Comme dans ce dernier, les traumatismes liés aux efforts répétés n’apparaissent que dans la durée. Ainsi les collaborateurs bien préparés, dans de bonnes dispositions avant le confinement ont de bonnes chances de traverser sereinement les épreuves mais les autres vont inévitablement voir apparaitre des traumatismes plus ou moins graves.

    Je parle ici de comportements déviants qui vont se manifester au sein des équipes. À l’inverse du marathon, l’entreprise n’est pas une activité individuelle mais collective. Les biens portants ne pourront pas courir longtemps sans prendre soin de ceux qui appellent au secours, perdent pieds, ou même adoptent des attitudes inadaptées… Cette dégradation rampante des équipes et de l’activité génère naturellement de l’inquiétude dans l’encadrement. La réponse adaptative des managers est souvent de tomber dans le micro-management, le surcontrôle, l’omniprésence qui ne traitent pas les vrais problèmes et contribuent au contraire à dégrader encore davantage les situations.

    L’une des solutions efficientes consiste à mettre en place un management par la confiance.

    QUELS EN SONT LES INGRÉDIENTS ?
    D’abord créer un cadre de vérité sur les enjeux, les finalités de l’activité et de la période, mettre en place un pacte de confiance. Oser sortir de la langue de bois, de l’objectif idéal (qu’on n’atteindra bien sûr jamais) et prendre le temps de s’aligner sur un possible réalisable. Je veux dire faire un travail d’adhésion et d’engagement réciproque au sein des équipes. Ce temps fédérateur doit produire un effet de cohésion et de solidarité qui permettra à chacun de s’exprimer sur ce qu’il se sent capable de porter en fonction de son état de forme et de ses contraintes propres.

    Le deuxième point est de renforcer les liens au sein de l’équipe. La perte de liens est ressortie clairement comme le premier déficit perçu du premier confinement. Il est donc clé de renforcer le climat de confiance relationnel qui permet ne pas se sentir seul mais soutenu, compris, encouragé, écouté. Il faut donc veiller à densifier les contacts individuels et collectifs mais surtout à y prévoir une place significative pour l’expression personnelle, les ressentis, les feedbacks ou tout simplement laisser un peu de vide pour faire la place à ce qui a besoin d’être exprimé.

    Un autre ingrédient est de garder confiance en l’avenir. Ne pas tomber dans un positivisme artificiel mais regarder la situation et l’avenir comme des challenges à relever plutôt que comme des problèmes à résoudre. Savoir remarquer tous les jours les bonnes idées, les petites victoires, les initiatives qui font avancer et bien sûr les valoriser. Ces périodes troublées sont souvent des moments propices pour remettre en cause les habitudes, les organisations, lancer ou accélérer des projets, en un mot innover et croire à de nouveaux possibles.

    Le dernier ingrédient est de décréter la confiance. Déléguer davantage, monter les niveaux d’autonomie au poste, alléger les contrôles, encourager l’autocontrôle, stimuler la créativité, donner le droit à l’erreur… évoluer d’un management par objectif vers un management par mission moins enfermant mais tout aussi efficace.

    En conclusion, j’ai envie de dire, avec un brin d’humour, que le management par la confiance n’est pas un vaccin capable d’immuniser les entreprises en période de crise contre la dégradation des équipes et les comportements déviants. Il peut cependant réellement limiter les grosses inflammations et l’émergence de spirales négatives rapidement incontrôlables.

    Gardons un esprit positif, cette crise Covid est en train de nous faire grandir, nous allons gagner dix ans dans la modernisation des cultures managériales.

    _______________________________________________________

     

     

    Claude Chrétien est l’un des trois coachs associés fondateurs du cabinet RESONANCE Coaching et auteur du livre Manager par la confiance – Mettre l’humain au cœur des transformations de l’entreprise (Pearson, 2020). Après avoir été manager commercial pendant 20 ans dans un grand groupe de cosmétique du luxe, il est certifié praticien LHEP sur le modèle Élément humain® en 2011 et accompagne des managers et dirigeants d’entreprises en coaching d’équipe, team building.

