La gestion émotionnelle est la capacité à gérer ses émotions, une soft skill importante en entreprise. La manière dont nous utilisons notre sphère émotionnelle pour comprendre et répondre aux sollicitations de notre environnement peut influencer nos autres soft skills, aptitudes et comportements. En milieu professionnel, gérer ses émotions est même un impératif social, quʼil sʼagisse de ne pas trop montrer ses affects ni paraître froid ou trop détaché.
Qu'entend-on par gestion des émotions ?
Ces dernières années, la gestion des émotions a pris une place importante dans lʼentreprise, dʼautant plus dans un contexte anxiogène de crise sanitaire. Cʼest une composante de lʼintelligence émotionnelle, qui permet dʼanalyser et comprendre des situations via le prisme des émotions et des ambiances. Lʼintelligence émotionnelle, quant à elle, sʼapparente à la capacité de saisir les émotions des autres, les comprendre et faire preuve dʼempathie. Selon sa capacité à gérer ses émotions et ses prédispositions, le collaborateur et la collaborateurice sera plutôt enclin(e) à réagir de façon positive ou négative aux sollicitations extérieures. Une personne émotionnellement stable présente une plus grande capacité à sʼadapter, à faire face à la pression, à des situations conflictuelles ou à des collaborateurs ou collaboratrices fragiles émotionnellement. En entreprise, la gestion émotionnelle est un atout de taille en situation de crise, car elle permet notamment une plus grande adaptabilité et un meilleur esprit critique. A contrario, en son absence, les décisions impulsives et les réactions excessives sont plus observées.
Pourquoi évaluer la gestion émotionnelle ?
La gestion émotionnelle de chacune fluctue au gré des événements de la vie. Mais globalement, pour celles et ceux qui en sont doté(es), elle est un outil qui nourrit la confiance en soi et la conviction que lʼon a les ressources pour faire face aux choses de la vie courante. Dans un contexte dʼentreprise, évaluer la personnalité des candidates et candidats par le prisme de la gestion des émotions permet de déterminer lʼadéquation entre leur futur poste et leur capacité à évoluer sereinement dans cet environnement.
Que risque-t-on en lʼabsence de gestion des émotions ?
1. Conflits entre collaborateur/rices
Sans gestion des émotions, la résolution de problème et la médiation sont plus difficiles. Chaque partie nourrit le conflit de ses propres peurs et visions négatives.
2. Crise économique
Sans gestion émotionnelle, la personne subit et ne voit souvent que le négatif, ce qui lʼempêche dʼêtre orientée « action et solution ». Selon les tempéraments, on peut observer des réactions agressives ou totalement passives, avec des collaborateur·rice·s incapables dʼagir car empêtrés dans leurs émotions.
3. Management
Le manager ou la manageuse qui ne sait pas gérer ses émotions pratique souvent le micro-management et est enclin·e à faire du chantage affectif. Au lieu de jouer le rôle de filtre pour protéger son équipe de la pression de la direction, il ou elle peut aller jusquʼà déformer les consignes descendantes selon ses propres peurs et manquer du recul nécessaire pour prendre les situations de façon objective.
Nous ne vous l’apprenons pas, la situation exceptionnelle que nous traversons depuis deux ans a provoqué lʼaccélération de mutations fortes au sein des entreprises, des tendances de fond qui devraient continuer à sʼancrer dans les modes de travail. Ce contexte a permis de mettre en lumière le rôle crucial que les professionnel·le·s des Ressources humaines avaient à jouer pour aider les organisations, les collaborateur·rice·s et les manager·euse·s dans la mise en œuvre opérationnelle de ces transitions.
Une fonction RH affaiblie et en quête de repères
Toutefois, d’après l’enquête menée en octobre 2021 par MyRHline sur le moral des RH, en collaboration avec Pearson TalentLens, Moodwork et My Happy Job by Moodwork, 56 % des professionnel·le·s RH déclarent que leurs missions dans lʼentreprise ne leur permettent pas dʼexprimer tout leur potentiel. Un chiffre symptomatique dʼune fonction essentiellement centrée sur les tâches administratives et les enjeux légaux, à tel point quʼil reste peu de temps pour aborder les sujets qui touchent à lʼhumain.
La vocation de Pearson TalentLens est plus que jamais de les aider à monter en compétences sur l’évaluation et le développement de leurs collaborateur·rice·s et/ou toute personne qu’ils accompagnent en contextes de recrutement, mobilité, orientation professionnelle. Notre mission : leur apporter tous les outils nécessaires et les nourrir de notre expertise pour qu’ils trouvent des solutions à leurs problématiques actuelles et puissent ainsi valoriser la carte qu’ils ont à jouer.
Des tests psychométriques au service de l’évolution de la fonction RH
L’innovation technologique permanente et la pandémie actuelle ont un impact notoire sur le monde du travail. Les chefs dʼentreprise et collaborateur·rice·s doivent développer les bonnes ressources pour s’adapter et évoluer sereinement dans l’environnement mouvant et, pour ce faire, être accompagnés.
Dʼaprès Deloitte, 72 % des dirigeants désignent en effet la capacité de leurs collaborateur·rice·s à sʼadapter, se reconvertir et assumer de nouveaux rôles et responsabilités comme étant une priorité. Peu dʼentreprises alignent les moyens à leurs ambitions (17 %). Pourtant, avec une tendance au développement personnel et une recherche de sens dans le travail plutôt marquées côté collaborateur·rice·s, lʼentreprise a tout à gagner à les accompagner dans leur évolution professionnelle. Dans cette continuité, ils sont 97 % à vouloir mieux connaître leurs salarié·e·s.
Une approche reposant sur lʼévaluation et la donnée, couplée à un projet de développement, permettent de mieux connaître les collaborateur·rice·s et de comprendre leurs besoins en formation et en développement. Le recours aux professionnel·le·s et par leur biais à des tests psychométriques, reconnus et éprouvés pour évaluer soft skills, aptitudes et motivations, reste la solution la plus pertinente et objective. En se formant au préalable à leur utilisation, les professionnel·le·s RH auront toutes les clés pour mener à bien leurs projets davantage orientés sur le potentiel humain et verront ainsi leur fonction valorisée.
Horizons RH, reflet des actuelles préoccupations RH
Aujourdʼhui plus que jamais, Pearson TalentLens souhaite renforcer son engagement aux côtés des professionnel·le·s RH en tant que partenaire de qualité et de confiance. Cʼest dans cet esprit que nous avons imaginé un nouveau support de communication, Horizons RH, visant à leur apporter toute notre expertise au service de l’évaluation et du développement des talents.
Il traite sur une cinquantaine de pages des grandes tendances et thématiques RH du moment au travers d'articles, interviews de nos expert·e·s (consultant·e·s psychologues du travail et auteur·e·s/formateur·rice·s de nos tests), infographies, données clés, et contextualise ainsi l'utilisation de nos solutions dʼévaluation, de développement et de formation présentées en seconde partie.
Tel que le souligne Béatrice Joubert, Vice-présidente Talent & Career Readiness product management chez Pearson TalentLens, « Horizons RH est à lʼimage de notre volonté d’offrir aux professionnel·le·s RH un pôle de ressources en psychologie appliquée solide et consistant. Cette dynamique sʼinscrit plus largement dans la volonté du groupe Pearson, insufflée par notre nouveau CEO Andy Bird, qui vise à orienter notre mission vers le développement tout au long de la vie. Pearson, qui rassemble les meilleurs expert·e·s en évaluation, en apprentissage et en formation, souhaite ainsi donner à chacun les clés pour évaluer ses compétences et trouver le parcours le plus adapté à ses attentes. »
Aperçu des grandes thématiques abordées dans Horizons RH :
• LES TENDANCES DU SECTEUR RH
• ENQUÊTE - Orientation continue : la quête de sens au cœur de toutes les préoccupations
• ANALYSE - L’importance des valeurs en entreprise
• DOSSIER - Lʼévaluation des aptitudes intellectuelles pour une meilleure expérience candidat·e
• À SAVOIR - La gestion émotionnelle, Soft skill incontournable
Interview de Véronique Gibert, psychologue coach et psychothérapeute.
