Comme le World Wide Web à une époque, l’IA (Intelligence artificielle) tisse sa toile et se développe de plus en plus dans le monde de l’entreprise. Rares sont les domaines d’activité non impactés par son ascension mondiale fulgurante. Sa puissante technologie bouleverse le monde du travail. Certains d’entre nous l’associent à un défi, là où d’autres, au contraire, la voient comme une opportunité de transformer « en mieux » notre travail. Une chose est certaine : l’IA nous fait évoluer. Or, pour mieux tirer avantage de l’IA dans son secteur d’activité, une règle est d’or : savoir anticiper les compétences requises pour faire évoluer son métier, conserver en tant qu’humain un rôle de choix et une valeur ajoutée. D’ailleurs, 86% des répondants d’une étude de BCG X estiment qu'ils auront besoin de formation pour monter en compétences [1]. Quel impact a l’IA sur les compétences professionnelles ? Comment se préparer de manière optimale à l’intégration croissante de l’IA dans le monde du travail ? Eclairages.
Les impacts potentiels de l’IA sur les compétences professionnelles
Automatisation des tâches routinières : L'IA automatise de nombreuses tâches routinières, à faible valeur ajoutée souvent caractérisées par des actions répétitives, prévisibles et structurées libérant du temps aux travailleurs pour se concentrer sur des tâches plus complexes, créatives et stratégiques, là où leurs compétences humaines sont requises.
Renforcement des compétences analytiques et cognitives : Les professionnels doivent développer des compétences analytiques pour tirer parti des capacités de l'IA, interpréter les nombreux résultats qu’elle génère. Dans un environnement professionnel de plus en plus axé sur les données, l'IA contribue à ce que les professionnels développent leur pensée critique et des compétences en résolution de problèmes pour prendre de meilleures décisions. L’écoute, l’humilité, la curiosité, l’ouverture d’esprit, la capacité à prendre du recul sont des qualités personnelles très recherchées en ce sens.
Augmentation de la demande pour des compétences sociales et émotionnelles : La capacité à collaborer avec les systèmes intelligents propres à l’IA, à les comprendre et interagir efficacement avec eux, requiert chez les professionnels des compétences sociales telles que la communication, la collaboration et la compréhension des besoins mutuels pour un meilleur travail d’équipe et la résolution d’éventuels conflits. En outre, les travailleurs doivent s'adapter rapidement aux nouvelles technologies et accepter le changement. Des compétences émotionnelles telles que la résilience, la flexibilité et la gestion du stress sont attendues pour cela.
Les compétences clés à développer pour s’adapter au nouveau monde du travail
Compétences analytiques et de résolution de problèmes : Il est devenu primordial de savoir analyser des données, identifier des tendances et trouver des solutions innovantes aux problèmes.
Compétences créatives et de pensée critique : Développer des capacités de pensée originale pour encourager l’innovation et de pensée critique pour prendre du recul et gérer des situations complexes et inédites est une priorité.
Compétences de communication et de collaboration : Perfectionner ses compétences en communication écrite et orale, ainsi que sa capacité à travailler efficacement en équipe et à gérer des relations interpersonnelles constructives est clé. Cela ne pourra profiter qu’à l’intelligence collective et de meilleures performances au travail.
Compétences d'adaptabilité et d'apprentissage continu : Il est important de bien se préparer à s'adapter aux changements technologiques et aux évolutions du marché du travail en adoptant une approche d'apprentissage continu.
Stratégies pour se préparer à l'intégration de l'IA dans le monde du travail
Se tenir informé des tendances technologiques : Suivre les avancées de l'IA et s'informer sur les domaines susceptibles d'être impactés par cette technologie est capital.
Développer des compétences transférables : Investir dans des compétences générales et transversales qui peuvent être mises à jour et appliquées à différents contextes professionnels ne peut qu’être bénéfique.
Suivre des formations et obtenir de nouvelles certifications : Il est souhaitable de renforcer ses compétences en suivant des formations spécifiques, obtenir des certifications et pouvoir bénéficier d’expériences pratiques dans le domaine de l'IA.
Réseauter et s'informer auprès de professionnels expérimentés : Échanger avec des experts dans le domaine de l'IA pour recueillir des conseils et des informations précieuses est également recommandé.