    Il a participé à la création de plusieurs universités internes de grandes entreprises, apportant des pédagogies expérientielles novatrices sur les thèmes du leadership, du manager coach et de l’efficacité collective. Associé de la Société Française de Coaching, il a été administrateur de plusieurs associations de professionnels du coaching.

    Lire l'article
  • Les (dys)fonctionnements d’une personne au travail: les évaluer et les comprendre

    Filip de Fruyt, Professeur en psychologie différentielle à l’université de Gand et Jean-Pierre Rolland, Professeur émérite des universités (Université Paris Nanterre), auteurs de l’inventaire des tendances dysfonctionnelles TD-12 reviennent sur l’importance de réduire le risque de recruter ou de promouvoir à des postes à responsabilité des collaborateurs présentant des tendances à manifester des comportements problématiques, contraires à l’éthique ou contre-productifs au travail, qui peuvent s’exprimer plus encore dans le contexte de crise sanitaire économique et sociale actuelle.

    Lire l'article
  • 🚨 Deux actions clés pour gérer vos urgences RH de la rentrée ! 🔑

    « Il résulte de la crise du COVID-19 des attentes nouvelles chez les employés à gérer et un renouvellement des pratiques managériales pour éviter la démotivation. »


    Les effets de la crise sanitaire

    La crise a mis en lumière certains métiers et postes qui se sont révélés indispensables à notre survie et au fonctionnement de la société. Des métiers ou secteurs pourtant pas toujours valorisés.

    Sans parler de la fatigue liée au fait d’être resté sur le pont, dans des conditions très difficiles, quelle sera la motivation des collaborateurs qui exercent ces métiers à continuer à travailler sans revalorisation de leur statut ? sans une meilleure reconnaissance de leur entreprise, de la société ?

    L’expérience du télétravail changera également la donne de manière durable.

    Il y a ceux qui souhaitent poursuivre le télétravail au moins une fois par semaine. 71% des personnes qui n’avaient jamais travaillé à domicile avant la crise sanitaire aimeraient travailler à distance au moins un jour par semaine à l’avenir.” (ref 2). Ceux, et cela peut être les mêmes, qui ne supportent plus les réunions à distance, les visio, qui ont besoin de contacts humains et des à-côtés du travail (événements conviviaux avec les collègues…), « les échanges plus complexes entre collaborateurs » pour 57% des télétravailleurs.

    11% des télétravailleurs déclarent n’avoir aucun contact dans la journée avec les membres de leur équipe, et 28% avoir un seul contact par jour (ref 3). Il en résulte des attentes nouvelles à gérer et un renouvellement des pratiques managériales pour éviter la démotivation.


    Le chômage partiel

    Quant à ceux qui sont restés chez eux en chômage partiel, certains se sont posés la question de leur utilité dans l’organisation et du sens de leur travail : 70 % des salariés réévaluent leurs priorités dans l’ère du post Covid-19 (ref 4). Ils ont eu également le temps de réfléchir à leurs choix de carrière, voire les remettre en cause. En témoigne l’augmentation des demandes d’accompagnement de carrière et de reconversion professionnelles (Croissance de 30% d’utilisation de l’outil Motiva, Pearson TalentLens).

    Il y a également les collaborateurs qui souhaitent ne pas revivre ce qu’ils ont vécu pendant le confinement. Par exemple, 83% des cadres parisiens envisagent d’aller vivre en province. Ils sont par ailleurs 61% à déclarer être prêts à changer de métier pour pouvoir partir en région (ref 5).

    Si on ajoute à cela les inquiétudes personnelles liées à la maladie, ses conséquences sur l’activité économique et la pérennité de son poste, les difficultés à travailler dans des conditions dégradées (port du masque, distanciation sociale, équipes alternées…), la pression à accélérer pour faire le chiffre d’affaire de l’année, la rentrée s’annonce difficile…

    Dans ce contexte quelles sont les priorités RH pour la rentrée ?