Les mois de crise sanitaire ont entraîné des impacts profonds, parfois déstabilisants, sur les individus. Il a donc été nécessaire de revaloriser le travail individuel, en alternant avec le collectif, pour des collaborations plus qualitatives. Le point avec Véronique Gibert, psychologue coach et psychothérapeute.
Quels sont les impacts de la crise surles individus et les organisations ?
Après une année 2020 de réflexion profonde tant sur un plan individuel que collectif, 2021 nous a invités à trouver notre équilibre entre la distance et la présence, entre le corps et l’esprit dans ces changements impressionnants. Cela a dévoilé chez chacun des interrogations et des réflexions pour agir autrement. Néanmoins, nous ne sommes pas tous égaux face aux impacts de la crise. Selon les personnalités, les effets et les conséquences sont différents. S’intéresser à soi, officialiser avec soi-même ses modes de fonctionnement, identifier ses facilités à communiquer, à être en relation, à collaborer, à décider, à distance ou en présentiel, demande de passer du temps avec soi, pour repérer ses besoins.
L’enjeu est donc de trouver le juste équilibre entre distanciel et présentiel. Comment ?
Depuis longtemps, il y a une porosité entre les deux univers que l’individu tente de maîtriser, du mieux qu’il peut. L’individu s’est retrouvé confronté à un quotidien imposé par l’extérieur. L’entreprise s’est installée dans la « maison ». Toute l’organisation du temps privé et professionnel a vécu une rupture. Les limites ont été à instaurer, à définir ou à re-définir en s’ajustant continuellement selon les consignes exigées. La technologie, qui était déjà exploitée, est apparue comme la solution inespérée et a permis de continuer à être en lien professionnellement, à privilégier une solidarité en s’entendant et/ou en se voyant et à choisir le compromis de la présence en entreprise et le télétravail selon les contraintes professionnelles ou personnelles. Selon les personnalités, les styles de management, les états d’esprit… les atouts ses ont renforcés, autant que les travers concernant les modes de fonctionnement. Il est important de se questionner sur le bon équilibre pour soi sur son travail en présentiel et en distanciel. L’observation et la compréhension de soi passent par une démarche d’accompagnementet de développement individuel et d’équipe.
Après un an et demi de crise sanitaire, où en est le moral des professionnels RH ? Qu'en est-il de leur engagement, leurs motivations et surtout leur bien-être ?
Les résultats sont sans appel : 77% des professionnels RH intérrogés sont très fatigués. L'enquête "Professionnels RH : comment allez-vous ?" menée par MyRHline, en partenariat avec Pearson TalentLens, Moodwork et My Happy Job by Moodwork, révèle une inquiétante dégradation de la santé mentale des professionnels RH en France. Ni la taille de l’entreprise, ni le sexe, ni le statut du RH n’interfèrent dans ce résultat. C’est un constat général et national.
Charlotte du Payrat est consultante, formatrice et conférencière. Elle accompagne les entreprises dans leur transformation et dans le coaching de leurs équipes. Elle est l’auteure d’Orchestrer l’intelligence collective (Pearson, 2019), avec le mentorat de Charles-Henri Besseyre des Horts, professeur émérite à HEC. Elle évoque ici l’intérêt de porter une attention toute particulière aux interactions pour renforcer la synergie collective au sein des équipes.
La performance collective n’est pas la somme des performances individuelles, elle naît des interactions entre les individus
Dans La Cinquième Discipline, Peter Senge, auteur clé de l’intelligence collective et promoteur de l’entreprise apprenante, invoque la nécessité de se décentrer du « faire tout seul » pour s’intéresser au « comment faire ensemble ». De construire de véritables équipes en s’appuyant sur une cohésion sincère et la richesse de la pluralité des individus. S’il insiste sur le temps et le dialogue nécessaires à l’élaboration de telles équipes, il propose en outre des exercices originaux pour instaurer ce dialogue et faciliter les interactions.
Un exemple ? Faire appel à un coach externe à l’équipe qui s’assure que la parole de chacun y soit écoutée. Après s’être posé en observateur durant quelques réunions où l’équipe est amenée à partager des informations, prendre des décisions, le coach donne ses impressions, cherche à renforcer l’équilibre, incite les plus timides à s’affirmer, tempère ceux qui se montrent trop présents, met en lumière certains comportements significatifs, comme le fait que l’équipe ait pu négliger l’avis d’un salarié sans raison légitime… Au fil du temps, l’équipe apprend à s’écouter, prend conscience de la force qui découle d’un équilibre harmonieux. Cela incite chacun à partager avec l’autre l’espace de décision, de création, en vue d’une plus grande richesse, sans chercher à mettre en avant ou défendre uniquement ses propres contributions.
La vision étant essentielle pour la cohésion de l’équipe, Peter Senge propose de nombreux exercices permettant aux membres de l’équipe de s’interroger à ce sujet. Il s’agit alors de favoriser un partage sur les valeurs, les émotions, les motivations, d’envisager les scénarios d’avenir.
En somme, pour l’auteur de La Cinquième Discipline, l’important, pour maximiser la performance collective, n’est pas de faire la somme des performances individuelles mais de travailler au mieux l’interaction entre les individus.
La rentabilité économique est affaire avant tout d’humains œuvrant ensemble efficacement
Pourtant, peu d’entreprises prennent le temps de se poser ces questions essentielles : comment travaillons-nous ensemble ? Qu’est-ce qui nous motive ? Comment pourrions-nous mieux nous comprendre ? L’équipe respecte-t-elle chacun dans sa différence ? Comment faire en sorte que chacun puisse, au-delà d’un intérêt pour son travail, y trouver l’occasion d’un épanouissement personnel ? Des atomes simples, en s’imbriquant, peuvent former une molécule complexe bien différente des entités de départ sans qu’aucun des atomes puisse s’en prévaloir. De la même manière, c’est en portant l’attention sur ses interactions qu’une équipe parviendra à être plus performante sans que le mérite en revienne à l’un de ses membres. Cette richesse provient de la faculté de l’équipe à former un groupe dans lequel chacun se met au service du collectif sans pour autant se départir de son esprit critique et de sa liberté d’expression.
Le travail d’une équipe performante dépasse de loin la somme du travail des personnes individuelles qui la composent. Les interactions amènent une richesse supplémentaire. En se synchronisant, les personnes finissent par gagner en agilité, en créativité… Elles se soutiennent mutuellement, se conseillent, apprennent de nouvelles compétences, trouvent de l’inspiration… L’équipe gagne en efficience en même temps que les individus progressent. Cette alchimie demande du temps, de la patience. Ainsi, nous avons tous expérimenté le fait qu’il est plus aisé de travailler avec une personne que nous connaissons depuis longtemps, dont nous pouvons prévoir les réactions et avec laquelle nous avons pris le temps de construire un lien de confiance dans le respect des différences de chacun.