Le monde du travail change de paradigme avec l’arrivée croissante de l’IA dans de nombreux secteurs d’activités. Pour en tirer parti, il est important de comprendre sa portée et de se préparer de manière optimale à son intégration au sein de l’entreprise. Les compétences humaines attendues sur un poste ne sont plus forcément les mêmes qu’avant. Chacun peut tirer son épingle du jeu dans cet environnement mouvant en développement de nouvelles compétences clés, utiles pour s’adapter à l’évolution de son métier. Les progrès rapides de l'IA nécessitent, par ailleurs, une culture d'adaptation continue. Il est important en ce sens que les responsables des ressources humaines soutiennent les collaborateurs dans le développement de leurs compétences tout au long de leur carrière professionnelle et encouragent leur apprentissage continu. Ainsi, les collaborateurs auront le sentiment d’être mieux accompagnés dans cette transformation en marche et l’impact qu’elle a sur leur métier.
Selon une étude menée par CareerBuilder en 2016, le coût moyen d’une erreur de recrutement s'élève à 17 000 dollars. Toutefois, d'après une étude du ministère américain du travail datant de 2021, ce chiffre peut atteindre 240 000 dollars, en fonction de l'entreprise et du poste occupé.
En moyenne, le coût total du licenciement d'une personne non retenue à l’issue de sa période d’essai et du recrutement d'une nouvelle personne pour la remplacer s'élève à 30 % du salaire annuel. Il est donc impératif de prendre la bonne décision en matière de recrutement. Mais comment les RH et les responsables du recrutement peuvent-ils s'assurer de sélectionner les bons candidats ? Vous trouverez ci-dessous des stratégies pour éviter toute erreur de recrutement et les conséquences financières qu’elle occasionne.
Comment éviter toute erreur de recrutement ?
Dans le cadre de processus de recrutement traditionnel, les candidats postulent directement à une offre d’emploi sur la base d’une description de poste plus ou moins vague ou générique. Ensuite, plusieurs candidats sont sélectionnés pour des entretiens, et un candidat est retenu. Toutefois, un candidat dont le profil semblait convenir au départ peut finalement ne pas faire l’affaire une fois en poste. Il peut s'avérer en effet qu’il ne possède pas les compétences essentielles qu'il prétendait avoir. Ou encore que sa personnalité, ses valeurs et son comportement ne correspondent pas à ceux de ses collègues.
Le principal enjeu d'un processus de recrutement est la subjectivité. Très souvent, les RH et responsables du recrutement posent aux candidats des questions telles que "Quels sont vos principaux points faibles ?" et obtiennent en réponse "Je travaille trop" ou "Je suis perfectionniste". Ces réponses ne révèlent en rien les compétences réelles requises pour le poste". Lorsque l'on sait que près de 60 % des recrutements infructueux sont dus à l'incapacité d'un employé à atteindre le niveau de performance attendu, il devient crucial d'avoir dès le départ une compréhension claire des compétences requises afin d'éviter toute erreur désastreuse en matière de recrutement. Pour y parvenir, vous pouvez envisager les mesures suivantes :
1. Définir clairement les compétences prérequises pour le poste et celles pouvant faire l'objet d'une formation
Les candidats doivent démontrer au cours de l’entretien de recrutement qu’ils possèdent les compétences prérequises essentielles pour le poste car ils n’y seront pas formés par la suite. Ces compétences vont des qualifications générales telles qu'une expérience préalable dans un domaine spécifique à la connaissance et l’usage d’un logiciel en particulier. Elles diffèrent des compétences pour lesquelles ils pourront être formés par la suite sur leur poste, qui exigent elles un certain niveau de compétence mais pas nécessairement une expérience préalable.
2. Éviter les questions ouvertes qui renseignent peu d’informations
Mieux vaut poser des questions qui amèneront les candidats à valoriser les compétences qu’ils détiennent, nécessaires pour le poste plutôt que des questions ouvertes qui donnent peu d'indications. Par exemple, une question telle que "Quelle expérience avez-vous de l'utilisation de ce logiciel de gestion de la relation client ?" vous renseignera davantage que si vous demandez au candidat "Comment réagissez-vous lorsque vous êtes en conflit avec un collègue ?". Une fois que les candidats ont démontré qu’ils possédaient les compétences indispensables pour le poste, vous pouvez leur poser d’autres questions pour approfondir l’entretien, si vous le jugez nécessaire. Toutefois, il est inutile de poursuivre l’entretien avec des questions subsidiaires si les candidats ne sont pas parvenus déjà à vous convaincre qu’ils possédaient bien les compétences requises pour performer dans le poste.