    S’occuper de la motivation des collaborateurs n’est plus un luxe, mais devient vital. Il est urgent d’aider chaque collaborateur à devenir expert de lui-même en matière de motivation au travail et être acteur de sa carrière. Plus concrètement, nous préconisons deux approches complémentaires :

    1. Soutenir les managers et leur équipe

    Il ne faut pas reprendre l’activité à plein régime comme si rien ne s’était passé. Il faut prendre le temps de faire le point sur l’état motivationnel au sein de chaque équipe et le plus rapidement possible trouver des solutions pour améliorer la satisfaction motivationnelle des membres de l’équipe qui le nécessitent. Un préalable indispensable pour aborder la rentrée dans de bonnes conditions. L’outil Motiva (ref 6 prix be-digital 2019) et sa méthode d’accompagnement vous aideront à faire ce diagnostic, mais surtout aideront chaque collaborateur à être acteur, en trouvant des moyens par lui-même (avec l’appui de son manager, de ses collègues, des RH) d’améliorer son état motivationnel. Ce travail se fait en équipe avec le manager à travers des ateliers d’une à deux demi-journées. En tant que responsable RH, vous pouvez faire appel soit à des cabinets et coachs formés à cette approche, soit former vos propres équipes à déployer cette approche au sein de votre organisation.

    2. Faciliter et accélérer la mobilité interne

    Dans le contexte de crise actuel, les collaborateurs sont moins enclins à changer d’entreprise. À la peur de prendre des risques s’ajoute la baisse des opportunités d’emploi à l’extérieur de l’entreprise (Ref 7). Il reste que les collaborateurs aspirent toujours à évoluer et à se développer professionnellement. D’un autre côté l’entreprise a plus que jamais besoin de ressources pour faire face à ses enjeux, parfois même se réinventer, sans pour autant s’engager dans de nouvelles embauches.
    Cette période est très propice à développer et accélérer la mobilité interne. Les chercheurs ont montré que les compétences peuvent facilement se développer lorsqu’on est motivé à le faire et que l’on se sent capable de le faire (Ref 8. Carole Dweck, Changer d’état d’esprit).

    Reste à aider les collaborateurs à faire le point sur ce qui les motive et mettre ces aspirations en correspondance avec les postes vacants dans l’entreprises, les nouveaux métiers et opportunités professionnelles. C’est ce que propose Motiva. Une première étape aide le collaborateur à devenir un expert de lui-même : savoir ce qui l’intéresse professionnellement, ce qui le motive, ce qu’il se sent capable de faire.

    Dans un second temps il peut découvrir les métiers de l’entreprise qui lui correspondent et pour quelles raisons. Une occasion d’élargir ses perspectives professionnelles au sein de l’entreprise. La démarche est encore plus efficace quand elle est accompagnée par des professionnels RH habilités. Les collaborateurs reprochent souvent aux responsables RH de ne pas les connaître et de ne pas accompagner leurs carrières. Motiva fait gagner un temps précieux pour accompagner les carrières des collaborateurs, tout en les rendant acteurs de leur parcours.

    Lire l'article
  • Quand apprentissage rime avec sauvetage !

    Quand apprentissage rime avec sauvetage !
    Article paru dans la revue RH&M de juillet 2020.

    « Le changement est la seule constante, disait Héraclite. Le temps lui aura donné raison. Ce qu’il n’avait peut-être pas anticipé, en revanche, c’est la vitesse à laquelle les changements s’enchaînent et se multiplient. »

    Annie Brouillard, Responsable Grands Comptes et Psychologue du Travail au sein de Pearson TalentLens, nous livre son avis d’expert et nous confie que les aptitudes intellectuelles d’un candidat est un critère tout aussi important que la personnalité.

    « Sans même aborder cette pandémie qui nous a tous pris par surprise, la cadence infatigable, les réorganisations successives, les nouvelles technologies désuètes en moins de temps qu’il ne faut pour s’y familiariser et l’information fourmillante (info ou intox ?) ne sont que quelques exemples de paramètres déjà devenus banals. »


    LES CHANGEMENTS AUXQUELS IL FAUT FAIRE FACE

    « Ce rythme infernal sollicite notre intellect à tous les niveaux : compréhension, discernement, capacité d’abstraction, d’apprentissage, d’adaptation. L’aptitude à analyser et à comprendre finement l’environnement nous permet de nous adapter…

    À l’inverse, l’incapacité à s’adapter est souvent synonyme de frustration, d’une perte de vitesse et de rentabilité, ainsi que de concurrents qui ne se privent pas de nous devancer.