Les travaux de Peter Senge ont quasiment trente ans. Étonnamment, peu d’entreprises ont cherché à mettre en œuvre ses préconisations, et la majorité d’entre elles semblent considérer le « comment faire ensemble » comme secondaire au regard de la rentabilité économique. Pourtant celle-ci découle pour beaucoup de la gestion des hommes ! Dans tout sport collectif, une équipe qui gagne est une équipe qui a su faire preuve de synergie, d’enthousiasme collectif, de capacité d’écoute et de dialogue. Négligeant ces interactions, la plupart des entreprises continuent de concentrer leur attention sur la performance individuelle via l’entretien annuel d’évaluation, où chacun tire la couverture à soi, ce qui nuit, bien évidemment, au jeu collectif. Ce modèle d’entreprise plus axée sur le collectif serait-il considéré comme plus coûteux, ce qui expliquerait un tel désintéressement ? ou trop utopiste ? Finalement, notre société s’autorise-t-elle encore à rêver à de beaux projets collectifs ? Le rêve peut sembler naïf, mais c’est pourtant aussi ce qui nousprotège du cynisme et du fatalisme… et nous fait aller de l’avant. C’est aussi le collectif qui permet de trouver l’énergie pour atteindre les rêves les plus ambitieux.
Travailler les interactions
Notre enjeu, de taille, est de parvenir à « travailler nos interactions » pour nous enrichir les uns des autres. Or, pour cela nous devons faire évoluer des schémas mentaux bien trop centrés sur l’ «ego » dans lequel nous cherchons plus à prouver notre valeur qu’à être à l’affut de celle de l’autre. Cette attitude a été renforcée par une évaluation trop souvent centrée sur l’individu qui incite à se mettre en avant au détriment des autres. Au contraire, nous devons rechercher une posture d’humilité visant à nous attacher au bien collectif avant notre intérêt personnel et à notre souci d’apparence. Bien évidemment, un tel schéma mental implique que le management puisse jouer un rôle de régulateur en veillant à la juste reconnaissance des contributions afin d’éviter que certains ne profitent abusivement de l’altruisme des autres.
Prenons un cas concrèt sur une des dimensions du test : l’organisation Z / l’adaptation A. Les personnes très organisées Z comme Sylvie ont souvent de la difficulté à travailler avec les personnes dans l’adaptation A, comme Christine. Sur un projet important, Sylvie a ainsi tout balisé : planning, jalons, dates, réunions, agenda…. Tout a été dessiné à l’avance. Elle se plaint du fait que Christine qui travaille avec elle planifie peu. Sévère, elle considère même qu’elle est non professionnelle et veut l’amener à calquer son comportement sur le sien. Elle cherche à la « coacher » et se met en position de « professeur » face à un élève novice. Christine, elle, se sent oppressée. Cette façon de tout prévoir à l’avance lui parait absurde tant la vie peut amener d’imprévu. Elle sait d’expérience qu’il vaut mieux laisser de grandes plages pour ce qui survient tout en cherchant à glaner le plus d’informations possible pour enrichir sa vision globale. Des tensions naissent entre elles. Or, tout à coup, Christine réalise puis alerte sur un fait pouvant mettre en péril le projet : des utilisateurs clés ont été complétement oubliés. Son attitude souple, sa capacité à s’ouvrir à son environnement, l’ont rendu plus susceptible de détecter ce point. Elle s’ajuste alors. En fin de compte, Sylvie réalise qu’elle avait jugé un peu sévèrement Christine qui, elle, reconnait qu’il est confortable de s’appuyer sur le planning de Sylvie pour avancer de manière efficace et opérationnelle.
Interview de Filip de Fruyt, Professeur en psychologie différentielle à l’université de Gand, co-auteur des outils d’évaluation PfPI et TD-12 édité par Pearson TalentLens France, parue dans Le magazine de l'ANDRH n°613 de septembre-octobre 2021.
Pour réduire le risque de recruter des candidats pouvant impacter négativement le climat de travail ou la performance individuelle et collective, Pearson TalentLens propose l’inventaire de personnalité TD-12. Filip De Fruyt, Professeur en psychologie différentielle à l’université de Gand, co-auteur des outils d’évaluation PfPI et TD-12 édités par Pearson TalentLens, nous en dit plus.
Comment les professionnels RH peuvent-ils repérer les personnalités difficiles et se prémunir de leur impact sur le climat et la productivité en entreprise ?
Plusieurs actions peuvent être mises en place par les managers et le service RH pour identifier les comportements potentiellement toxiques pouvant nuire au bon fonctionnement des équipes. Premièrement, il est essentiel de favoriser les discussions ouvertes sur la qualité de l’environnement de travail. L’idée est d’impliquer toutes les parties prenantes, indépendamment du statut hiérarchique, dans un processus d’échanges visant l’amélioration des processus de travail, des résultats et du bien-être des employés. Ensuite, il s’agit d’identifier les potentielles personnalités à tendances dysfonctionnelles lors des processus de sélection-recrutement, d’orientation professionnelle ou de développement personnel. Ceci est d’autant plus important dans des métiers liés à la sécurité, impliquant la prise en charge ou les contacts avec des personnes vulnérables ou impliquant une activité dans des circonstances stressantes ou difficiles. Face à un marché pénurique de l’emploi, il devient nécessaire de soutenir et d’accompagner les collaborateurs pour éviter l’impact d’éventuelles tendances dysfonctionnelles sur le climat de travail ou la productivité.
Le télétravail peut d’ailleurs, dans certains cas, exacerber le manque de confiance vis-à-vis des équipes…
Le télétravail est un exercice de confiance, nécessitant de redéfinir la relation employeur/employé, mais aussi entre les membres d’une même équipe. Le télétravail aura des répercussions sur la sélection et le développement des collaborateurs, et sur l’organisation du travail. Dans ce contexte, l’instauration et l’entretien actif d’une culture de la confiance seront d’une importance capitale. Les managers devront mettre au point de nouvelles méthodes de suivi de l’activité de leurs collaborateurs, en leur laissant sufisamment de liberté pour planifier et organiser leur travail et leur temps. Il est temps désormais de bannir définitivement les pratiques de contrôle telles que le pointage du temps de travail et de faire confiance aux collaborateurs dans la réalisation des tâches qui leur sont assignées. Par ailleurs, de nombreux employés travaillent en équipe et en sont satisfaits. Le télétravail nécessitera donc également d’autres moyens de se connecter et de satisfaire ce besoin d’appartenance.
Comment vos solutions peuvent-elles aider les professionnels RH à gérer ces situations complexes ?
Avec Pierre Pichot et Jean-Pierre Rolland, nous avons développé le TD-12 (inventaire des 12 tendances dysfonctionnelles) édité par Pearson TalentLens. Utile dans les contextes de sélection et de développement pour identifier les difficultés potentielles de personnalité des candidats ou des collaborateurs, le TD-12 permet de mener une évaluation large et approfondie de ces tendances dans un court laps de temps.
Après avoir pris le soin de bien définir ce qu’on entendait par « climat de travail » et ce qui pouvait le rendre « toxique », Marc Mezaltarim, Psychologue du Travail et Responsable Grands Comptes chez Pearson TalentLens donne de précieux conseils pour éviter un climat de travail hostile en entreprise et développer le bien-être des collaborateurs et, à travers lui, la performance individuelle et collective.
Comme l’évoque Marie-Pierre FEUVRIER dans un article paru en 2014, travail et bonheur ont longtemps été dissociés, étant même jugés incompatibles par la philosophie antique. Ce n’est qu’au XVIIIe siècle que la littérature a commencé à les rapprocher. Pour arriver dans les années 2000 à l’obligation dictée aux DRH par le ministère du Travail (rapport Lachmann-Larose-Pénicaud de 2010), de prendre en compte le bien-être et la santé mentale des salariés, au-delà d’une simple gestion du stress. Cela passe notamment par les Négociations Annuelles Obligatoires des entreprises (NAO) qui incluent la Qualité de Vie et les Conditions de Travail (QVCT).
Un autre rapport rendu par la commission Stiglitz- Sen- Fitoussi en 2009 parle lui du bonheur comme une piste à exploiter, au-delà du PIB, comme indicateur de la performance économique et du progrès social. Pourtant, ainsi que l’expose Nathalie Bernard, alors doctorante, certains dirigeants d’entreprise ont encore du mal à lier performance et bien-être, et conditionnent, quand ils le prennent en considération, le second à la réalisation de la première. Il reste donc du chemin à parcourir !