3. Objectiver l’évaluation des soft skills et gommer ainsi la subjectivité dans leur interprétation
Lorsqu'il s'agit d’évaluer chez les candidats des qualités telles que l'"adéquation culturelle" et l'"esprit d'équipe", l'interprétation varie généralement d'une entreprise à l'autre. Pour évaluer objectivement ces soft skills, vous pouvez les décomposer en sous-éléments spécifiques. Définissez clairement les qualités que vous recherchez dans un esprit d'équipe ou une adéquation aux valeurs et à la culture de l’entreprise et évaluez concrètement si vos candidats les possèdent. Structurez vos questions lors de l’entretien de manière à pouvoir évaluer ces sous-éléments chez vos candidats.
Compétences numériques : capacité à effectuer des calculs arithmétiques et à raisonner à partir de données numériques.
Compétences verbales : capacité à raisonner avec des concepts formulés par écrit et oralement.
Compétences abstraites : capacité à résoudre des problèmes peu familiers et à apprendre rapidement de nouvelles choses.
Pensée critique : capacité à séparer les faits des hypothèses, à les évaluer et à tirer les bonnes conclusions.
Traits de personnalité et valeurs : mesure si les traits de personnalité (tels que la dominance, la responsabilité et la reconnaissance) et les valeurs (telles que la réussite, l’ordre et l’orientation pris pour atteindre les objectifs) d'un candidat sont susceptibles de correspondre aux valeurs et à la culture de l'entreprise.
Les tests psychométriques permettent aux responsables des ressources humaines et du recrutement de s’assurer si les aptitudes et la personnalité d’un candidat sont en adéquation avec l'environnement, l'entreprise et la fonction qu’il souhaite y exercer. La connaissance des aptitudes, des compétences, de la personnalité et de la motivation est essentielle pour sélectionner les meilleurs candidats et pour guider et accompagner le développement de vos collaborateurs tout au long de leur carrière au sein de votre organisation.
5. Examiner les certifications numériques du candidat
Les certifications numériques – souvent sous la forme d'un badge numérique – fournissent la preuve de la réussite d'une personne dans ses formations. Ils sont délivrés par un organisme de formation ou une organisation éducative à la suite d'une expérience d'apprentissage, comme l'achèvement d'un cours (numérique) ou la réussite d'un examen. Ces certificats sont précieux car ils peuvent confirmer ou remettre en question les compétences qu'un candidat prétend posséder.
6. Ne pas se précipiter
Il convient d’aborder un processus de recrutement graduellement au lieu de combler un poste vacant à la hâte. Même si votre équipe est à bout de souffle et qu'il manque un ou plusieurs employés pour soulager leur charge de travail, n'oubliez pas qu'un recrutement infructueux ne résoudra pas le problème. Opter pour une embauche rapide peut apporter un soulagement temporaire, mais vous ramènera en fin de compte à la case départ. Il est essentiel de privilégier la qualité plutôt que la rapidité. Prenez donc le temps nécessaire pour trouver le bon candidat et évitez les dépenses liées à une erreur de recrutement.
7. Écarter la subjectivité jusqu’au bout
Malgré les différentes façons d’objectiver votre prise de décision à recruter ou non une personne, il se peut que vous ayez deux candidats possédant quasiment les mêmes compétences, valeurs et traits de personnalité. Dans de telles situations, il paraît inévitable de prendre une décision finale fondée sur des motifs subjectifs tels que la représentation, la diversité, l’équité, l’inclusion (DE&I) ou des intérêts personnels partagés. Il est important que de telles décisions ne soient prises qu'à la fin d'un processus de recrutement, afin de s'assurer que le candidat sélectionné possède les compétences requises ainsi que la personnalité et les valeurs souhaitées.
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L’intelligence artificielle (IA) n’a jamais fait autant parler d’elle. Elle gagne peu à peu tous les secteurs, y compris celui des Ressources Humaines. Selon Gartner[1], 81% des responsables RH ont exploré ou mis en œuvre des solutions d’IA pour améliorer l'efficacité des processus au sein de leur organisation. Du recrutement à la gestion des talents, en passant par l’analyse de données RH, l’IA s’invite dans le quotidien de la fonction RH. Composée d’algorithmes capables de reproduire le comportement humain et l’intelligence humaine, son développement rapide questionne. Faut-il la saluer comme une prouesse technologique ou la voir comme un challenge à relever ? Eclairages sur les trois meilleures solutions d’IA auxquels les professionnels des ressources humaines devraient avoir recours en 2024.
L’IA dans les RH : un aperçu rapide
L’IA est utilisée par les professionnels RH dans le recrutement, la gestion des talents, l'analyse des performances, la formation et d'autres aspects liés à la gestion du personnel.
De plus en plus d’entreprises adoptent des technologies d'IA pour automatiser certaines tâches répétitives, améliorer l'efficacité et l'objectivité de leurs processus RH et prendre des décisions basées sur des données avancées.
