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  • Employabilité : définition et importance des soft skills

    Un homme senior travaillant sur son ordinateur - Employabilité - Pearson TalentLens

    L’employabilité est un concept qui tend à devenir une problématique centrale dans la dynamique du marché du travail. Parce que les soft skills sont des éléments centraux de l’employabilité, la question de la mesure fiable de ces compétences se pose. Les outils psychométriques semblent les plus appropriés pour rendre compte d’un profil de compétences au service de l’employabilité. Guillaume Demary, docteur en psychologie et Concepteur et développeur d’outils psychométriques chez Pearson TalentLens, nous livre son éclairage sur le sujet.

     

    L’employabilité : un enjeu RH plaçant l’individu au cœur du marché du travail

    Concept étudié depuis plusieurs décennies, l’employabilité a fait l’objet de plusieurs définitions. Ainsi, pour Hillage et Pollard (1998) : « En termes simples, l'employabilité consiste à être capable d'obtenir et de conserver un travail. Plus globalement, l'employabilité est la capacité de se mouvoir de manière autonome sur le marché du travail pour réaliser son potentiel grâce à un emploi durable ». Cette définition, très générale, permet de comprendre l’importance du concept en tant que possibilité de s’adapter à un marché du travail en constante évolution.

    Il est toutefois intéressant de connaître et comprendre les leviers existants qui permettent d’accéder à cette employabilité. Une définition de Hinchcliffe (2001) indique ainsi : « l’employabilité se définie par avoir un ensemble de compétences, de connaissances et d'attributs personnels qui rendent une personne plus susceptible de sécuriser et de réussir dans la profession qu'elle a choisie ». Grâce à cette définition, on comprend que l’individu est au cœur de l’employabilité, que cela soit par ses connaissances, les compétences qu’il a acquises et certains attributs qui lui sont propres, telle la motivation ou les intérêts (Fenouillet, 2016).

     

    Les soft skills : compétences essentielles pour rester employable

    Il est possible de modéliser les facteurs influençant l’employabilité. Ainsi, Pool et Sewell (2007) considèrent que l’expérience, les degrés de connaissances, les soft skills, l’intelligence émotionnelle ainsi que le développement et la formation tout au long de la carrière sont des facteurs clés, fonctionnant de concert pour améliorer l’employabilité.

    De ce fait, c’est un enjeu important aussi bien pour les nouveaux diplômés entrant sur le marché du travail que pour les professionnels en transition et à la recherche soit d’une reconversion, soit d’un développement de carrière au sein de leur entreprise (Harvey, 2001 ; Guilbert et al., 2016). Si l’expérience et la formation au sein de l’entreprise sont des facteurs avantageant les professionnels sur les jeunes diplômés, les soft skills sont des compétences essentielles et utiles dès la sortie du diplôme (Andrew & Higson, 2008).

    Les soft skills incontournables pour booster son employabilité

    Les compétences comportementales sont généralisables à la plupart des métiers proposés sur le marché du travail et sont capitales à une bonne employabilité. Au-delà des hard skills, à savoir les compétences métiers, on comprend donc que l’employabilité se base essentiellement sur les capacités des individus à pouvoir s’intégrer et s’adapter à un marché du travail évoluant rapidement.

    Une liste non exhaustive des soft skills attendues :

    • Professionnalisme ;
    • Fiabilité ;
    • Capacité à faire face à l'incertitude ;
    • Capacité de travailler sous pression ;
    • Capacité de planifier et de penser stratégiquement ;
    • Capacité de communiquer et d'interagir avec les autres, soit en équipe, soit par la mise en réseau ;
    • Compétences en communication écrite et orale ;
    • Compétences en technologies de l'information et de la communication ;
    • Créativité et confiance en soi ;
    • Bonnes capacités d'autogestion et de gestion du temps ;
    • Une volonté d'apprendre et d'assumer des responsabilités (Elias & Purcell, 2004).

    La motivation : autre facteur à prendre en compte

    La motivation, définie comme étant une « force intra-individuelle protéiforme, qui peut avoir des déterminants internes et/ou externes multiples, et qui permet d’expliquer la direction, le déclenchement, la persistance et l’intensité du comportement » (Fenouillet, 2016) est un facteur non négligeable de l’employabilité, permettant, au-delà des capacités de l’individu, de comprendre la probabilité que celui-ci adhère et mette en place les comportements adéquats pour rester efficace dans son métier. Il est donc conseillé de connaître les motivations et les intérêts (Schiefele, 1991).

     

    Comment mesurer les soft skills afin d’accompagner l’employabilité pour les individus et les entreprises ?

    Sachant l’importance de l’employabilité sur le marché du travail, il est nécessaire que des mesures fiables soient mises en place pour aider les individus, qu’ils soient des nouveaux diplômés cherchant à s’insérer sur le marché du travail, des professionnels en quête d’une reconversion ou d’une évolution au sein de leurs organisations, ou des entreprises recherchant les meilleurs profils d’employabilité afin d’avoir des perspectives à long termes avec de nouveaux recrutés.

    L’avantage des tests psychométriques

    L’évaluation des soft skills nécessite des outils statistiquement valides et fiables, capables de mesurer des concepts parfois difficilement observables (par exemple, la capacité de l’individu à travailler sous pression). La psychométrie, qui s’intéresse aux aspects théoriques et pratiques de la mesure psychologique (Chadha, 2009), est à ce stade la discipline la plus avancée dans la création de telles mesures.

    Plusieurs types d’outils existent pour mesurer ces compétences. Par exemple, des tests d’évaluations sont spécifiquement construit pour mesurer les styles de travail, ces aspects de la personnalité les plus importants pour réussir. Les styles de travail peuvent être considérés comme les schémas typiques de pensée, de sentiment et de comportement d'un individu, permettant d’influencer positivement la réussite dans le monde du travail, et donc l’employabilité, selon des études de bases de données internationales. Ces styles de travail s’organisent autour de quatre thèmes majeurs :

    • la relation aux personnes, comme la coopération ou le leadership ;
    • la gestion des émotions, comme la tolérance au stress ou le contrôle de soi ;
    • l’approche du travail, comme l’initiative ou la fiabilité ;
    • le style de pensée, comme l’innovation ou la pensée analytique.

    Les tests d’aptitudes pour une bonne mesure de la capacité d’adaptation

    Des tests d’aptitudes permettent également de comprendre les capacités d’adaptation de l’individu dans le monde du travail, mesurer des compétences essentielles comme la capacité à résoudre des problèmes, la compréhension verbale, la capacité à interpréter correctement des données pour mettre en place des stratégies entrepreneuriales, ou encore l’aptitude à évaluer les arguments et émettre des conclusions non biaisées.

    Ces tests psychométriques, se basant soit sur la théorie classique des tests soit, grâce à l’évolution digitale de ces solutions, à la théorie de réponse à l’item basée sur un raisonnement probabiliste du calcul du niveau d’aptitude (Edelen & Reeve, 2007), permettent d’avoir des mesures statistiquement valides et fiables de ces soft skills, ou encore des motivations et intérêts de l’individu. Grâce à ces méthodes, il est possible d’établir un profil d’employabilité de l’individu, afin que celui-ci comprenne ses leviers à mettre en valeur sur le marché du travail tout en reconnaissant les compétences qu’il peut améliorer, garantissant l’établissement d’un circuit de formation adaptée au besoin de l’utilisateur.

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  • [ENQUÊTE] Les femmes face aux défis d'un marché du travail en constante évolution

    Deux femmes au bureau discutant un projet - Pearson TalentLens

    Trois millions de femmes à travers le monde ont quitté le marché du travail au cours de la pandémie de COVID-19. Les femmes du monde entier prennent des mesures importantes afin d’améliorer leurs perspectives d’emploi et donner un nouvel élan à leur vie et leur carrière. Bien que la voie à suivre ne soit pas tracée, elles espèrent améliorer leurs conditions, reprendre la main sur leur destin, et prendre des décisions éclairées pour réussir, tout en continuant à faire face aux défis traditionnels et à ceux de l’ère COVID. 