    Les changements auxquels il est nécessaire de faire face sont de multiples natures. Qu’il s’agisse des technologies, du changement de composition de la main-d’oeuvre, de variation dans les marchés boursiers ou d’une concurrence qui est rapidement passée d’une échelle régionale à mondiale, l’entreprise ne peut plus se contenter de réagir.

    Elle doit être elle-même actrice de son propre changement. Le risque de ne pas endosser cet état d’esprit est, encore une fois, de se retrouver constamment à imiter ses concurrents plutôt que l’être leader sur son marché. »

    RECRUTER DES CANDIDATS DÉJÀ RÉCEPTIFS AU CHANGEMENT

    « Les entreprises d’aujourd’hui doivent prôner une ouverture au changement, un lâcher-prise sur les évènements incontrôlables et une proactivité dans le rebond.

    On ne sait pas toujours quelle sera la réponse au problème rencontré, mais la conviction qu’on finira par trouver une solution détermine bien souvent l’attitude et, en bout de course, la réussite ou l’échec à cette aspérité dans le parcours. Cela est facile à dire… et à lire. Or modeler des valeurs au sein d’une organisation est un casse-tête bien délicat.

    Comme le mentionnent Robbins, Judge et Tran (2018)1, recruter des candidats dotés de traits de personnalité réunissant l’attitude et le comportement recherchés par l’entreprise, notamment l’ouverture au changement, peut être une solution envisageable et pérenne.

    Cette solution permet d’avoir, au sein de ses effectifs, un nombre suffisant de personnes qui répondront favorablement à l’annonce de changements, que ceux-ci soient choisis ou subis (par exemple, le confinement lié au COVID-19). »

    AU-DELÀ DE LA PERSONNALITÉ, TENIR COMPTE DES APTITUDES INTELLECTUELLES

    « Recevoir avec optimisme et ouverture l’annonce d’un changement est un atout majeur. Mais, afin de pouvoir donner du sens à la nouveauté, pour être à l’initiative des changements, la personnalité ne suffit pas.

    Il faut en plus savoir s’entourer de personnes inspirantes, réfléchir sans barrière, envisager des points de vue différents du sien, trouver des solutions nouvelles et anticiper les événements (sans devenir devin…).

    Que ce soit en situation de crise ou lors d’un changement plus progressif, le manager se doit de donner du sens à cette nouveauté. Il doit lui-même s’approprier les données éparses qu’il détient, identifier là où il manque d’information, cerner les risques liés à cette pénurie et transmettre une vision cohérente à ses équipes, alors que lui-même n’a souvent que des bribes désordonnées à se mettre sous la dent.

    Pour sa part, le salarié doit faire preuve de flexibilité cognitive pour comprendre les nouvelles directives, intégrer les nouvelles consignes et apprendre de nouvelles compétences qui lui seront nécessaires pour répondre aux contraintes du changement.

    Dans un contexte de crise, comme celle liée au COVID-19, cette capacité à analyser, à comprendre les enjeux et les subtilités d’un environnement complexe ainsi qu’à anticiper le marché déterminera l’aptitude des organisations à rebondir. C’est leur propre résilience qui est en jeu. Dans ce contexte, la capacité d’apprentissage – et son évaluation en amont d’un recrutement – n’aura jamais été aussi cruciale et au coeur de la stratégie d’entreprise. »

    Lire l'article
  • Sans pensée critique, la stratégie ne serait qu'une boîte à outils

    Professeur de stratégie à l’ESCP et à CentraleSupélec (France), Frédéric Fréry, insiste sur l’importance de faire valoir sa pensée critique en stratégie, discipline éminemment complexe, à la croisée de l’économie, de la finance, du management, de la sociologie et de la psychologie..