Un climat de travail toxique va bien au-delà d’une mauvaise ambiance de travail
Avant d’évoquer ce qu’est un climat de travail toxique, il paraît opportun de rappeler ce qui détermine le climat de travail. Dans la définition qu’en fait G. Leblanc dans une étude parue en 2004, le climat de travail intègre : l’autonomie dans la réalisation de ses tâches, la possibilité de s’épanouir au travail, la reconnaissance et les encouragements dont bénéficie l’individu, les relations interpersonnelles, le cadre de travail. Cela va bien au-delà de la simple ambiance de travail. Bien entendu, le climat de travail peut découler de la culture d’entreprise, du sentiment de justice ou non que l’organisation génère auprès des salariés à travers sa politique et ses pratiques, des ressources et conditions de travail mises à la disposition de ces derniers dans le cadre de leur activité. Des auteurs comme Kamp et Brooks (1991) ont démontré que le climat de travail a une incidence sur les comportements contre-productifs : absentéisme, perte de productivité, erreurs volontaires, désengagement, vol, agressivité… Se sentir exploité, comme l’indiquent les auteurs Clark et Hollinger, porte davantage les salariés à adopter des comportements nuisibles.
Les facteurs conjugués d’un climat de travail toxique
La privation de liberté d’action, le contrôle à l’excès, l’incapacité à s’épanouir, une surcharge régulière de travail ou au contraire un poste vidé de son contenu, l’absence de feedback sur son travail ou un feedback systématiquement négatif, l’absence de relations interpersonnelles ou des relations de travail délétères (harcèlement, moqueries, dénigrement), un cadre de vie au travail hostile (bruit, éclairage, isolement forcé...) peuvent être source de stress et de mal-être, voire engendrer des comportements contre-productifs.
Nous voyons bien au demeurant que ces situations ont pour origine des comportements humains et que le management y joue une part prépondérante. C’est pourquoi des études ont été menées et des tests de personnalité élaborés pour tenter d’identifier les personnalités potentiellement nocives. Il apparaît ainsi que l’agréabilité (la capacité à avoir de bonnes relations aux autres) et l’esprit consciencieux dans le travail (deux dimensions issues du modèle des « Big Five ») induisent moins de comportements contre-productifs que leur contraire. À contrario le narcissisme apparaît comme une variable notoire d’altération du climat de travail. De même que certains comportements rigides et répétés qui révèlent des tendances dysfonctionnelles. L’éthique personnelle a aussi une influence sur les comportements déviants au travail.
Développer le bien-être des collaborateurs et leur performance
Pour éviter un climat de travail hostile et développer le bien-être des collaborateurs et à travers lui la performance (des études ont démontré leur corrélation), les critères sont nombreux. En voici une liste non exhaustive.
Cela passe déjà par le recrutement et l’évaluation ; pour identifier et éviter de placer à des postes des personnes qui vont avoir une influence négative sur l’organisation et les équipes. S’entourer de personnes honnêtes et bienveillantes est un bon garde-fou contre les comportements antisociaux au travail.
L’entreprise et le management ont aussi un rôle crucial à jouer. En affichant clairement la culture d’entreprise, en donnant du sens au travail, en faisant preuve d’exemplarité à tous les niveaux de l’organisation, en offrant à chaque salarié autonomie, prise d’initiative et de décision, capacité à développer ses compétences à travers notamment la formation. En cultivant la pratique du feedback, en valorisant et encourageant chacun, les salariés se sentiront mieux et seront moins enclins à adopter des comportements déviants, à commencer par l’absentéisme. Les règles doivent être affichées et connues de tous et chaque manager doit veiller à ce que son équipe travaille dans de bonnes conditions et ait les moyens de bien faire son travail. Le management doit être attentif à tous ces aspects évoqués, lui qui a un rôle prépondérant dans le maintien de la motivation et de la satisfaction au travail des équipes. Être exemplaire, donner du sens au travail, pratiquer un management équitable, faire vivre au quotidien les valeurs de l’entreprise, animer l’équipe sans exclure personne, sont des critères clés pour assurer bien-être et épanouissement dans le travail.
Si le management n’est pas seul responsable du climat de travail et des comportements contre-productifs associés, il est souvent critiqué dans la littérature qui s’y rapporte. Le manager doit lui-même être conscient de ce qu’il projette sur les autres et travailler si besoin à améliorer son image. Il ne doit pas hésiter à solliciter un feedback de son équipe sur ce qui va et ne va pas, pour progresser. Il doit aussi savoir réagir et ne pas laisser durer des comportements inadaptés. Et ce, en lien avec la DRH.
Mais c’est aussi à chacun d’entre nous de réfléchir à ses propres comportements et à chercher à rassembler plutôt qu’à diviser. Quant à l’entreprise, elle peut aussi, dans le cadre des actions de cohésion d’équipe qu’elle entreprend, s’appuyer sur des individus positifs et moteurs, qui adhèrent aux valeurs de l’entreprise, partagent leur enthousiasme et distillent optimisme et bien-être autour d’eux. Car comme l’énonce la psychologie positive qui s’intéresse à la santé et au bien-être (à ce qui rend les humains résilients, heureux, optimistes), si des prédispositions génétiques au bonheur existent, il est aussi pour 40% la résultante d’une activité intentionnelle.
Anne Litique est fondatrice de Oh ! Potentiel. Co-auteur du livre Médiation des conflits au travail (Pearson, 2021), elle travaille depuis plus de 20 ans à résoudre des situations professionnelles complexes et délicates, allant des difficultés de positionnement ou de relations non collaboratives jusqu’à des conflits avérés. Elle anime des formations sur les personnalités difficiles. Exemple concret à l’appui, elle nous met en garde contre l’avis parfois trop hâtif en entreprise de qualifier un collaborateur de « toxique ».
Une réunion parmi tant d’autres
La dernière réunion animée par Catherine, responsable du service après-vente, restera dans les mémoires. Après avoir critiqué tous les projets présentés par ses collaborateurs et reproché à leurs rapporteurs leur manque de compétence, elle leur a asséné un interminable discours dont ils ont retenu qu’il « serait temps de se bouger les fesses », « d’ouvrir leurs chakras pour comprendre les enjeux du service » et « d’essayer d’être un peu créatifs, pour une fois ». Se levant brusquement, elle a conclu : « J’espère que vous vous rendez compte que je dois tout reprendre pour mon rendez-vous avec le Président, nuit blanche assurée, merci les gars ! ». Autour de la table, personne n’a osé répondre. On avait refermé les laptops et posé les stylos, on était pétrifié. La porte a claqué après son départ.
Puis on a recommencé à reparler. « Pression », « speed », « pénible », « stress », « ras-le-bol » sont sortis. Et puis un autre mot : « toxique ». On s’est regardé : c’est vrai, Catherine diffuse depuis des mois un malaise qui met ses collaborateurs à cran, les infantilise et finit par leur faire perdre l’envie de venir au travail.
Pour autant, peut-on classer cette manager dans les « personnalités toxiques » ?
Revenons quelques mois en arrière. Zoom sur le restaurant d’entreprise où Kamel et Sybille, managés par la même Catherine, à l’époque responsable d’une équipe aux achats, déjeunent. Ils sont heureux, ils vont bien. Sybille : « On a une chance folle d’être managés par Catherine, elle est cool et bienveillante. Elle a la pression, mais elle ne la répercute pas sur nous ». Kamel : « Grâce à elle, j’ai pu me former sur des aspects techniques de mon métier, et gagner en confiance en moi. Son exemple me donne envie d’être manager un jour, moi aussi ». Ils conviennent qu’il lui arrive d’être sous stress, de perdre un peu les pédales et de s’énerver. Mais elle en a conscience, sait s’excuser et revenir rapidement à un mode de fonctionnement serein.