    Au travers de son Global Learner Suvey, un sondage mené auprès des apprenants sur les enjeux de l’éducation dans le monde, Pearson a demandé à 6 000 femmes de six pays différents, comment ces défis avaient impacté leur vie, leur carrière ainsi que leur entourage. Les résultats montrent que nombre d’entre elles sont optimistes quant à leurs perspectives d’avenir et prêtes à surmonter les obstacles sur la voie de la réussite.

     

    Les femmes misent sur elles-mêmes pour leur avenir

    68% des femmes ayant un emploi dans le monde affirment que la pandémie de COVID-19 les a incitées à repenser leur cheminement de carrière. 48% d'entre elles ont l’intention de changer d’emploi ou de commencer à travailler au cours des six prochains mois.

    Au total, 90% des femmes affirment qu’elles feront au moins un déménagement au cours des 12 prochains mois pour améliorer leurs perspectives d’emploi ou changer de carrière, en cherchant de nouvelles opportunités, en mettant à jour leur CV ou en candidatant à des offres d’emploi.

    20% des femmes à travers le monde prévoient de lancer leur propre entreprise en 2022.

    88% des femmes à la recherche d’un emploi déclarent vouloir améliorer leurs compétences professionnelles. Les compétences en communication arrivent en tête de liste avec 19% des femmes, 18% cherchent à améliorer leur leadership et 17% souhaitent développer leur gestion du temps.

     

    D'autres obstacles à surmonter autres que la pandémie 

    74% des sondées pensent que les préjugés et la discrimination empêchent encore les femmes de trouver du travail.

    65% des femmes craignent que la discrimination fondée sur l’âge soit un obstacle à la recherche d’un nouvel emploi, tandis que 53% s’inquiètent de la discrimination fondée sur le sexe et 40% s’inquiètent de la discrimination raciale.

    De plus, 77% des femmes ont des préoccupations quant à la recherche d’un emploi suffisamment rémunérateur pour subvenir aux besoins de leur famille, tandis que 56% sont préoccupées par la recherche d’un emploi qui leur permettra de s’acquitter de leurs obligations familiales.

    Un grand nombre de femmes aux États-Unis (75%), au Royaume-Uni (80%), au Brésil (94%) et en Inde (80%) s'inquiètent que l'incertitude économique due à la pandémie, ait placé de nombreuses femmes dans des situations de violences conjugales un autre obstacle à la sécurité et à l’indépendance. 

     

    Plus de soutien de la part de l'entreprise

    En raison des pressions exercées par la pandémie, 38 % des femmes à l’échelle mondiale ont cité le manque de stabilité financière comme leur principal facteur de stress actuel, suivi par éviter d'attraper la COVID-19 au travail (33%) et le maintien de leur santé mentale (31%). 

    Les femmes demandent à leurs employeurs de les aider. 36% des femmes intérrogées désirent un salaire compétitif, suivi par des emplois du temps flexibles (25%), des aides pour leur santé mentale (18 %), du développement professionnel ou technique (18%) et des options de télétravail (15%). 

    Les femmes de la génération Z accordent moins d'importance que les autres générations, au salaire compétitif, seulement 22 % d’entre elles le considère comme important. Cependant, elles désirent tout autant de la fléxibilité (21%) et des aides pour leur santé mentale (22%). Plus que tout autre groupe d’âge, ces femmes attendent également de leurs employeurs, qu'ils founrnissent des formations visant à prévenir le harcèlement sexuel (15%) et à favoriser la diversité, l’équité et l’inclusion (16%). 

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  • ✔️ Un climat de travail serein pour une meilleure performance collective 👍

    Interview de Filip de Fruyt, Professeur en psychologie différentielle à l’université de Gand, co-auteur des outils d’évaluation PfPI et TD-12 édité par Pearson TalentLens France, parue dans Le magazine de l'ANDRH n°613 de septembre-octobre 2021.

    Pour réduire le risque de recruter des candidats pouvant impacter négativement le climat de travail ou la performance individuelle et collective, Pearson TalentLens propose l’inventaire de personnalité TD-12. Filip De Fruyt, Professeur en psychologie différentielle à l’université de Gand, co-auteur des outils d’évaluation PfPI et TD-12 édités par Pearson TalentLens, nous en dit plus.

    Comment les professionnels RH peuvent-ils repérer les personnalités difficiles et se prémunir de leur impact sur le climat et la productivité en entreprise ?

    Plusieurs actions peuvent être mises en place par les managers et le service RH pour identifier les comportements potentiellement toxiques pouvant nuire au bon fonctionnement des équipes. Premièrement, il est essentiel de favoriser les discussions ouvertes sur la qualité de l’environnement de travail. L’idée est d’impliquer toutes les parties prenantes, indépendamment du statut hiérarchique, dans un processus d’échanges visant l’amélioration des processus de travail, des résultats et du bien-être des employés. Ensuite, il s’agit d’identifier les potentielles personnalités à tendances dysfonctionnelles lors des processus de sélection-recrutement, d’orientation professionnelle ou de développement personnel. Ceci est d’autant plus important dans des métiers liés à la sécurité, impliquant la prise en charge ou les contacts avec des personnes vulnérables ou impliquant une activité dans des circonstances stressantes ou difficiles. Face à un marché pénurique de l’emploi, il devient nécessaire de soutenir et d’accompagner les collaborateurs pour éviter l’impact d’éventuelles tendances dysfonctionnelles sur le climat de travail ou la productivité.

    Le télétravail peut d’ailleurs, dans certains cas, exacerber le manque de confiance vis-à-vis des équipes…

    Le télétravail est un exercice de confiance, nécessitant de redéfinir la relation employeur/employé, mais aussi entre les membres d’une même équipe. Le télétravail aura des répercussions sur la sélection et le développement des collaborateurs, et sur l’organisation du travail. Dans ce contexte, l’instauration et l’entretien actif d’une culture de la confiance seront d’une importance capitale. Les managers devront mettre au point de nouvelles méthodes de suivi de l’activité de leurs collaborateurs, en leur laissant sufisamment de liberté pour planifier et organiser leur travail et leur temps. Il est temps désormais de bannir définitivement les pratiques de contrôle telles que le pointage du temps de travail et de faire confiance aux collaborateurs dans la réalisation des tâches qui leur sont assignées. Par ailleurs, de nombreux employés travaillent en équipe et en sont satisfaits. Le télétravail nécessitera donc également d’autres moyens de se connecter et de satisfaire ce besoin d’appartenance.

    Comment vos solutions peuvent-elles aider les professionnels RH à gérer ces situations complexes ?

    Avec Pierre Pichot et Jean-Pierre Rolland, nous avons développé le TD-12 (inventaire des 12 tendances dysfonctionnelles) édité par Pearson TalentLens. Utile dans les contextes de sélection et de développement pour identifier les difficultés potentielles de personnalité des candidats ou des collaborateurs, le TD-12 permet de mener une évaluation large et approfondie de ces tendances dans un court laps de temps.

     

     

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  • Comment se préserver d’un climat de travail toxique et s’assurer du bien-être de vos collaborateurs ?

    Après avoir pris le soin de bien définir ce qu’on entendait par « climat de travail » et ce qui pouvait le rendre « toxique », Marc Mezaltarim, Psychologue du Travail et Responsable Grands Comptes chez Pearson TalentLens donne de précieux conseils pour éviter un climat de travail hostile en entreprise et développer le bien-être des collaborateurs et, à travers lui, la performance individuelle et collective.

    Comme l’évoque Marie-Pierre FEUVRIER dans un article paru en 2014, travail et bonheur ont longtemps été dissociés, étant même jugés incompatibles par la philosophie antique. Ce n’est qu’au XVIIIe siècle que la littérature a commencé à les rapprocher. Pour arriver dans les années 2000 à l’obligation dictée aux DRH par le ministère du Travail (rapport Lachmann-Larose-Pénicaud de 2010), de prendre en compte le bien-être et la santé mentale des salariés, au-delà d’une simple gestion du stress. Cela passe notamment par les Négociations Annuelles Obligatoires des entreprises (NAO) qui incluent la Qualité de Vie et les Conditions de Travail (QVCT).

    Un autre rapport rendu par la commission Stiglitz- Sen- Fitoussi en 2009 parle lui du bonheur comme une piste à exploiter, au-delà du PIB, comme indicateur de la performance économique et du progrès social. Pourtant, ainsi que l’expose Nathalie Bernard, alors doctorante, certains dirigeants d’entreprise ont encore du mal à lier performance et bien-être, et conditionnent, quand ils le prennent en considération, le second à la réalisation de la première. Il reste donc du chemin à parcourir !