    Il invite d’ailleurs les lecteurs de la 12ᵉ édition de son livre Stratégique (Pearson, 2020), manuel de stratégie le plus utilisé dans le monde francophone, à aiguiser leur pensée critique, en écrivant noir sur blanc au dos du livre que « Pour développer une pensée critique, l’ouvrage expose clairement les recherches et les pratiques de la stratégie, tant dans les entreprises que dans le secteur public ou les organisations à but non lucratif. Des encarts « Penser différemment » encouragent à contester les points de vue dominants. ». Il lui tient en effet à cœur que les étudiants daujourd’hui et les professionnels développent cette nouvelle compétence pour être de fins stratèges dans un monde sans cesse en mouvance.

    La compréhension des phénomènes complexes implique la pluralité des points de vue, mais aussi la capacité à accepter les avantages et les inconvénients de chacun d’entre eux. Or, la stratégie est une discipline éminemment complexe, à la croisée de l’économie, de la finance, du management, de la sociologie et de la psychologie. Dans ce cadre, une pensée binaire, faite exclusivement de recommandations strictement positives et négatives, ne donnerait que des résultats décevants, si ce n’est de manière fortuite.

    La pensée critique est essentielle à la hauteur de vue nécessaire en stratégie. Elle implique, face à une situation, de mobiliser plusieurs modèles de pensée, mais aussi de comprendre quelles sont les apports et les limites de chacun. La contestation des points de vue dominants est la définition même du raisonnement scientifique. Comme l’a déclaré le physicien américain Richard Feynman : « la science est la croyance dans l’ignorance des experts ».

    Adopter un point de vue scientifique consiste très exactement à douter des théories et à tenter d’en découvrir de meilleures. Le biologiste Jean Rostand ne voulait pas dire autre chose par sa célèbre formule : «les théories passent, la grenouille reste.»

    Considérer les modèles et les théories comme des certitudes qu’il est impossible de prendre en défaut est un comportement anti-scientifique. De fait, il faut se méfier des idées qui cherchent à tout expliquer : elles sont généralement soit trop simples, soit trop compliquées. D’ailleurs, les deux situations existent en stratégie, avec d’un côté les jugements définitifs qui postulent par exemple que la seule responsabilité de l’entreprise est de défendre les intérêts de ses actionnaires, ce qui provoque généralement un appauvrissement généralisé, et de l’autre des modélisations exagérément raffinées qui prétendent mettre en équations l’intégralité du fonctionnement d’une organisation et de ses marchés. D’un côté, on trouve les nombreux gourous qui assurent avoir trouvé la solution de l’organisation idéale, qu’elle soit digitale, libérée ou agile, et de l’autre les défenseurs de la minutie analytique, qui dégénère le plus souvent en un exercice stérile et bureaucratique. Comme le soulignait avec raison Paul Valéry, « Le simple est toujours faux. Ce qui ne l’est pas est inutilisable. »

    Au total, la pensée critique est donc une preuve d’intelligence stratégique, voire d’intelligence tout court. Penser différemment, accepter les paradoxes, multiplier les points de vue, contester les certitudes, combattre les idées reçues, rechercher les compromis plutôt que les oppositions, est une posture inconfortable, car elle repose plus sur le déséquilibre et le doute que sur la tranquillité d’esprit et la certitude, mais elle seule permet de saisir les infinies nuances qui font la complexité d’une situation stratégique. C’est d’ailleurs tout aussi vrai pour le chercheur vertueux que pour l’enseignant sage.

    Comment le disait James March, un des plus grands auteurs en management : « C’est la tension irréductible entre le chercheur et le consultant : l’un en sait trop pour prendre le risque d’émettre un avis, l’autre donne des conseils grâce à son ignorance. Les étudiants veulent qu’on les aide à comprendre le monde, en le présentant comme plus simple qu’il n’est, tandis que l’enseignant vertueux contrarie cette aspiration, les fait douter des évidences du sens commun et des vérités admises. Ils perdent alors quelque aptitude à vivre confortablement dans le monde tel qu’il est, mais gagnent en capacité à changer celui-ci. »

    Je ne résiste pas à conclure par cette petite fable :