Alors, Catherine : toxique ou pas toxique ?
Tout est question de contexte
Catherine est sans aucun doute une personne engagée, volontaire, qui aime les résultats : oui, voyons tout d’abord ses forces et ses talents… que l’on perd de vue quand on la voit si tendue. Dans son équipe précédente où le contexte était clair, les enjeux partagés, les rôles et les attendus bien définis, elle pouvait se montrer attentive, collaborative, altruiste tout en atteignant les objectifs fixés.
Lorsqu’elle a été nommée à l’après-vente, le service n’avait jamais été géré. Qui devait faire quoi ? On ne savait pas… Jusqu’où allaient les responsabilités des uns et des autres ? Aucune idée ! Que faisait-on quand Martine laissait sonner le téléphone pendant des heures ? Ou que Renaud laissait filer ses dossiers ? Rien. Quel était l’objectif commun ? Drôle de question… L’organisation était floue. Les collaborateurs n’étaient pas malheureux pour autant : ils faisaient leur job avec détachement, en s’impliquant au minimum. Si un client était mécontent, ce n’était pas la fin du monde. D’ailleurs, on en perdait de plus en plus… C’est ce qui avait fini par mettre hors de lui le responsable commercial, qui voyait s’envoler les clients que ses équipes avaient tant de mal à décrocher. Catherine avait été mandatée pour « remonter le service après-vente » : avec cette femme efficace et appréciée de ses équipes, l’objectif serait rapidement atteint.
Mais, dans son parcours, Catherine n’avait jamais été confrontée à un tel flou : elle a vite constaté que tout lui glissait entre les mains, qu’elle ne s’en sortait pas. Ses recettes et sa manière de faire naturelles, ses talents n’ont plus suffi à rendre son équipe performante. Elle est entrée en stress, devenant de plus en plus inquiète pour elle-même, son équipe, les clients, et même pour l’entreprise. Et donc de plus en plus tendue. De plus en plus rigide et exigeante aussi (conséquence de son stress).
Catherine n’est pas une personnalité toxique en tant que telle : c’est une personnalité sous stress.
La satisfaction (ou non) des besoins fondamentaux : une clé pour bien travailler ensemble
Elle a eu raison de vouloir mettre en place au sein de sa nouvelle équipe une certaine structure (préciser les objectifs, les rôles, les périmètres de chacun) et de la considération (après avoir reçu chacun en entretien individuel, elle leur a confié des projets sur lesquels ils seraient autonomes, pour avoir l’occasion de les valoriser et faire remonter leur motivation). Elle est perspicace et intuitive, car structure et reconnaissance sont les deux besoins les plus importants à satisfaire pour asseoir l’envie de collaborer. Le troisième – besoin d’action, de stimulation, et de créativité – est essentiel aussi … Dans une équipe démotivée où plus personne n’a envie de contribuer, il faut s’occuper des trois en même temps.
Mais il y a la manière ! Et le stress de Catherine ne l’aide pas à trouver un juste positionnement. Si elle venait nous voir, nous lui conseillerions de laisser plus de temps à l’équipe pour se transformer, et de travailler sur son mode relationnel (agressif, exigeant, rigide) afin que son équipe puisse vivre la transition de façon optimale. Nous regarderions avec elle comment redonner du sens aux choses, et valoriser les étapes déjà parcourues, avec sincérité et pédagogie, sans perdre le cap de vue. Sans doute arriverait-elle à embarquer ses équipes, qui ont besoin de temps et de soutien dans le changement.
Alors, comment reconnaître une « personnalité toxique » ?
Une personnalité toxique est une personne qui, de façon durable et automatique (involontaire, irréfléchie), vit et fait vivre aux autres des situations de tension extrême, se mettant et mettant par la même occasion les autres dans une impasse. Au travail comme dans les autres domaines, cela génère de la souffrance pour ses interlocuteurs, qui se sentent impuissants à fonctionner avec elle.
Si Catherine était une personnalité toxique, nous saurions qu’elle ne va pas changer. C’est une des caractéristiques de ce type de personnalités : elles ne peuvent que rejouer leur scénario encore et encore, bien qu’il génère des résultats apparemment contre-productifs. En réalité, il permet autre chose pour elles, invisible pour les autres : focaliser l’attention sur elles, ou au contraire les exclure, donner à croire qu’elles sont inadaptées, incompétentes, victimes ou bourreaux, etc. Autant de conséquences qui nourrissent leur vision déformée des choses et viennent leur confirmer leur scénario.
Mais ne cataloguons pas trop vite les personnes avec qui l’on vit des tensions au travail… comme « toxiques », « perverses », ou « manipulatrices » ! Ces dénominations fleurissent en entreprise, parfois à mauvais escient. Commençons par prêter attention aux besoins réels et authentiques des parties prenantes car, bien souvent, une écoute sincère et une attention réelle à leurs besoins suffisent à faire redescendre la pression et renouer avec l’harmonie au travail.
Focus de Prof. Zwi SEGAL, Docteur et professeur en psychologie du travail, co-auteur de MOTIVA, parue dans la revue RH&M n°82 de Juillet 2021
Comme si la digitalisation du monde et les enjeux environnementaux ne suffisaient pas, la crise de la Covid a un impact fort sur les individus au travail. Après la crise, il est peu probable que les organisations puissent redémarrer à plein régime comme si rien ne s’était passé. Il faut anticiper l’onde de choc qui aura des répercussions très importantes sur leur fonctionnementet sur la gestion des ressources humaines.
3 PHÉNOMÈNES DONT IL FAUT ANTICIPER L’IMPACT :
1. Nous avons expérimenté de nouvelles façons de travailler : Si pour certains le travail à distance s’est révélé difficile à gérer (enfants, sentiment d’isolement), d’autres y ont découvert de nouveaux possibles : travail dans des lieux habituellement réservés aux vacances, nouveaux rythmes de travail, temps pour sa famille… Le retour à la normale risque d’être difficile pourceux qui ont commencé à s’habituer, voire apprécier ces moments.
2. Nos choix professionnels ont été challengés : Pour certaines personnes, la crise de la Covid leur a fait prendre conscience que leur métier ne leur convenait plus. Soit, parce qu’en premières lignes, elles estiment qu’elles ont été trop exposées pour une rémunération jugée pas toujours à la hauteur. 40% des infirmières par exemple « ont envie de changer de métier » selon une étude de l’Ordre des infirmiers (mai 2021). Soit parce qu’en chômage partiel elles ont eu le temps de prendre un certain recul, de réfléchir à leur carrière. Selon une étude Hello Work (mars 2021), 50% des salariés ont intensifié leurs recherches depuis la crise en raison de l’envie d’un nouveau projet professionnel.
3. Nous ressentons de la fatigue psychologique. 45% des salariés s'estiment en situation de détresse psychologique, indique l'étude réalisée auprès de 2004 salariés par Opinion Way en mars 2021. Ce qui paraissait supportable avant la crise, comme par exemple prendre sur soi, gérer une certaine dose de stress ou une surcharge de travail, ne l’est plus. Les tâches les plus simples peuvent devenir difficiles à réaliser.
OÙ EN SONT VOS COLLABORATEURS ?
L’excitation liée au fait de reprendre une vie normale ne doit pas faire oublier de s’intéresser de près aux questions que se posent vos collaborateurs concernant leur motivation, leur engagement actuel. Vous ne pouvez répondre vous-même à ces questions.