    Un climat de travail toxique va bien au-delà d’une mauvaise ambiance de travail

    Avant d’évoquer ce qu’est un climat de travail toxique, il paraît opportun de rappeler ce qui détermine le climat de travail. Dans la définition qu’en fait G. Leblanc dans une étude parue en 2004, le climat de travail intègre : l’autonomie dans la réalisation de ses tâches, la possibilité de s’épanouir au travail, la reconnaissance et les encouragements dont bénéficie l’individu, les relations interpersonnelles, le cadre de travail. Cela va bien au-delà de la simple ambiance de travail. Bien entendu, le climat de travail peut découler de la culture d’entreprise, du sentiment de justice ou non que l’organisation génère auprès des salariés à travers sa politique et ses pratiques, des ressources et conditions de travail mises à la disposition de ces derniers dans le cadre de leur activité.  Des auteurs comme Kamp et Brooks (1991) ont démontré que le climat de travail a une incidence sur les comportements contre-productifs : absentéisme, perte de productivité, erreurs volontaires, désengagement, vol, agressivité… Se sentir exploité, comme l’indiquent les auteurs Clark et Hollinger, porte davantage les salariés à adopter des comportements nuisibles.

    Les facteurs conjugués d’un climat de travail toxique 

    La privation de liberté d’action, le contrôle à l’excès, l’incapacité à s’épanouir, une surcharge régulière de travail ou au contraire un poste vidé de son contenu, l’absence de feedback sur son travail ou un feedback systématiquement négatif, l’absence de relations interpersonnelles ou des relations de travail délétères (harcèlement, moqueries, dénigrement), un cadre de vie au travail hostile (bruit, éclairage, isolement forcé...) peuvent être source de stress et de mal-être, voire engendrer des comportements contre-productifs.

    Nous voyons bien au demeurant que ces situations ont pour origine des comportements humains et que le management y joue une part prépondérante.  C’est pourquoi des études ont été menées et des tests de personnalité élaborés pour tenter d’identifier les personnalités potentiellement nocives. Il apparaît ainsi que l’agréabilité (la capacité à avoir de bonnes relations aux autres) et l’esprit consciencieux dans le travail (deux dimensions issues du modèle des « Big Five ») induisent moins de comportements contre-productifs que leur contraire. À contrario le narcissisme apparaît comme une variable notoire d’altération du climat de travail. De même que certains comportements rigides et répétés qui révèlent des tendances dysfonctionnelles. L’éthique personnelle a aussi une influence sur les comportements déviants au travail. 

    Développer le bien-être des collaborateurs et leur performance 

    Pour éviter un climat de travail hostile et développer le bien-être des collaborateurs et à travers lui la performance (des études ont démontré leur corrélation), les critères sont nombreux. En voici une liste non exhaustive.

    Cela passe déjà par le recrutement et l’évaluation ; pour identifier et éviter de placer à des postes des personnes qui vont avoir une influence négative sur l’organisation et les équipes. S’entourer de personnes honnêtes et bienveillantes est un bon garde-fou contre les comportements antisociaux au travail.

    L’entreprise et le management ont aussi un rôle crucial à jouer. En affichant clairement la culture d’entreprise, en donnant du sens au travail, en faisant preuve d’exemplarité à tous les niveaux de l’organisation, en offrant à chaque salarié autonomie, prise d’initiative et de décision, capacité à développer ses compétences à travers notamment la formation. En cultivant la pratique du feedback, en valorisant et encourageant chacun, les salariés se sentiront mieux et seront moins enclins à adopter des comportements déviants, à commencer par l’absentéisme. Les règles doivent être affichées et connues de tous et chaque manager doit veiller à ce que son équipe travaille dans de bonnes conditions et ait les moyens de bien faire son travail.  Le management doit être attentif à tous ces aspects évoqués, lui qui a un rôle prépondérant dans le maintien de la motivation et de la satisfaction au travail des équipes. Être exemplaire, donner du sens au travail, pratiquer un management équitable, faire vivre au quotidien les valeurs de l’entreprise, animer l’équipe sans exclure personne, sont des critères clés pour assurer bien-être et épanouissement dans le travail.

    Si le management n’est pas seul responsable du climat de travail et des comportements contre-productifs associés, il est souvent critiqué dans la littérature qui s’y rapporte. Le manager doit lui-même être conscient de ce qu’il projette sur les autres et travailler si besoin à améliorer son image. Il ne doit pas hésiter à solliciter un feedback de son équipe sur ce qui va et ne va pas, pour progresser. Il doit aussi savoir réagir et ne pas laisser durer des comportements inadaptés. Et ce, en lien avec la DRH.

    Mais c’est aussi à chacun d’entre nous de réfléchir à ses propres comportements et à chercher à rassembler plutôt qu’à diviser. Quant à l’entreprise, elle peut aussi, dans le cadre des actions de cohésion d’équipe qu’elle entreprend, s’appuyer sur des individus positifs et moteurs, qui adhèrent aux valeurs de l’entreprise, partagent leur enthousiasme et distillent optimisme et bien-être autour d’eux. Car comme l’énonce la psychologie positive qui s’intéresse à la santé et au bien-être (à ce qui rend les humains résilients, heureux, optimistes), si des prédispositions génétiques au bonheur existent, il est aussi pour 40% la résultante d’une activité intentionnelle.

     

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  • Tensions au travail : ai-je affaire à une personnalité toxique ?

    Anne Litique est fondatrice de Oh ! Potentiel. Co-auteur du livre Médiation des conflits au travail (Pearson, 2021), elle travaille depuis plus de 20 ans à résoudre des situations professionnelles complexes et délicates, allant des difficultés de positionnement ou de relations non collaboratives jusqu’à des conflits avérés. Elle anime des formations sur les personnalités difficiles. Exemple concret à l’appui, elle nous met en garde contre l’avis parfois trop hâtif en entreprise de qualifier un collaborateur de « toxique ».

    Une réunion parmi tant d’autres 

    La dernière réunion animée par Catherine, responsable du service après-vente, restera dans les mémoires. Après avoir critiqué tous les projets présentés par ses collaborateurs et reproché à leurs rapporteurs leur manque de compétence, elle leur a asséné un interminable discours dont ils ont retenu qu’il « serait temps de se bouger les fesses », « d’ouvrir leurs chakras pour comprendre les enjeux du service » et « d’essayer d’être un peu créatifs, pour une fois ». Se levant brusquement, elle a conclu : « J’espère que vous vous rendez compte que je dois tout reprendre pour mon rendez-vous avec le Président, nuit blanche assurée, merci les gars ! ». Autour de la table, personne n’a osé répondre. On avait refermé les laptops et posé les stylos, on était pétrifié. La porte a claqué après son départ.

    Puis on a recommencé à reparler. « Pression », « speed », « pénible », « stress », « ras-le-bol » sont sortis. Et puis un autre mot : « toxique ». On s’est regardé : c’est vrai, Catherine diffuse depuis des mois un malaise qui met ses collaborateurs à cran, les infantilise et finit par leur faire perdre l’envie de venir au travail. 

    Pour autant, peut-on classer cette manager dans les « personnalités toxiques » ?

    Revenons quelques mois en arrière. Zoom sur le restaurant d’entreprise où Kamel et Sybille, managés par la même Catherine, à l’époque responsable d’une équipe aux achats, déjeunent. Ils sont heureux, ils vont bien. Sybille : « On a une chance folle d’être managés par Catherine, elle est cool et bienveillante. Elle a la pression, mais elle ne la répercute pas sur nous ». Kamel : « Grâce à elle, j’ai pu me former sur des aspects techniques de mon métier, et gagner en confiance en moi. Son exemple me donne envie d’être manager un jour, moi aussi ». Ils conviennent qu’il lui arrive d’être sous stress, de perdre un peu les pédales et de s’énerver. Mais elle en a conscience, sait s’excuser et revenir rapidement à un mode de fonctionnement serein.

    Alors, Catherine : toxique ou pas toxique ?