    Le premier élève : c’est noir
    Le professeur : oui, tu as raison
    Le deuxième élève : non c’est blanc
    Le professeur : oui, tu as raison
    Le troisième élève : c’est n’importe quoi ! Le premier a dit que c’est noir, le deuxième que c’est
    blanc et vous avez dit aux deux qu’ils ont raison !
    Le professeur : oui, tu as raison

    Frédéric Fréry est professeur de stratégie à l’ESCP et à CentraleSupélec (France). Il a été professeur visitant à la Stanford University ainsi qu’à l’université du Texas à Austin (États-Unis). Il a également été vice-président de l’Association Internationale de Management Stratégique (AIMS). Conférencier, il intervient régulièrement auprès de dirigeants afin de les assister dans leur réflexion stratégique. Il est co-auteur de Stratégique (Pearson, 12e édition 2020) en l’adaptant en version française depuis sa première édition en 2000.

    Lire l'article
  • ✔️ La pensée critique : une compétence primordiale pour la prise de décision 👍

    Interview de François Cornillier, Consultant RH Grands Comptes au sein de Pearson TalentLens France, parue dans la revue Personnel n°603 de mai-juin publiée par l’ANDRH.

    Dans des contextes de sélection et de recrutement, de mobilité et de développement professionnel, les RH doivent répondre à divers enjeux : prédire la performance ; évaluer la pensée critique, identifier des comportements potentiellement inadaptés, repérer et développer leurs talents… et Pearson TalentLens leur propose des outils adaptés pour les y aider.


    COMMENT ACCOMPAGNEZ-VOUS L’ÉVOLUTION DE LA FONCTION RH ?

    Nos tests évaluent la personnalité et les compétences comportementales, aptitudes intellectuelles, les motivations et les intérêts professionnels… Ils accompagnent les professionnels RH dans leur travail quotidien en leur permettant d’obtenir la photographie la plus nette possible des potentiels présents et futurs d’un candidat. Dans un contexte de recrutement, ils les aident ainsi à sélectionner les profils les mieux adaptés au poste, prédire leur réussite professionnelle et éviter toute erreur de casting. Ils les aident solidement à prendre la bonne décision. Dans un contexte de développement, ils permettent d’identifier très clairement les forces et de mettre en place des plans d’actions pour développer les compétences qui doivent l’être.

    QUELLE EST LA VALEUR AJOUTÉE DE VOS SOLUTIONS ?

    Nos formations approfondies à nos tests psychométriques apportent aux professionnels RH une bonne prise en main et une bonne exploitation des résultats, pour une lecture utile et constructive. Nous les rendons autonomes dans l’utilisation de nos tests pour qu’ils prennent les bonnes décisions au bon moment.

    Pour le candidat ou le collaborateur, nos tests sont aussi un bon moyen d’apprendre sur soi-même, ses zones de confort et d’effort, ses motivations pour trouver un sens à son travail et progresser vers l’épanouissement professionnel et personnel.

    Parce que l’humain reste notre priorité, notre équipe d’experts composée de consultants en évaluation, chercheurs, psychologues du travail, accompagne chaque professionnel RH, est à l’écoute de ses besoins et lui propose des programmes adaptés à la réalité de son entreprise, répondant au mieux à ses enjeux et objectifs et lui garantissant les résultats les plus fins et fiables possibles.

    LA PENSÉE CRITIQUE EST PRIMORDIALE DANS LA PRISE DE DÉCISIONS. COMMENT INTÉGREZ-VOUS CELA DANS VOTRE SOLUTION WATSON-GLASER III ?

    Selon le rapport sur l’avenir des emplois*, la pensée critique est la deuxième compétence clé la plus attendue par les entreprises de leurs salariés. C’est la capacité à prendre des décisions réfléchies et logiques, en analysant une situation sous divers angles et en écartant les croyances et les préjugés. Nous proposons la version III du Watson-Glaser qui permet d’évaluer 3 éléments : Reconnaissance de l’hypothèse, Evaluation et Déduction. Concrètement, notre solution apporte pertinence et objectivité dans la prise de décision et contribue au développement de la capacité à émettre un jugement critique.