Mais vous pouvez aider vos collaborateurs à le faire. La méthode du « Career thinking(1) » offre un cadre complet d’actions aux collaborateurs pour leur apprendre à être acteurs de leur carrière, de leur motivation et de leur épanouissement professionnel. Les points clés :
1. Identifier ce qui nous intéresse et nous motive professionnellement. Quelles activités professionnelles me donnent de l’énergie ? Quels sont mes leviers de motivation ? Chaque personne a une combinaison de motivations qui lui est propre.
2. Mesurer à quel point nos motivations sont satisfaites aujourd’hui. Il suffit de lister ses motivations clés et pour chacune d’elles, évaluer son niveau de satisfaction actuel. Si moins de 70% des motivations sont insatisfaites, il est temps d’agir.
3. Bâtir un plan d’actions pour améliorer notre motivation et notre épanouissement au travail. Certaines personnes ressentent un certain mal-être professionnel, mais parfois une seule de leurs motivations est insatisfaite (le manque de challenge, de reconnaissances,les difficultés avec un collègue…). Dans ce cas il suffit de réfléchir à la façon d’améliorer ce point pour rapidement observer un effet positif sur sa motivation. Pour d’autres personnes de nombreuses motivations sont insatisfaites. Il est peut-être temps d’envisager un changement de poste (mobilité, évolution de poste, voire nouveau projet professionnel).
4. Si nécessaire, construire son projet professionnel en s’appuyant sur ses forces. Si les compétences techniques sont indispensables pour occuper un emploi, elles sont de plus en plus rapidement obsolètes. Faire le point sur les domaines dans lesquels on se sent capable de développer des compétences, sur ses softskills, sur son mindset sont aujourd’hui à prendre en compte en priorité dans son projet. Sans oublier ses motivations…
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(1) : Une méthode conçue par les auteurs de Motiva (Prof. Zwi Segal et Yves Duron) et de La motivation une compétence qui se développe : Guide pour développer la motivationet l'engagement au travail, Z. Segal, Y. Duron, Pearson 2015
La satisfaction motivationnelle importe à la fois à l’organisation, aux RH mais aussi au collaborateur qui a un rôle clé à jouer dans sa propre satisfaction au travail. Jérôme Iborra, Psychologue du travail et Consultant RH au sein de Pearson TalentLens, nous présente Motiva, une solution qui donne à chacun la possibilité d’être acteur de sa propre satisfaction au travail pour avoir une carrière plus épanouissante.
L’adéquation des intérêts professionnels et de la motivation individuelle contribue à la réussite des personnes. Quel regard portez-vous sur cela ?
En complément de ses compétences et expériences, réfléchir sur ses moteurs (motivations, intérêts, besoins et valeurs) permet à toute personne de comprendre ce qui fait sens pour elle dans son travail et en cela, d’être plus motivée et engagée. De nombreuses études montrent que l’adéquation entre les intérêts professionnels et les activités professionnelles infuence fortement la motivation au travail. Exercer un métier qui correspond à nos intérêts professionnels nous motive et nous procure du plaisir.
Les motivations ont évolué à travers le temps. Elles sont passées de motivations extrinsèques, alimentées par l’environnement (comme la rémunération) à des motivations intrinsèques, propres à chacun et qui émanent du for intérieur. La prise en compte à la fois des intérêts professionnels, de ce que le collaborateur a envie de faire au quotidien, et des motivations intrinsèques et extrinsèques (qu’on pourrait définir comme son environnement de travail idéal) est essentielle pour s’assurer de la motivation et de l’engagement d’une personne. Une personne engagée et motivée pourra mieux mobiliser ses ressources, s’adapter, apprendre, s’investir dans des projets, et ce faisant, accroître sa performance et celle de son entreprise.
Pearson TalentLens a mis en place la solution Motiva dans le but d’établir le profil motivationnel complet des candidats. De quoi s’agit-il ?
Si on connait généralement bien les diplômes, les parcours professionnels et les compétences des personnes, on connaît généralement beaucoup moins bien leur profil motivationnel. Utilisée dans divers contextes (coaching, bilan de compétences, démarches d’orientation, de mobilité, reclassement et outplacement, gestion de carrière, prévention des RPS, QVT, bien-être au travail), Motiva aide toute personne accompagnée à faire le point sur son état motivationnel, ses sources de motivation/démotivation afin de trouver des leviers d’actions pour sécuriser son parcours de carrière. À l’issue de la passation d’un questionnaire à distance d’une quinzaine de minutes, la personne accompagnée peut comprendre d’une manière structurée ce qui la motive ou la démotive au travail, découvrir les métiers, activités, missions et environnements professionnels qui lui correspondent le mieux afin de renforcer ses chances de s’épanouir et de réussir. Le rapport individualisé qu’elle obtient est complet et riche en supports vidéo.
Quelle plus-value apporte cette solution aux responsables RH ?
Motiva est une solution unique et complète comprenant à la fois l’évaluation, l’exploration et la validation d’un projet professionnel. Utilisable en individuel ou collectif, elle offre des résultats clairs et structurés pour une exploitation facile et immédiate. Elle permet en cela aux professionnels RH d’aller à l’essentiel, de recueillir des informations utiles pour un meilleur accompagnement personnalisé.
Ingénieur et psychologue, Hélène Jeannet est consultante dans le management des ressources humaines. Elle accompagne les personnes et les équipes dans l’identification et le développement de leurs compétences. Après avoir exercé plus de 15 ans en entreprise, elle a cofondé la société Chuquet & Jeannet Conseil afin d’accompagner les entreprises dans le développement de leur potentiel humain. Co-auteure du questionnaire 360° TALENT ZOOM édité par Pearson TalentLens, elle forme également de nombreux professionnels RH à l’utilisation de nos outils dont elle se sert elle-même professionnellement. Elle partage ici son expertise et expérience sur l’évaluation des aptitudes intellectuelles et son évolution grâce notamment à l’arrivée de nouveaux outils tels la DAT™ NEXT GENERATION.
Quel intérêt y a-t-il, aujourd’hui, à évaluer les aptitudes intellectuelles des candidats ?
La majorité des emplois de demain n’existe pas aujourd’hui. Selon une étude réalisée en 2017 par un think tank californien, 85 % des emplois de 2030 n’existent pas encore (étude Dell Technologies et l’Institut pour le futur – 2017). Si ce chiffre a peut-être légèrement changé depuis, il est certain qu’avec la révolution numérique de nombreux métiers, souvent les moins qualifiés, vont disparaître avec l’essor de l’intelligence artificielle, des algorithmes et de la robotisation. De nouveaux vont apparaître exigeant un niveau de compétences plus élevé.
Les entreprises et les DRH vont devoir faire face à une mutation des compétences requises pour maintenir leur niveau de performance et de compétitivité. Un défi majeur pour eux va consister à détecter les potentiels disponibles au sein des entreprises et à faire évoluer les salariés quels que soient leur âge et leur expérience vers de nouvelles missions et activités.
Quelles sont les aptitudes les plus recherchées par les recruteurs actuellement ?
Le changement inexorable du monde du travail peut s’illustrer par le développement du télétravail, en mode accéléré, avec la crise sanitaire et les confinements successifs que nous venons de vivre. La mise en œuvre du télétravail a nécessité bien sûr l’acquisition rapide de la capacité à jongler avec les différents outils de visioconférence (Teams, Zoom, Webex et autres) mais pas uniquement. Au-delà des conditions matérielles adaptées, cette nouvelle modalité de travail exige bien évidemment de l’autonomie c’est à dire la capacité à travailler seul, à prendre des décisions, à prioriser, à organiser son travail sans directives précises ni fréquentes…
Cela va même plus loin et requiert une capacité à se projeter, à réfléchir aux conséquences de ses actions ou non-actions, à aller chercher une information ou la nécessité d’en transmettre même lorsque ce n’est pas explicitement demandé. Cela implique donc une compétence accrue en termes de hauteur de vue et discernement.