    Tout est question de contexte

    Catherine est sans aucun doute une personne engagée, volontaire, qui aime les résultats : oui, voyons tout d’abord ses forces et ses talents… que l’on perd de vue quand on la voit si tendue. Dans son équipe précédente où le contexte était clair, les enjeux partagés, les rôles et les attendus bien définis, elle pouvait se montrer attentive, collaborative, altruiste tout en atteignant les objectifs fixés.

    Lorsqu’elle a été nommée à l’après-vente, le service n’avait jamais été géré. Qui devait faire quoi ? On ne savait pas… Jusqu’où allaient les responsabilités des uns et des autres ? Aucune idée ! Que faisait-on quand Martine laissait sonner le téléphone pendant des heures ? Ou que Renaud laissait filer ses dossiers ? Rien. Quel était l’objectif commun ? Drôle de question… L’organisation était floue. Les collaborateurs n’étaient pas malheureux pour autant : ils faisaient leur job avec détachement, en s’impliquant au minimum. Si un client était mécontent, ce n’était pas la fin du monde. D’ailleurs, on en perdait de plus en plus… C’est ce qui avait fini par mettre hors de lui le responsable commercial, qui voyait s’envoler les clients que ses équipes avaient tant de mal à décrocher. Catherine avait été mandatée pour « remonter le service après-vente » : avec cette femme efficace et appréciée de ses équipes, l’objectif serait rapidement atteint.

    Mais, dans son parcours, Catherine n’avait jamais été confrontée à un tel flou : elle a vite constaté que tout lui glissait entre les mains, qu’elle ne s’en sortait pas. Ses recettes et sa manière de faire naturelles, ses talents n’ont plus suffi à rendre son équipe performante. Elle est entrée en stress, devenant de plus en plus inquiète pour elle-même, son équipe, les clients, et même pour l’entreprise. Et donc de plus en plus tendue. De plus en plus rigide et exigeante aussi (conséquence de son stress).

    Catherine n’est pas une personnalité toxique en tant que telle : c’est une personnalité sous stress.

    La satisfaction (ou non) des besoins fondamentaux : une clé pour bien travailler ensemble

    Elle a eu raison de vouloir mettre en place au sein de sa nouvelle équipe une certaine structure (préciser les objectifs, les rôles, les périmètres de chacun) et de la considération (après avoir reçu chacun en entretien individuel, elle leur a confié des projets sur lesquels ils seraient autonomes, pour avoir l’occasion de les valoriser et faire remonter leur motivation). Elle est perspicace et intuitive, car structure et reconnaissance sont les deux besoins les plus importants à satisfaire pour asseoir l’envie de collaborer. Le troisième – besoin d’action, de stimulation, et de créativité – est essentiel aussi … Dans une équipe démotivée où plus personne n’a envie de contribuer, il faut s’occuper des trois en même temps. 

    Mais il y a la manière ! Et le stress de Catherine ne l’aide pas à trouver un juste positionnement. Si elle venait nous voir, nous lui conseillerions de laisser plus de temps à l’équipe pour se transformer, et de travailler sur son mode relationnel (agressif, exigeant, rigide) afin que son équipe puisse vivre la transition de façon optimale. Nous regarderions avec elle comment redonner du sens aux choses, et valoriser les étapes déjà parcourues, avec sincérité et pédagogie, sans perdre le cap de vue. Sans doute arriverait-elle à embarquer ses équipes, qui ont besoin de temps et de soutien dans le changement.

    Alors, comment reconnaître une « personnalité toxique » ?

    Une personnalité toxique est une personne qui, de façon durable et automatique (involontaire, irréfléchie), vit et fait vivre aux autres des situations de tension extrême, se mettant et mettant par la même occasion les autres dans une impasse. Au travail comme dans les autres domaines, cela génère de la souffrance pour ses interlocuteurs, qui se sentent impuissants à fonctionner avec elle.

    Si Catherine était une personnalité toxique, nous saurions qu’elle ne va pas changer. C’est une des caractéristiques de ce type de personnalités : elles ne peuvent que rejouer leur scénario encore et encore, bien qu’il génère des résultats apparemment contre-productifs. En réalité, il permet autre chose pour elles, invisible pour les autres : focaliser l’attention sur elles, ou au contraire les exclure, donner à croire qu’elles sont inadaptées, incompétentes, victimes ou bourreaux, etc. Autant de conséquences qui nourrissent leur vision déformée des choses et viennent leur confirmer leur scénario.

    Mais ne cataloguons pas trop vite les personnes avec qui l’on vit des tensions au travail… comme « toxiques », « perverses », ou « manipulatrices » ! Ces dénominations fleurissent en entreprise, parfois à mauvais escient. Commençons par prêter attention aux besoins réels et authentiques des parties prenantes car, bien souvent, une écoute sincère et une attention réelle à leurs besoins suffisent à faire redescendre la pression et renouer avec l’harmonie au travail.

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  • Repérer les talents et le potentiel des personnes grâce aux aptitudes intellectuelles !

    Ingénieur et psychologue, Hélène Jeannet est consultante dans le management des ressources humaines. Elle accompagne les personnes et les équipes dans l’identification et le développement de leurs compétences. Après avoir exercé plus de 15 ans en entreprise, elle a cofondé la société Chuquet & Jeannet Conseil afin d’accompagner les entreprises dans le développement de leur potentiel humain. Co-auteure du questionnaire 360° TALENT ZOOM édité par Pearson TalentLens, elle forme également de nombreux professionnels RH à l’utilisation de nos outils dont elle se sert elle-même professionnellement. Elle partage ici son expertise et expérience sur l’évaluation des aptitudes intellectuelles et son évolution grâce notamment à l’arrivée de nouveaux outils tels la DAT™ NEXT GENERATION.

    Quel intérêt y a-t-il, aujourd’hui, à évaluer les aptitudes intellectuelles des candidats ?

    La majorité des emplois de demain n’existe pas aujourd’hui. Selon une étude réalisée en 2017 par un think tank californien, 85 % des emplois de 2030 n’existent pas encore (étude Dell Technologies et l’Institut pour le futur – 2017). Si ce chiffre a peut-être légèrement changé depuis, il est certain qu’avec la révolution numérique de nombreux métiers, souvent les moins qualifiés, vont disparaître avec l’essor de l’intelligence artificielle, des algorithmes et de la robotisation. De nouveaux vont apparaître exigeant un niveau de compétences plus élevé.

    Les entreprises et les DRH vont devoir faire face à une mutation des compétences requises pour maintenir leur niveau de performance et de compétitivité. Un défi majeur pour eux va consister à détecter les potentiels disponibles au sein des entreprises et à faire évoluer les salariés quels que soient leur âge et leur expérience vers de nouvelles missions et activités.

    Quelles sont les aptitudes les plus recherchées par les recruteurs actuellement ?

    Le changement inexorable du monde du travail peut s’illustrer par le développement du télétravail, en mode accéléré, avec la crise sanitaire et les confinements successifs que nous venons de vivre. La mise en œuvre du télétravail a nécessité bien sûr l’acquisition rapide de la capacité à jongler avec les différents outils de visioconférence (Teams, Zoom, Webex et autres) mais pas uniquement. Au-delà des conditions matérielles adaptées, cette nouvelle modalité de travail exige bien évidemment de l’autonomie c’est à dire la capacité à travailler seul, à prendre des décisions, à prioriser, à organiser son travail sans directives précises ni fréquentes…

    Cela va même plus loin et requiert une capacité à se projeter, à réfléchir aux conséquences de ses actions ou non-actions, à aller chercher une information ou la nécessité d’en transmettre même lorsque ce n’est pas explicitement demandé. Cela implique donc une compétence accrue en termes de hauteur de vue et discernement.

    Comme aujourd’hui nous ne pouvons définir avec exactitude les emplois de demain, il est difficile d’identifier avec précision les connaissances et les compétences qu’ils vont exiger. L’enjeu majeur va donc être de repérer, fidéliser ou attirer des personnes qui ont un potentiel d’évolution, sous tendu par des capacités d’apprentissage et d’adaptabilité.

    La question qui se pose alors est : comment faire ? Quels sont les outils ou les méthodes qui permettent de mener cette évaluation ?

    Comment évaluer le potentiel d’évolution, l’adaptabilité et les capacités d’apprentissage ?