    *publié par le forum économique mondial en 2018

    Lire l'article
  • L’importance de la pensée critique dans le développement des leaderships en entreprise

    De nouvelles qualités ou capacités comme la pensée critique, savoir prendre du recul, savoir décider… jusque-là négligées sont recherchées ou à développer chez les collaborateurs ou managers.

    Coach associé fondateur du cabinet RESONANCE Coaching et auteur du livre Manager par la confiance (Pearson, 2020), Claude Chrétien témoigne, au travers d’exemples vécus, de l’importance de la pensée critique dans le développement notamment des leaderships en entreprise.

    Le développement de l’autonomie au cœur des transformations des entreprisesLes organisations très contrôlantes avec leurs modes de gouvernance verticalisés ne sont plus adaptées à notre monde actuel (et futur) devenu beaucoup trop complexe et incertain. La réactivité, l’adaptation permanente, l’agilité deviennent des qualités essentielles pour garder pied sur les marchés et ne pas se faire dépasser. Cette orientation s’impose aux dirigeants qui doivent mener de front les deux grands chantiers de l’évolution vers l’autonomie : celui du déverrouillage de la structure et celui du développement des hommes. Le deuxième impose de faire un vrai travail sur le leadership, car être plus autonome signifie aussi être plus responsable. De nouvelles qualités ou capacités comme la pensée critique, savoir prendre du recul, savoir décider… jusque-là négligées sont donc recherchées ou à développer chez les collaborateurs ou managers.

    L’émergence de l’importance de la pensée critique lors d’un changement d’organisation
    Il y a un risque à changer de structure sans développer la pensée critique. J’ai appris cela en accompagnant la transformation d’une organisation menée trop rapidement. Selon des critères établis collégialement, le diagnostic du niveau d’autonomie au poste de cette organisation avait été établi à 3 sur une échelle de 10. Nous avons mis en place en quelques mois une nouvelle culture responsabilisante basée sur un management par missions et une gouvernance plus collective visant à porter ce niveau à 7. Cette démarche avait suscité l’enthousiasme de la majorité des personnels qui accueillait cette montée en autonomie au poste comme un cadeau, presque une libération. À l’usage, les équipes, les managers sentirent peu à peu sur leurs épaules tout le poids des responsabilités et touchèrent du doigt leur incapacité à s’engager, à décider par eux même sans la protection de l’encadrement à laquelle ils étaient habitués depuis si longtemps. Ce qui leur faisait le plus défaut était cette pensée critique, ce sens de l’analyse et du choix qui engage, qui permettait d’acquérir et d’assumer sereinement cette nouvelle posture. Alors qu’un nouveau diagnostic d’autonomie établi à 5 montrait les progrès encourageants déjà réalisés, les équipes demandèrent une pause afin d’avoir le temps d’intégrer individuellement et collectivement ces nouvelles compétences.

    La nécessité d’intégrer la pensée critique dans les process de recrutement
    Mieux qu’un grand discours, je vais illustrer cet aspect avec un nouvel exemple vécu. Un réseau de distribution de produits et services automobiles, leader français avec plus de 500 points de ventes, décida de casser son organisation très verticalisée en repositionnant chaque unité de son réseau en centre de profit autonome. Le manager et son équipe se trouvèrent donc placés dans une démarche plus entrepreneuriale pour mener à bien le développement de leur unité tout en restant bien sûr aligné et en cohérence avec la stratégie nationale de l’enseigne. Après une année de pratique, le constat fut le suivant pour les managers :

    42% avaient des résultats en hausse avec des équipes plus engagées dans un climat plus enthousiaste. Les voyants étaient donc au vert, démontrant l’efficacité de ce choix stratégique.
    31% étaient sous stress, nécessitant un accompagnement soutenu (coaching, formation…) pour les développer au poste en travaillant sur leur leadership, avec une attention particulière sur les compétences liées à l’acquisition des mécanismes de la pensée critique, du management d’influence, visant à monter le niveau de confiance en eux et au sein de leur équipe.
    27% furent réorientés car en perdition, se sentant incapables d’assumer ce nouveau statut de manager entrepreneur. Ils n’avaient pourtant pas démérité jusque-là dans un système de management où il suffisait de suivre les directives et de réaliser les objectifs imposés par la hiérarchie. On touche directement ici aux conséquences d’un système de recrutement ou de promotion interne antérieur centré sur des profils de manager-gestionnaire. La prise en compte ou l’investigation de capacités des nouveaux profils de managers-leaders telles que la pensée critique devient incontournable pour créer les équipes modernes qui vont assurer la performance des nouvelles organisations.