Comme aujourd’hui nous ne pouvons définir avec exactitude les emplois de demain, il est difficile d’identifier avec précision les connaissances et les compétences qu’ils vont exiger. L’enjeu majeur va donc être de repérer, fidéliser ou attirer des personnes qui ont un potentiel d’évolution, sous tendu par des capacités d’apprentissage et d’adaptabilité.
La question qui se pose alors est : comment faire ? Quels sont les outils ou les méthodes qui permettent de mener cette évaluation ?
Comment évaluer le potentiel d’évolution, l’adaptabilité et les capacités d’apprentissage ?
Les tests d’aptitudes intellectuelles sont considérés par les spécialistes comme les meilleurs prédicteurs de la capacité à acquérir de nouvelles compétences, à s’adapter et à résoudre des problématiques nouvelles sans faire appel à des solutions apprises. Ceci signifie que ces outils permettent de repérer les talents et le potentiel des personnes capables de dénouer des situations jamais rencontrées auparavant, indépendamment de leurs connaissances, de leur domaine ou niveau de formation ni même de leur expérience. Cela permet de détecter un réel potentiel d’évolution chez des personnes, qui pour différentes raisons ont fait peu d’études et n’ont parfois pas de diplômes.
Parmi ces tests, la DAT™ NEXT GENERATION permet non seulement de mesurer ces aptitudes mais en plus elle présente des innovations et cumule beaucoup d’avantages par rapport aux outils classiques.
Comment fonctionne la DAT™ NEXT GENERATION, test d’évaluation des aptitudes intellectuelles au format adaptatif ?
À la différence des tests classiques à forme fixe où tous les candidats répondent aux mêmes questions, les questions présentées dans les épreuves de la DAT™ NEXT GENERATION sont ajustées en fonction du niveau de réussite du sujet. Chaque candidat débute le test avec une question de difficulté moyenne. En cas de bonne réponse, l’item suivant sera plus difficile. En cas de mauvaise réponse, il recevra un item de niveau plus facile. Cette logique est répétée tout au long du test. La durée de passation est illimitée.
Cet outil fonctionne grâce à une banque d’items, c’est à dire une réserve de questions ordonnées selon leur niveau de difficulté et présentées aux candidats (dans un ordre aléatoire d’une passation à l’autre).
L’outil garantit une équité de traitement quel que soit le niveau de formation du candidat. Il n’est plus nécessaire d’avoir des outils différents en fonction des niveaux de formation (niveau V, Bac, Bac+2, Bac + 5 et autres) car la DAT™ NEXT GENERATION est bâtie sur un algorithme qui va s’adapter en fonction de l’agilité mentale des personnes.
Quels intérêts présente la DAT™ NEXT GENERATION ?
Une mesure efficiente de l’agilité intellectuelle : la comparaison des résultats obtenus via la DAT™ NEXT GENERATION et ceux obtenus via des outils plus classiques montre que l’évaluation de la performance est plus fine avec pourtant moins de questions posées. Non seulement la précision de la mesure est augmentée, mais sa fiabilité est aussi accrue.
En effet, les items sélectionnés dans une vaste banque de données et attribués au hasard ne sont pas surexposés. Chaque candidat est amené à répondre à des items différents. Les copies d’écrans n’ont plus d’intérêt et l’intégrité du test est ainsi préservée. Cela permet la passation du test à distance, en mode sécurisé qui limite les risques de triche.
Une expérience candidat améliorée : les candidats qui répondent correctement à toutes les questions sont confrontés à des items de plus en plus difficiles qui les stimulent ; les moins habiles ne sont pas démotivés, ni fragilisés par un trop fort sentiment d’échec car ils trouvent aussi des solutions aux problèmes plus faciles qui leur sont posés.
La passation de la DAT™ NEXT GENERATION offre également l’opportunité à certains candidats manquant de confiance en eux, ou de faible niveau de qualification, de découvrir qu’ils ont des aptitudes intellectuelles égales voire supérieures à celles de candidats de niveau Bac+5. Cette mesure objective de leur potentiel peut avoir un effet positif considérable sur leur estime de soi.
La souplesse donnée par la passation de l’outil à distance permet par ailleurs au candidat d’exprimer pleinement son potentiel, en s’isolant au calme dans son environnement habituel, ne nécessitant pas de déplacement géographique, choisissant la langue qu’il souhaite, sans être contraint par une limite de temps comme dans les passations chronométrées.
Une marque employeur dynamisée : les candidats, même aguerris et habitués à la passation de tests d’aptitudes, sont surpris par la nature de ce test non chronométré et au format inédit. Cela confère une image d’entreprise inventive et ouverte aux pratiques et aux outils innovants.
Le choix d’un outil de mesure du potentiel de la personne, sans contrainte de temps, met également en évidence l’intention d’évaluer la capacité réelle d’un candidat à résoudre un problème inédit et complexe sans que le temps introduise un biais et puisse avoir un impact négatif. Cela ouvre des perspectives de développement ou de parcours professionnels cohérents avec les spécificités de chaque personne.
Enfin, la volonté de mettre le candidat dans des conditions de passation optimales pour qu’il donne le meilleur de lui-même et réussisse le test, en limitant les sources de stress, constitue un indice sur la façon dont sont considérées les personnes une fois intégrées au sein de l’entreprise.
Il est maintenant largement reconnu que la réussite de l’entreprise repose en grande partie sur ses talents. Et pourtant, les processus de recrutement externe souffrent d’un taux d’échec élevé et coûteux. En France selon la DARES : c’est 36% des nouvelles recrues en CDI dont le contrat est rompu avant la fin de la 1ère année et 13% des recrutements qui ne sont pas confirmés à l’issue de la période d’essai.
Les conséquences associées à ces échecs sont connues (perte financière, impacts sur la productivité, sur le moral des employés ainsi que dans certains cas, sur la satisfaction-client). En matière d’évaluation de Talent management et plus précisément de recrutement interne, la situation n’est pas meilleure. En effet, une étude de CEB va même jusqu’à évaluer à 46% le taux d’échec des « hipo » (hauts potentiels) promus à des nouvelles fonctions.
Alors face à ce constat, que peut-on faire pour fiabiliser ses recrutements ? L’avis d’expert de Béatrice Joubert, VP Talent Assessment and Career Readiness au sein de Pearson TalentLens France.
Le recrutement est un processus complexe et il n’existe pas de solution unique et simple pour en garantir la réussite systématique. Cependant, certaines pratiques permettent de maximiser les chances de réussite.
Au regard des connaissances issues de la recherche et des expériences de nos clients, trois axes d’amélioration se dégagent :
mieux prédire la performance en poste, en clair évaluer la capacité du candidat à faire le travail, c’est-à-dire l’adéquation de ses compétences à celles requises pour réussir dans le poste et l’entreprise.
évaluer les risques de comportements inadaptés ; c’est-à-dire minimiser le risque de recruter une personne dont le comportement engendrera des dysfonctionnements dans l’organisation voire des dommages pour l’entreprise, ses usagers ou ses employés.
prévenir les risques de démotivation précoce, c’est-à-dire évaluer l’adéquation motivationnelle des candidats par rapport au poste et à la culture d’entreprise.
Concernant la prédiction de la performance, 1er axe de fiabilisation du process de recrutement, les recherches démontrent que l’étape de conception de la description de poste et du profil recherché est cruciale, en ce qu’elle va permettre ensuite de choisir les techniques et les prédicteurs sur lesquels le recruteur va s’appuyer pour recueillir de l’information sur les candidats et in fine prendre la décision de les écarter ou de les garder.
Cette étape de description de poste (ou job profiling) et de définition du profil recherché est délicate dans les entreprises car celles-ci ne disposent pas toujours de la capacité à mener une analyse objective des critères de réussite (et d’échec) dans une fonction donnée. C’est pourquoi à la demande de ses clients, Pearson TalentLens a développé une gamme de prestations et de rapports permettant de définir les compétences clés attachées à un poste ou une fonction.