    Les tests d’aptitudes intellectuelles sont considérés par les spécialistes comme les meilleurs prédicteurs de la capacité à acquérir de nouvelles compétences, à s’adapter et à résoudre des problématiques nouvelles sans faire appel à des solutions apprises. Ceci signifie que ces outils permettent de repérer les talents et le potentiel des personnes capables de dénouer des situations jamais rencontrées auparavant, indépendamment de leurs connaissances, de leur domaine ou niveau de formation ni même de leur expérience. Cela permet de détecter un réel potentiel d’évolution chez des personnes, qui pour différentes raisons ont fait peu d’études et n’ont parfois pas de diplômes.

    Parmi ces tests, la DAT™ NEXT GENERATION permet non seulement de mesurer ces aptitudes mais en plus elle présente des innovations et cumule beaucoup d’avantages par rapport aux outils classiques.

    Comment fonctionne la DAT™ NEXT GENERATION, test d’évaluation des aptitudes intellectuelles au format adaptatif ?

    À la différence des tests classiques à forme fixe où tous les candidats répondent aux mêmes questions, les questions présentées dans les épreuves de la DAT™ NEXT GENERATION sont ajustées en fonction du niveau de réussite du sujet. Chaque candidat débute le test avec une question de difficulté moyenne. En cas de bonne réponse, l’item suivant sera plus difficile. En cas de mauvaise réponse, il recevra un item de niveau plus facile. Cette logique est répétée tout au long du test. La durée de passation est illimitée.

    Cet outil fonctionne grâce à une banque d’items, c’est à dire une réserve de questions ordonnées selon leur niveau de difficulté et présentées aux candidats (dans un ordre aléatoire d’une passation à l’autre).

    L’outil garantit une équité de traitement quel que soit le niveau de formation du candidat. Il n’est plus nécessaire d’avoir des outils différents en fonction des niveaux de formation (niveau V, Bac, Bac+2, Bac + 5 et autres) car la DAT™ NEXT GENERATION est bâtie sur un algorithme qui va s’adapter en fonction de l’agilité mentale des personnes.

    Quels intérêts présente la DAT™ NEXT GENERATION ?

    Une mesure efficiente de l’agilité intellectuelle : la comparaison des résultats obtenus via la DAT™ NEXT GENERATION et ceux obtenus via des outils plus classiques montre que l’évaluation de la performance est plus fine avec pourtant moins de questions posées. Non seulement la précision de la mesure est augmentée, mais sa fiabilité est aussi accrue.

    En effet, les items sélectionnés dans une vaste banque de données et attribués au hasard ne sont pas surexposés. Chaque candidat est amené à répondre à des items différents. Les copies d’écrans n’ont plus d’intérêt et l’intégrité du test est ainsi préservée. Cela permet la passation du test à distance, en mode sécurisé qui limite les risques de triche.

    Une expérience candidat améliorée : les candidats qui répondent correctement à toutes les questions sont confrontés à des items de plus en plus difficiles qui les stimulent ; les moins habiles ne sont pas démotivés, ni fragilisés par un trop fort sentiment d’échec car ils trouvent aussi des solutions aux problèmes plus faciles qui leur sont posés.

    La passation de la DAT™ NEXT GENERATION offre également l’opportunité à certains candidats manquant de confiance en eux, ou de faible niveau de qualification, de découvrir qu’ils ont des aptitudes intellectuelles égales voire supérieures à celles de candidats de niveau Bac+5. Cette mesure objective de leur potentiel peut avoir un effet positif considérable sur leur estime de soi.

    La souplesse donnée par la passation de l’outil à distance permet par ailleurs au candidat d’exprimer pleinement son potentiel, en s’isolant au calme dans son environnement habituel, ne nécessitant pas de déplacement géographique, choisissant la langue qu’il souhaite, sans être contraint par une limite de temps comme dans les passations chronométrées.

    Une marque employeur dynamisée : les candidats, même aguerris et habitués à la passation de tests d’aptitudes, sont surpris par la nature de ce test non chronométré et au format inédit. Cela confère une image d’entreprise inventive et ouverte aux pratiques et aux outils innovants.

    Le choix d’un outil de mesure du potentiel de la personne, sans contrainte de temps, met également en évidence l’intention d’évaluer la capacité réelle d’un candidat à résoudre un problème inédit et complexe sans que le temps introduise un biais et puisse avoir un impact négatif. Cela ouvre des perspectives de développement ou de parcours professionnels cohérents avec les spécificités de chaque personne.

    Enfin, la volonté de mettre le candidat dans des conditions de passation optimales pour qu’il donne le meilleur de lui-même et réussisse le test, en limitant les sources de stress, constitue un indice sur la façon dont sont considérées les personnes une fois intégrées au sein de l’entreprise.

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  • Les "Compétences clés", un enjeu de fiabilisation du recrutement

    Il est maintenant largement reconnu que la réussite de l’entreprise repose en grande partie sur ses talents. Et pourtant, les processus de recrutement externe souffrent d’un taux d’échec élevé et coûteux. En France selon la DARES : c’est 36% des nouvelles recrues en CDI dont le contrat est rompu avant la fin de la 1ère année et 13% des recrutements qui ne sont pas confirmés à l’issue de la période d’essai.

    Les conséquences associées à ces échecs sont connues (perte financière, impacts sur la productivité, sur le moral des employés ainsi que dans certains cas, sur la satisfaction-client). En matière d’évaluation de Talent management et plus précisément de recrutement interne, la situation n’est pas meilleure. En effet, une étude de CEB va même jusqu’à évaluer à 46% le taux d’échec des « hipo » (hauts potentiels) promus à des nouvelles fonctions.

    Alors face à ce constat, que peut-on faire pour fiabiliser ses recrutements ? L’avis d’expert de Béatrice Joubert, VP Talent Assessment and Career Readiness au sein de Pearson TalentLens France.

    Le recrutement est un processus complexe et il n’existe pas de solution unique et simple pour en garantir la réussite systématique. Cependant, certaines pratiques permettent de maximiser les chances de réussite.

    Au regard des connaissances issues de la recherche et des expériences de nos clients, trois axes d’amélioration se dégagent :

    1. mieux prédire la performance en poste, en clair évaluer la capacité du candidat à faire le travail, c’est-à-dire l’adéquation de ses compétences à celles requises pour réussir dans le poste et l’entreprise.
    2. évaluer les risques de comportements inadaptés ; c’est-à-dire minimiser le risque de recruter une personne dont le comportement engendrera des dysfonctionnements dans l’organisation voire des dommages pour l’entreprise, ses usagers ou ses employés.
    3. prévenir les risques de démotivation précoce, c’est-à-dire évaluer l’adéquation motivationnelle des candidats par rapport au poste et à la culture d’entreprise.

    Concernant la prédiction de la performance, 1er axe de fiabilisation du process de recrutement, les recherches démontrent que l’étape de conception de la description de poste et du profil recherché est cruciale, en ce qu’elle va permettre ensuite de choisir les techniques et les prédicteurs sur lesquels le recruteur va s’appuyer pour recueillir de l’information sur les candidats et in fine prendre la décision de les écarter ou de les garder.

    Cette étape de description de poste (ou job profiling) et de définition du profil recherché est délicate dans les entreprises car celles-ci ne disposent pas toujours de la capacité à mener une analyse objective des critères de réussite (et d’échec) dans une fonction donnée. C’est pourquoi à la demande de ses clients, Pearson TalentLens a développé une gamme de prestations et de rapports permettant de définir les compétences clés attachées à un poste ou une fonction.

    L’approche Compétences de TalentLens est unique parce qu’elle est basée sur la Personnalité, les Valeurs et les Aptitudes. Elle part de l’idée que si l’on dispose d’informations qui permettent de comprendre les capacités de la personne, ses caractéristiques en termes de comportements professionnels, et ce qui est moteur pour elle, cela permet de prédire les compétences qu’elle pourra très probablement exercer et acquérir. Dans la littérature scientifique, la combinaison entre un test d’aptitudes et un test de personnalité est d’ailleurs réputée être le meilleur prédicteur de la performance en poste.