Les 3 meilleures solutions d’IA pour les RH en 2024
Recrutement basé sur l'IA
L'IA est utilisée en recrutement pour automatiser le tri initial des CV et identifier les candidats correspondant le mieux aux critères spécifiques d’un poste. Outre ses compétences, son expérience, ses qualifications, l’IA croise et analyse des informations sur les candidats provenant de diverses sources pour évaluer la pertinence de leur profil.
Automatiser le processus de recrutement grâce à l'IA permet aux professionnels RH de gagner du temps dans la sélection de candidats. Ils peuvent se focaliser sur des tâches plus stratégiques et humaines telle que la préparation d’un entretien avec des candidats soigneusement sélectionnés. En utilisant des algorithmes objectifs, l'IA contribue aussi à réduire les biais cognitifs dans le processus de sélection.
Gestion des talents basée sur l’IA
L'IA aide les départements RH des entreprises à gérer et à développer efficacement leurs talents.
Outils Les outils de gestion des talents basés sur l'IA aident à l'évaluation des compétences, à la gestion des performances et à l'engagement des employés. L'IA peut par exemple recommander des programmes de formation personnalisés tenant compte des besoins individuels des collaborateurs en suivant leurs performances et en identifiant les compétences qu’ils ont besoin de développer.
Avantages
En proposant des plans de carrières et/ou de formation individualisés, l’IA renforce l’expérience collaborateur. Cela influe positivement sur la motivation et l’engagement des employés résultant en une meilleure productivité et rétention des talents.
Analyse des RH basée sur l’IA
L’IA aide dans la collecte, l’analyse et la visualisation les données RH pour prendre des décisions éclairées.
Outils L'IA aide à évaluer les performances des employés en analysant des données quantitatives et qualitatives, en fournissant des retours d'information plus objectifs et en identifiant des points de vigilance et domaines d'amélioration. Son analyse prédictive aide à anticiper les tendances liées à la gestion du personnel, comme les taux de rotation, les besoins en recrutement futur, et les facteurs influant sur la motivation et l’engagement des employés. L'IA automatise la gestion du temps, le suivi des présences, et facilite la planification des horaires de travail en tenant compte de divers facteurs.
Avantages Les analyses RH basées sur l’IA favorisent une meilleure allocation des ressources au sein de l’entreprise, au service d’une meilleure performance individuelle et collective. Elles vont participer à la rétention des talents et limiter un turn-over coûteux, encourager des embauches quand elles sont nécessaires.
Impact de l’IA dans les pratiques RH
L'objectif global de l'intégration de l'IA dans les pratiques RH est d'en améliorer l'efficacité, la précision, et l'objectivité, tout en permettant aux professionnels des ressources humaines de se concentrer sur des tâches plus stratégiques et humaines.
L'IA traite rapidement et efficacement de grandes quantités de données, réelles et prédictives, riches en informations fiables, exploitables par les professionnels RH pour prendre de meilleures décisions. Associée à l’expertise des professionnels RH, elle contribue à refléter au plus juste le talent de chacun et son plein potentiel. Elle favorise également une meilleure expérience candidat et collaborateur. Sa vocation est d’aider à ce qu’ils se sentent bien à leur poste et qu’ils s’y épanouissent.
L’IA n’a pas vocation à remplacer le rôle des professionnels RH. L’interaction humaine reste capitale et l’essence même de la fonction RH. L’IA vise à enrichir, optimiser, améliorer les pratiques RH mais ne viendra jamais se substituer aux professionnels RH. Elle reste complémentaire à leur expertise et aux outils qu’ils peuvent déjà utiliser pour exercer leur fonction. Ils peuvent donc, sans crainte, envisager l’IA comme un outil de plus, indispensable à leur métier, lui ouvrant de nouvelles perspectives.
Il est impossible de réduire le rythme auquel les emplois évoluent, et avec eux les compétences requises pour réussir. Récemment, LinkedIn a mis en évidence le top des 25 métiers qui ont connu la plus forte demande en 2023, comme « Data Science Manager » ou « Machine Learning Engineer ». De nombreux métiers n'existaient pas il y a dix ans, d'autres se sont développés au fur et à mesure que la technologie a progressé.Si l'on ajoute à cela le développement de l'IA et de la technologie numérique, les changements dans le climat économique et mondial, l'arrivée de nouvelles générations sur le marché de travail ainsi que l’évolution des priorités entre vie professionnelle et vie privée, nous obtenons un marché des talents continuellement sous l’influence de ces facteurs et donc nouveau.