L’approche Compétences de TalentLens est unique parce qu’elle est basée sur la Personnalité, les Valeurs et les Aptitudes. Elle part de l’idée que si l’on dispose d’informations qui permettent de comprendre les capacités de la personne, ses caractéristiques en termes de comportements professionnels, et ce qui est moteur pour elle, cela permet de prédire les compétences qu’elle pourra très probablement exercer et acquérir. Dans la littérature scientifique, la combinaison entre un test d’aptitudes et un test de personnalité est d’ailleurs réputée être le meilleur prédicteur de la performance en poste.
L’originalité de la démarche de TalentLens réside aussi dans les méthodologies mises en œuvre pour définir les compétences clés dans un poste ou une fonction donnée. La construction des rapports SOSIE Fonction Commerciale, Fonction Managériale et Fonction Relations Clients se base par exemple sur la revue de la littérature scientifique, l’expertise acquise de nos consultants en recrutement, ainsi que sur l’analyse de données récentes recueillies en situation réelle de sélection. Quand leurs clients disposent de données internes, TalentLens mène aussi une analyse comparative entre les profils des employés performants et ceux évalués comme peu performants. Cette analyse nourrit ensuite l’identification des compétences clés.
Avec les rapports SOSIE Fonction Commerciale et Fonction Managériale, TalentLens met à disposition de leurs clients les éléments de personnalité et de valeurs qui ont la meilleure puissance prédictive pour ces fonctions. Ces rapports, formulés dans le langage couramment utilisé dans les entreprises (celui des compétences) restituent les résultats des candidats sous la forme d’indicateurs d’adéquation avec les compétences clés. Ils proposent aussi des questions à explorer en entretien pour affiner la connaissance des candidats par rapport à la fonction visée.
Pour chacune des épreuves, vous pouvez désormais adresser à votre candidat un rapport individualisé, généré directement via notre plateforme TalentLens Online (TLO) !
Ce rapport permet d’expliquer au candidat quelles aptitudes et capacités ont été évaluées lors du test qu’il a passé et lui expose de manière pédagogue et concise ce qui est ressorti de cette évaluation. Ce rapport est construit de la manière suivante :
une première partie rappelant l'aptitude évaluée durant l'épreuve et expliquant précisément ce qui a été mesuré et dans quel but,
une deuxième partie qui explique à l'évalué où il se situe par rapport à sa population de référence,
la troisième et dernière partie qui explique au candidat ses points forts, ce sur quoi il se démarque positivement.
Ce rapport candidat permet au professionnel de gagner du temps précieux lors de ses restitutions, notamment à distance, mais aussi de laisser à l'évalué une trace concrète de son évaluation. Cela lui permettra, dans le cadre d'un recrutement, de lui laisser une image positive de votre entreprise.
Découvrez le rapport décliné pour les 5 épreuves !
Parce que nous recevons beaucoup plus d’informations que par le passé, nous devons exercer davantage notre jugement pour filtrer et évaluer de manière critique ces quantités importantes de données qui nous parviennent chaque jour.
Toute démarche de développement d’une compétence commence par une évaluation de son niveau actuel. Notre test d’évaluation de la pensée critique, le Watson-Glaser™, est une référence internationalement reconnue par la recherche comme les organisations qui l’utilisent depuis de nombreuses années pour l’évaluation et le développement.
Ce test mesure les aptitudes d’une personne dans cinq domaines de la pensée critique (faire des inférences, reconnaitre des hypothèses, déduire, interpréter et évaluer des arguments). Une fois le test terminé, le rapport présente un score global ainsi que des scores pour les trois domaines de la pensée critique qui représentent le modèle RED.
De nombreuses organisations utilisent ce test pour mesurer les niveaux de pensée critique chez les candidats à des emplois ou des formations dans l’enseignement supérieur.
LA NOUVEAUTÉ : Nous sommes ravis aujourd’hui de vous annoncer la sortie d’un rapport de développement de la pensée critique qui découle de l’évaluation de la pensée critique. Ce rapport, qui peut être délivré à la personne après qu’elle ait passé le Watson-Glaser™ III, a pour but d’identifier ses points forts, ses domaines de développement et fournit également des suggestions d’activités et d’exercices d’entraînement.
Fondateur du Worklab et co-auteur du Guide de survie aux réunions (Pearson, 2016) et plus récemment du Guide de survie aux réunions à distance (Pearson, 2020), Sacha Lopez distille quelques conseils pour mieux manager et communiquer à distance avec ses équipes alors que le télétravail a le vent en poupe, contre vents et marées.
S’il y a bien une chose que nous aura apprise cette période troublée de confinement c’est notre besoin, presque vital, d’interactions avec les autres. Nous sommes avant tout des animaux sociaux et ce besoin est ancré dans notre ADN. Il faut savoir qu’être isolé représente pour notre santé un danger équivalent à fumer un paquet de cigarettes par jour [1] !
Mais au-delà d’interagir avec les autres, je mettrais l’accent sur la qualité de ces interactions. Nous avons tous vécu ces journées remplies de réunions en visio qui ressemblaient plus à de la torture psychologique qu’à d’agréables moment de convivialité. Et c’est un des principaux défis du management et de la communication à distance. La mauvaise qualité de nos temps collectifs à distance est une source d’épuisement et de frustrations. Des réunions atones où les participants passent plus de temps à répondre à leur messagerie qu’à participer aux débats. Des échanges saccadés où la circulation de la parole est laborieuse. Voilà le quotidien des managers qui doivent encadrer leurs équipes à distance.
Il est grand temps de réapprendre à travailler ensemble à distance. Voici donc quelques clés pour fluidifier les échanges et favoriser l’engagement des participants.
Tout d’abord, ne négligez pas les jeux d’inclusion ou icebreaker pour bien démarrer votre temps collectif. Comme le souligne le World Economic Forum, ces petits exercices ludiques sont particulièrement importants pour embarquer les participants et favoriser leur engagement. Vous pourrez en retrouver quelques-uns à cette adresse.
Ensuite, n’hésitez pas à utiliser le chat disponible dans les outils de visio conférence. C’est un très bon moyen d’engager les participants en les faisant réagir sur ce canal. Évitez les longs monologues et posez régulièrement des questions concrètes pour obtenir du feedback : « en un mot, que retenez-vous de ce qui vient d’être dit ? Qu’est qui vous manque ? » Pour parfaire votre dispositif, vous pouvez nommer un chat master, littéralement un maître du chat, qui épaulera l’animateur de la réunion en prenant en charge les échanges sur le canal de discussion.
Enfin pour favoriser la prise de parole de chacun et fluidifier les échanges, privilégier les tours de tables. Ayez toujours en tête une matérialisation des participants présents pour pouvoir animer vos tours de tables. À distance, c’est un des moyens les plus efficace pour faire circuler la parole.
Oui bien entendu, manager à distance c’est un sacré défi. Mais si c’était également une chance ? Cette période atypique nous pousse à repenser nos pratiques et accélère les transformations. De nombreuses entreprises pour qui le télétravail était impensable en ont fait une pratique courante aujourd’hui. Cette crise a également été un accélérateur dans l’adoption d’outils digitaux. Et puis, elle a eu enfin un impact sur les modes de management. Car à distance on ne peut résolument plus manager de la même manière. À distance, impossible de pratiquer le micromanagement. Impossible de surveiller tous les faits et gestes de ses collaborateurs. On est bien obligé de manager par la confiance, de donner plus d’autonomie à chacun. Et vous savez quoi ? Ça marche. C’est le retour que nous font tous nos clients.
Alors finalement, peut-être que ces épreuves nous permettront faire émerger un meilleur management !