    L’originalité de la démarche de TalentLens réside aussi dans les méthodologies mises en œuvre pour définir les compétences clés dans un poste ou une fonction donnée. La construction des rapports SOSIE Fonction Commerciale, Fonction Managériale et Fonction Relations Clients se base par exemple sur la revue de la littérature scientifique, l’expertise acquise de nos consultants en recrutement, ainsi que sur l’analyse de données récentes recueillies en situation réelle de sélection. Quand leurs clients disposent de données internes, TalentLens mène aussi une analyse comparative entre les profils des employés performants et ceux évalués comme peu performants. Cette analyse nourrit ensuite l’identification des compétences clés.

    Avec les rapports SOSIE Fonction Commerciale et Fonction Managériale, TalentLens met à disposition de leurs clients les éléments de personnalité et de valeurs qui ont la meilleure puissance prédictive pour ces fonctions. Ces rapports, formulés dans le langage couramment utilisé dans les entreprises (celui des compétences) restituent les résultats des candidats sous la forme d’indicateurs d’adéquation avec les compétences clés. Ils proposent aussi des questions à explorer en entretien pour affiner la connaissance des candidats par rapport à la fonction visée.

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  • Comportements déviants : les détecter pour mieux s’en prémunir !

    L’atmosphère anxiogène qui règne ces derniers mois a pu révéler davantage de fragilités psychiques chez certains collaborateurs. Aujourd’hui, il devient primordial pour les entreprises de s’en prémunir en les évaluant en amont chez des candidats, en contexte de recrutement ou développement. Céline Grand, psychologue et consultante RH Grands Comptes chez Pearson TalentLens nous présente TD-12, la solution qui vient en aide aux professionnels RH dans ce cadre-là.


    Le contexte de crise et les événements inédits que nous vivons depuis quelques mois peuvent dans certains cas révéler des conduites susceptibles de nuire à la performance des collaborateurs mais aussi à celle de leurs organisations.

    Qu’observez-vous dans ce cadre ?

    La situation inhabituelle, le changement d’habitudes et d’organisation du travail, l’anxiété générée d’abord par la pandémie puis par le confinement, le déconfinement, et plus récemment le reconfinement, ont chamboulé notre équilibre quotidien.

    Cela a fait apparaître des problématiques psychologiques et comportementales diverses même chez les personnes qui, d’apparence, ne présentaient aucune fragilité psychologique avant.

     

    Pearson TalenLens a mis à la disposition des entreprises la solution TD-12 (l’Inventaire des Tendances Dysfonctionnelles) afin de les aider à réduire le risque d’embaucher des candidats présentant ces tendances-là.

    Que leur apporte-t-elle ?

    Adossé à un inventaire classique, l’inventaire de personnalité TD-12 permet de détecter et faire ressortir les problématiques comportementales pour voir dans quelle mesure elles peuvent se révéler sur le poste concerné ou en fonction de la culture de l’entreprise. C’est donc une façon d’observer le recrutement sous un autre prisme : il ne s’agit pas seulement d’évaluer les bonnes qualités de savoir-être, par exemple, mais d’évaluer également si un candidat peut, à l’avenir, développer un comportement à risque, pour lui, pour les autres, pour l’entreprise dans son ensemble.

    Étant bien différent des dispositifs classiques, cet inventaire identifie des éléments qui ne sont pas détectés par d’autres outils et qui ne sont évalués ni par l’entretien direct, ni par les autres méthodes de recrutement et d’évaluation.

    Quels sont les atouts de cette solution ?

    TD-12 est rédigé de façon très simple, sa passation se déroule en une vingtaine de minutes et l’outil permet, très rapidement, d’obtenir une cartographie de la personnalité d’un candidat présentant ou non, une ou plusieurs des 12 tendances dysfonctionnelles évaluées. C’est aussi un inventaire de personnalité qui s’administre à distance, ce qui peut être un véritable atout dans les circonstances actuelles.

    La solution s’adresse à tous les professionnels RH, psychologues ou non, qui souhaitent fiabiliser leur recrutement ou leur évaluation, de façon linéaire, objective et statistique.

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  • Les (dys)fonctionnements d’une personne au travail: les évaluer et les comprendre

    Filip de Fruyt, Professeur en psychologie différentielle à l’université de Gand et Jean-Pierre Rolland, Professeur émérite des universités (Université Paris Nanterre), auteurs de l’inventaire des tendances dysfonctionnelles TD-12 reviennent sur l’importance de réduire le risque de recruter ou de promouvoir à des postes à responsabilité des collaborateurs présentant des tendances à manifester des comportements problématiques, contraires à l’éthique ou contre-productifs au travail, qui peuvent s’exprimer plus encore dans le contexte de crise sanitaire économique et sociale actuelle.

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  • Quand apprentissage rime avec sauvetage !

    Quand apprentissage rime avec sauvetage !
    Article paru dans la revue RH&M de juillet 2020.

    « Le changement est la seule constante, disait Héraclite. Le temps lui aura donné raison. Ce qu’il n’avait peut-être pas anticipé, en revanche, c’est la vitesse à laquelle les changements s’enchaînent et se multiplient. »

    Annie Brouillard, Responsable Grands Comptes et Psychologue du Travail au sein de Pearson TalentLens, nous livre son avis d’expert et nous confie que les aptitudes intellectuelles d’un candidat est un critère tout aussi important que la personnalité.

    « Sans même aborder cette pandémie qui nous a tous pris par surprise, la cadence infatigable, les réorganisations successives, les nouvelles technologies désuètes en moins de temps qu’il ne faut pour s’y familiariser et l’information fourmillante (info ou intox ?) ne sont que quelques exemples de paramètres déjà devenus banals. »


    LES CHANGEMENTS AUXQUELS IL FAUT FAIRE FACE

    « Ce rythme infernal sollicite notre intellect à tous les niveaux : compréhension, discernement, capacité d’abstraction, d’apprentissage, d’adaptation. L’aptitude à analyser et à comprendre finement l’environnement nous permet de nous adapter…

    À l’inverse, l’incapacité à s’adapter est souvent synonyme de frustration, d’une perte de vitesse et de rentabilité, ainsi que de concurrents qui ne se privent pas de nous devancer.

    Les changements auxquels il est nécessaire de faire face sont de multiples natures. Qu’il s’agisse des technologies, du changement de composition de la main-d’oeuvre, de variation dans les marchés boursiers ou d’une concurrence qui est rapidement passée d’une échelle régionale à mondiale, l’entreprise ne peut plus se contenter de réagir.

    Elle doit être elle-même actrice de son propre changement. Le risque de ne pas endosser cet état d’esprit est, encore une fois, de se retrouver constamment à imiter ses concurrents plutôt que l’être leader sur son marché. »

    RECRUTER DES CANDIDATS DÉJÀ RÉCEPTIFS AU CHANGEMENT

    « Les entreprises d’aujourd’hui doivent prôner une ouverture au changement, un lâcher-prise sur les évènements incontrôlables et une proactivité dans le rebond.

    On ne sait pas toujours quelle sera la réponse au problème rencontré, mais la conviction qu’on finira par trouver une solution détermine bien souvent l’attitude et, en bout de course, la réussite ou l’échec à cette aspérité dans le parcours. Cela est facile à dire… et à lire. Or modeler des valeurs au sein d’une organisation est un casse-tête bien délicat.

    Comme le mentionnent Robbins, Judge et Tran (2018)1, recruter des candidats dotés de traits de personnalité réunissant l’attitude et le comportement recherchés par l’entreprise, notamment l’ouverture au changement, peut être une solution envisageable et pérenne.

    Cette solution permet d’avoir, au sein de ses effectifs, un nombre suffisant de personnes qui répondront favorablement à l’annonce de changements, que ceux-ci soient choisis ou subis (par exemple, le confinement lié au COVID-19). »

    AU-DELÀ DE LA PERSONNALITÉ, TENIR COMPTE DES APTITUDES INTELLECTUELLES

    « Recevoir avec optimisme et ouverture l’annonce d’un changement est un atout majeur. Mais, afin de pouvoir donner du sens à la nouveauté, pour être à l’initiative des changements, la personnalité ne suffit pas.

    Il faut en plus savoir s’entourer de personnes inspirantes, réfléchir sans barrière, envisager des points de vue différents du sien, trouver des solutions nouvelles et anticiper les événements (sans devenir devin…).