    La pensée critique au cœur du leadership et des mécanismes de responsabilisation
    Dans mon livre Manager par la confiance (Pearson 2020), je partage l’expérience de plusieurs années d’accompagnement visant à mettre l’humain au cœur des transformations d’entreprise.

    Aux dirigeants qui peinent à casser leurs organisations très contrôlantes par peur, légitime et responsable, de précipiter un désordre possiblement fatal à leur entreprise, je propose de construire des collectifs humains forts, confiants, de transformer leur culture managériale. Au cœur de la démarche se trouvent les principes d’autonomie, de responsabilisation, de subsidiarité et d’ouverture. Ce dernier point est au cœur de presque toutes les démarches car la pratique de la pensée critique au quotidien suppose de changer en profondeur les modes relationnels vers davantage d’authenticité, de sincérité, de spontanéité. Si le rôle des leaders reste prépondérant dans la gouvernance, les processus d’efficacité sont de plus en plus collectifs et se nourrissent de dialogue, de feedbacks, de temps de co-construction.

    Ces pratiques sont faussées lorsque les calculs politiques, les non-dits, les mensonges, les évitements sont à l’œuvre. Il faut donc apprendre à se dire les choses, ce qui va bien et ce qui ne va pas encore bien. Les analyses, décisions, choix… sont alors fondés à la fois sur des éléments rationnels mais aussi intuitifs, émotionnels (peur, colère…) partagés. Le leader doit apprendre à naviguer sereinement dans toutes ces dimensions pour garder la tête froide et savoir conjuguer harmonieusement l’urgence du quotidien avec la persévérance du long terme. Je donne dans mon livre un mode d’emploi pour travailler sur les deux grands chantiers évoqués en début d’article : refonder la structure de l’organisation et bâtir des collectifs humains confiants.

    Claude Chrétien est l’un des trois coachs associés fondateurs du cabinet RESONANCE Coaching et auteur du livre Manager par la confiance (Pearson, 2020). Après avoir été manager commercial pendant 20 ans dans un grand groupe de cosmétique du luxe, il est certifié praticien LHEP sur le modèle Élément humain® en 2011 et accompagne des managers et dirigeants d’entreprises en coaching d’équipe, team building. Il a participé à la création de plusieurs universités internes de grandes entreprises, apportant des pédagogies expérientielles novatrices sur les thèmes du leadership, du manager coach et de l’efficacité collective. Associé de la Société Française de Coaching, il a été administrateur de plusieurs associations de professionnels du coaching.

    Lire l'article
  • Déconfinement : Management et travail à distance

    Depuis le 11 mai dernier, malgré le déconfinement, le télétravail demeure la règle pour tous les postes le permettant et le ministère du travail rappelle que les entreprises doivent y recourir au maximum. Le management à distance impose une organisation et une routine de travail exigeantes. Que l’on soit adeptes du home office ou non, les managers doivent poser des objectifs clairs pour et avec leurs équipes.

    Quels sont les impacts du télétravail sur les managés et managers ? Comment bien encadrer le télétravail de ses équipes ? Comment mettre en place une routine de travail à distance performante et pérenne ? Quels sont dorénavant les défis que doit relever le chef d’équipe ?

    Hélène Jeannet, Consultante en Management RH et membre de l’AFTP (Association Française des Types Psychologiques), répond à ces questions en abordant l’impact du télétravail sur les managés et managers dans cette période difficile, le rôle du manager dans cette situation et offre de précieux conseils aux managers. À vos écouteurs !

    #PrenezSoinDeVous

     

    Lire l'article