    Que ce soit en situation de crise ou lors d’un changement plus progressif, le manager se doit de donner du sens à cette nouveauté. Il doit lui-même s’approprier les données éparses qu’il détient, identifier là où il manque d’information, cerner les risques liés à cette pénurie et transmettre une vision cohérente à ses équipes, alors que lui-même n’a souvent que des bribes désordonnées à se mettre sous la dent.

    Pour sa part, le salarié doit faire preuve de flexibilité cognitive pour comprendre les nouvelles directives, intégrer les nouvelles consignes et apprendre de nouvelles compétences qui lui seront nécessaires pour répondre aux contraintes du changement.

    Dans un contexte de crise, comme celle liée au COVID-19, cette capacité à analyser, à comprendre les enjeux et les subtilités d’un environnement complexe ainsi qu’à anticiper le marché déterminera l’aptitude des organisations à rebondir. C’est leur propre résilience qui est en jeu. Dans ce contexte, la capacité d’apprentissage – et son évaluation en amont d’un recrutement – n’aura jamais été aussi cruciale et au coeur de la stratégie d’entreprise. »

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  • Le matching et le recrutement - Comment identifier les bons candidats ?

    Article publié en novembre par My RHLine.com.
    Un matching basé sur des outils d’évaluations psychométriques et une analyse métier solide
    A l’ère de la démultiplication des candidatures, les professionnels RH sont en demande de technologies permettant de faciliter le traitement de centaines, voir de milliers de CV.

    Portées par l’engouement envers l’intelligence artificielle et les algorithmes de machine learning, de nombreuses solutions de matching sont proposées afin de systématiser le traitement de CV ou d’entretiens. Le processus de recrutement ayant une valeur profondément humaine, il est important de recentrer les professionnels RH dans la construction de solutions de matching.

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    Pourquoi recourir au matching et quels sont les avantages ?
    Jérôme Iborra, Psychologue du travail et Consultant, nous explique les raisons dans une courte vidéo :

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  • Turnover et démotivation précoce : les 5 erreurs à éviter ❗

    Cet article a été publié initialement dans la revue RH&M, N°73, Avril 2019, p.57, Focus rubrique “Évaluation des talents”.
    Par Yves Duron, Psychologue du travail et co-fondateur de Motiva

    Les entreprises consacrent beaucoup d’énergie et d’argent à attirer les meilleurs candidats (campagnes de communication, expérience candidat attractive et même parfois chauffeur privé pour les conduire à l’entretien). Mais font-elles ce qu’il faut pour les garder, pour les aider à rester motivés dans leur travail une fois embauchés ? 22% des nouvelles recrues quittent leur job dans les 45 premiers jours selon Bersin by Deloitte. Ces chiffres (en progression de 13%1 par an) prouvent que les entreprises n’ont pas encore trouvé la solution pour limiter le turnover et la démotivation précoce. Éviter certaines erreurs leur permettrait d’être plus efficaces dans ce domaine.

    ERREUR N°1 : PENSER QUE TOUT LE MONDE FONCTIONNE DE LA MÊME MANIÈRE
    La majorité des entreprises font des efforts pour améliorer le bien-être et l’engagement de leurs collaborateurs, mais elles le font souvent sans réellement connaître ce qui motive/démotive chacun de leurs collaborateurs. C’est un peu comme si un médecin proposait à tous ses patients les mêmes médicaments. En matière de motivation au travail, chaque personne a une combinaison de ressorts de motivation qui lui est propre2. Il est donc indispensable avant toute action de mesurer précisément ce qui intéresse chaque collaborateur et le motive professionnellement.

    ERREUR N°2 : ABORDER LA MOTIVATION DES CANDIDATS DE MANIÈRE TROP SUPERFICIELLE
    Lors de l’entretien de recrutement, les questions du type « Pourquoi vouloir travailler dans notre entreprise ? » ou « Qu’est- ce qui vous intéresse dans ce poste ? » sont peu efficaces. Le candidat s’est préparé à ces questions et n’y répond pas forcement avec une grande sincérité. Il est donc préférable, après avoir mesuré ses intérêts professionnels et ses ressorts clés de motivation, d’échanger de manière approfondie avec lui sur ce qui lui donne de l’énergie, ou au contraire a tendance à le démotiver. Cela permet d’évaluer si ses motivations correspondent bien au poste à pouvoir, à la culture de l’entreprise, à l’équipe et au manager qu’il est susceptible de rejoindre. C’est aussi l’occasion de mettre en avant les points du poste qui correspondent à ses attentes

    ERREUR N°3 : NE PAS ADOPTER LA BONNE POSTURE PENDANT LE RECRUTEMENT
    Évaluer le candidat de manière unilatérale, en lui demandant de se justifier, dans un contexte de mise en compétition, ne l’amène pas à se livrer sincèrement. Si on ne peut lui en vouloir de chercher à convaincre son interlocuteur, cette situation ne lui donne pas l’occasion de se préparer à certains aspects du poste, de l’entreprise, qui pourraient moins lui plaire (et que le recruteur peut avoir peur d’évoquer avec lui). Or, lorsque le candidat s’en rend compte après l’embauche, il y a un risque qu’il se sente floué. Prévenir la démotivation précoce passe par une relation plus équilibrée au moment du recrutement : écoute bienveillante de ce qui motive/ démotive le candidat, mais aussi une certaine transparence sur la réalité du poste à pourvoir. Un candidat qui accepte un poste en ayant connaissance des aspects moins motivants pour lui sera beaucoup moins sujet à une démotivation précoce.

    ERREUR N°4 : NE PAS SENSIBILISER LE MANAGER SUR CE QUI MOTIVE LA NOUVELLE RECRUE
    Les premières heures et jours qui suivent la prise de fonction sont cruciaux. Le processus d’intégration peut être plus performant lorsque le recruteur transmet les leviers motivationnels du nouvel embauché à son manager. Savoir que la personne a besoin d’avoir des objectifs clairs, qu’elle aime être autonome dans son travail et qu’elle est sensible à la reconnaissance de ses supérieurs, permettra au manager d’être vigilant sur ces points.

    ERREUR N°5 : NE PAS ASSURER UN SUIVI MOTIVATIONNEL DES COLLABORATEURS
    Un changement d’équipe, un changement de poste, une nouvelle orientation stratégique peuvent avoir un impact majeur sur la motivation d’un collaborateur. Réduire le turnover passe par une mesure régulière de la satisfaction motivationnelle (à quel point je suis satisfait de ce qui est important pour moi) et l’identification d’actions pour améliorer les choses. Cela peut se faire à l’occasion de l’entretien professionnel, avec l’appui du manager, des RH, voire de coachs internes ou externes pour les profils que l’entreprise a peur de perdre.

    1. Preparing for take-off: global research into employee retention, Hay Group
    2. La motivation une compétence qui se développe : Guide pour développer la motivation et l‘engagement au travail, Z. Segal, Y. Duron, Pearson 2015

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  • Recrutez la crème de la crème grâce aux tests de recrutement psychométriques 🍨

    Nous ne sommes pas étrangers aux vastes défis auxquels font face quotidiennement les consultants en recrutement. La pression importante, la nature “tout-ou-rien” de cette profession sont accompagnées de leur gamme unique d’obstacles et de défis. De la traduction d’une fiche de poste longue et complexe à la communication avec le client au sujet de ses exigences et besoins spécifiques, sans parler de l’évaluation des candidats pour le poste… les tâches inhérentes à cette profession sont diverses et nombreuses. Quels précieux outils pourraient les aider à recruter la crème de la crème et à repérer plus clairement les vrais talents ? Les tests psychométriques sont la réponse à cette question.

    Qu’est-ce que l’évaluation psychométrique ?

    Les tests de recrutement psychométriques sont la clé pour trouver l’adéquation idéale entre les meilleures candidats et les postes les plus appropriés. Ils sont utilisés pour l’évaluation d’une gamme de compétences primordiales pouvant aider lors du processus de recrutement, telles que :

    • Les compétences numériques
    • Les aptitudes verbales
    • Les compétences abstraites
    • La pensée critique
    • Le raisonnement logique
    • La personnalité et les valeurs
    • Les tests d’aptitudes

    Comment peuvent-ils aider ?

    Nous sommes tous passés par là : assis à un entretien, essayant désespérément de faire bonne impression mais soucieux à l’idée que le temps imparti ne nous a pas permis de nous en sortir aussi bien que nous l’avions espéré. Les entretiens évaluent l’adéquation d’un candidat à un poste jusqu’à un certain point, mais les tests psychométriques peuvent aider à déterminer d’autres facteurs cruciaux. Ces derniers incluent la façon dont le candidat en question s’intégrera à l’équipe existante, son évolution sur le poste, ainsi que ses préférences et traits de caractère spécifiques.

    Les outils d’évaluation psychométrique soutiennent le processus de recrutement en offrant des informations spécifiques sur l’adéquation d’un individu à un poste donné.

    Les bénéfices des tests psychométriques

    Les raisons pour lesquelles les tests psychométriques peuvent être bénéfiques aux services de recrutement sont nombreuses, par exemple :

    • Ils réduisent les coûts de recrutement
    • Ils assurent immédiatement que vous sélectionnez des candidats pertinents, vous rendant plus efficaces
    • Ils évincent rapidement les candidatures les moins pertinentes
    • Ils améliorent la qualité des candidatures jusqu’à la dernière étape de recrutement
    • Ils déterminent l’aptitude des candidats à résoudre des problèmes complexes et inédits
    • Lorsque plusieurs tests sont associés, ils offrent un tableau global du candidat
    • Ils estiment la manière la plus probable dont un candidat va intégrer une équipe, un poste, ou un environnement.
    • Le format des tests

    Les tests pouvant s’avérer utiles au processus de recrutement ainsi qu’à la prise de décision lors de la sélection individuelle disponibles sont nombreux. Les tests élaborés spécifiquement dans ce but sont utilisés afin d’anticiper la performance de potentiels collaborateurs dans une série de professions et à différents niveaux.

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  • Les 5 astuces pour pouvoir fiabiliser vos recrutements et faciliter l’intégration de vos futurs collaborateurs

    Par Jérôme Iborra, Responsable de marché et consultant-expert psychologue pour Pearson TalentLens.

    1er point : Définir ses attentes
    Définir ce que vous attendez et ce que vous recherchez. Quels sont les critères attendus pour le collaborateur, mais pas uniquement : ses missions, son rôle, les échanges qu’il aura au sein ou en dehors de l’entreprise, sans oublier l’organisation qu’il va intégrer, le type de management qu’il va recevoir et aussi les spécificités de votre entreprise. Il est indispensable de recueillir l’ensemble de ces informations en vue de pouvoir identifier précisément ce que vous recherchez.

    2e point : Rédiger une annonce claire et précise
    Cette annonce va regrouper l’ensemble de ces informations. Elle doit être claire, présenter des informations qui correspondent à la réalité et donner envie aux candidats. Puis, vous choisirez les supports sur laquelle vous l’adresserez : sites, job boards, réseaux sociaux, grandes écoles ou encore presse qu’elle soit éditoriale ou digitale. Vous travaillerez également sur la communication de la marque employeur que vous pourriez faire pour pouvoir attirer les candidats.

    3e point : Définir l’environnement d’accueil du candidat
    Définir avec le manager la période sur laquelle le candidat va être reçu en entretien et la date à laquelle il va recevoir une réponse, positive ou négative. Les candidats, très sollicités sur le marché, vont souvent donner suite à la première réponse positive qui leur sera adressée. Accueillir leurs candidatures quelles qu’elles soient, montrer aux candidats qu’ils sont importants leur donnera envie de répondre favorablement à votre offre.

    4e point : Utiliser des tests d’évaluation
    Concernant l’évaluation des candidats, utiliser la méthode des tests qui permet de combiner à la fois l’utilisation d’un inventaire de personnalité, d’un test d’aptitudes intellectuelles et d’un entretien d’échange et de débriefing pour recueillir toutes les informations qui ont été définies en amont comme étant importantes. Il est très important de pouvoir choisir une solution qui a été validée scientifiquement, de vous y former et de pouvoir restituer par la suite l’ensemble des informations aux candidats, sachant que ces informations vous serviront à la fois à approfondir l’échange avec chaque candidat, facilitera et objectivera la prise de décision et vous permettra aussi d’adresser au manager l’information indispensable pour faciliter l’intégration du collaborateur dans la nouvelle équipe.

    5e point : Bien clôturer l’entretien d’embauche
    Terminer le recrutement signifie le faire dans une période donnée et courte, de toujours adresser une réponse, positive ou négative, aux candidats, de toujours expliquer les raisons pour lesquelles ils n’ont pas été retenus si la réponse est négative de manière à ce qu’ils puissent percevoir le processus de sélection mis en place par votre entreprise comme une expérience riche. Pour le candidat retenu, c’est donner au manager les caractéristiques le concernant pour faciliter et personnaliser son intégration au sein de l’équipe. C’est ainsi montrer, en dernier lieu, au candidat qu’il est attendu pour le mettre dans de bonnes dispositions, le fidéliser et le garder dans l’entreprise.

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  • Faire passer des entretiens en se basant sur « l’instinct » : les quatre pièges les plus dangereux

    Dans un monde où les évaluations offrent une objectivité significative aux chargés de recrutement et aux responsables des RH, beaucoup de décisions de recrutement sont toujours prises selon des méthodes subjectives.

    Les CV, formulaires de candidature ainsi que les entretiens représentent une part importante du processus de recrutement mais présentent néanmoins un potentiel d’erreurs en raison de leur manque d’impartialité. Voici quatre pièges que nous voudrions tous éviter lorsque nous faisons passer un entretien et dans lesquels nous continuons cependant de tomber trop souvent lorsque nous ne nous fions qu’à notre instinct ou à notre intuition et choisissons de ne pas tenir compte des éléments concrets qu’apportent les évaluations.

    • Les candidats sont majoritairement jugés sur une première impression. Après quelques secondes d’entretien, le chargé de recrutement s’est déjà fait une idée du candidat. Il est très difficile d’altérer cette perception visuelle initiale si vous ne possédez pas d’informations fiables et impartiales sur ses aptitudes et performance potentielle. Etre en possession de données d’évaluation aide les chargés de recrutement à se faire une idée juste et non erronée de tous les candidats.
    • La prophétie auto-réalisatrice. A cause de son instinct ou de sa première impression, un chargé de recrutement peut être enclin à orienter la conversation dans une certaine direction dans un désir inconscient de confirmer son opinion. Cela peut engendrer un effet de halo positif (un biais positif) ou négatif (un biais négatif).
    • Vous êtes inconsciemment à la recherche de quelqu’un qui vous ressemble. Durant un entretien d’embauche, les chargés de recrutement ont souvent tendance à juger plus positivement quelqu’un qui leur ressemble physiquement ou possède des attitudes similaires aux leurs. Cela crée des équipes ou départements composés de personnes de même style, alors qu’une équipe diversifiée peut garantir une complémentarité entre les collaborateurs et leur permettre d’apprendre les uns des autres, encourageant ainsi une meilleure performance.
    • Compréhension insuffisante de la “compatibilité culturelle”. Souvent, les chargés de recrutement jugent si un individu correspond ou non à l’entreprise en observant son attitude durant le processus de recrutement. Cependant, ils ne se renseignent que rarement sur le fait que l’entreprise corresponde ou non aux valeurs et attentes du candidat. Même les meilleurs candidats peuvent se démotiver ou être sous-performants s’ils sont dans un environnement ou dans une équipe qui n’est pas en adéquation avec leur personnalité.

    Avec l’aide de divers outils (comme des questionnaires, des tests d’aptitudes, des cas pratiques et/ou des jeux de rôle), vous pouvez obtenir beaucoup d’informations en relativement peu de temps sur la compétence, la personnalité, les motivations, l’ambition et le potentiel de développement d’un candidat. Cela rend le choix éclairé entre deux (ou plus) personnes à compétences égales bien plus aisé.

    C’est aussi une question d’équité : dès le départ, les candidats ont également l’impression que leur potentiel est évalué objectivement et que l’acceptation ou le rejet de leur candidature n’est pas dû à des raisons subjectives. Et n’oubliez pas : en prenant une décision éclairée, vous réduisez les risques de faire un mauvais recrutement, évitant ainsi à votre entreprise la perte de productivité, les perturbations et les implications financières que cela engendrerait.

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