Les organisations cherchent des moyens de naviguer sur ce marché des talents en pleine évolution et d'identifier les candidats qui possèdent les compétences, les aptitudes et des valeurs communes, utiles au développement de leur activité. Des études indiquent qu'« un peu plus de la moitié (52%) des responsables de l’acquisition et du développement des talents au Royaume-Uni utilisent des outils d’analyse ou la technologie pour soutenir leurs décisions en matière de recrutement et de développement de la main-d'œuvre », ce qui fait des évaluations psychométriques un moyen idéal d'aider les responsables du recrutement/de l'embauche à sélectionner les meilleurs talents, à développer les compétences de leurs collaborateurs déjà en poste et à les faire évoluer vers de nouvelles fonctions.
Qu'est-ce qu'un test psychométrique ?
Dans le cadre du recrutement, les tests psychométriques sont la clé de l'adéquation entre les meilleurs candidats et les postes qui leur conviennent le mieux. Ils sont utilisés pour évaluer une série de compétences indispensables et faciliter ainsi le processus de recrutement, telles que :
Les compétences numériques
Les compétences verbales
Les compétences abstraites
La pensée critique
Le raisonnement logique
Les traits de personnalité et valeurs
Les aptitudes
En quoi est-il utile ?
Les entretiens permettent d'évaluer le potentiel d'un candidat à occuper un poste jusqu'à un certain point. Les tests psychométriques peuvent aider à déterminer d'autres facteurs fondamentaux. Ils permettent notamment d’évaluer dans quelle mesure le candidat s'intégrera dans l'équipe en place, comment il évoluera dans une fonction donnée, quelles sont ses préférences et traits de personnalité propres. Les tests psychométriques soutiennent le processus de recrutement en offrant des informations spécifiques sur l’adéquation d’un candidat pour un poste donné.
Quels sont les avantages des tests psychométriques ?
Les tests psychométriques peuvent être utiles au secteur du recrutement pour de nombreuses raisons :
Réduire les coûts de recrutement et élargir votre vivier de candidats
Les tests adaptatifs vous permettent d'avoir recours à un seul test pour évaluer, tout au long du spectre de performance, un ensemble diversifié de candidats aux aptitudes hétérogènes. En moyenne, un "mauvaise recrutement" coûte aux entreprises 30 % du salaire annuel de chaque employé. Des outils tels que RAVEN’S™ APM III peuvent vous aider à renforcer votre processus de prise de décision.
Prédire la performance
Des outils tels que le test d'évaluation de la pensée critique WATSON-GLASER™ III sont considérés comme des outils efficaces pour prédire la réussite professionnelle. Des études montrent que les organisations peuvent prédire plus de 70 % des performances en poste en utilisant les bons outils. Les résultats aux tests psychométriques peuvent vous aider à identifier et à sélectionner les bons membres de vos équipes et futurs leaders potentiels.
Une photographie complète du candidat
La combinaison des tests en un seul ensemble d'évaluations vous permet d'obtenir une photographie complète du candidat, de ses compétences à sa personnalité en passant par ses aptitudes et ses valeurs. Cela vous aide à identifier la probabilité qu'un candidat s'intègre bien au sein de l’équipe, sa fonction ou l’environnement de travail.
Réduire les biais inconscients
La prise en compte des différences de personnalité, de valeurs, de styles d'apprentissage, par exemple, « est une forme de diversité très importante bien que souvent "cachée" et donc "négligée" », selon Angus McDonald. L’intégration de tests psychométriques dans votre processus de recrutement peut contribuer à réduire les biais. Ils sont en effet standardisés et objectifs, contrairement à d'autres méthodes telles que les entretiens.
« Nous devons considérer les gens comme des individus... les individus apportent de la diversité sur le lieu de travail » Angus McDonald
Types d’outils disponibles
Test d'évaluation de la pensée critique
Le WATSON-GLASER™ III évalue la capacité à examiner une situation, à la comprendre sous plusieurs angles et à séparer efficacement les faits des opinions et des hypothèses. Il est particulièrement adapté à des personnes diplômées et aux managers et porte sur la compréhension, l'analyse et l'évaluation.
Inventaire de personnalité et de valeurs
Le SOSIE 2nd Generation évalue les valeurs personnelles et interpersonnelles ainsi que les traits de personnalité. Il peut être utilisé pour dresser un portrait encore plus complet d'un candidat lorsqu'il est associé à des tests d'aptitudes dans le cadre du processus de recrutement. Ce test donne également un aperçu de la personnalité et des motivations du candidat, ainsi que de son adéquation avec une fonction ou une organisation et, en fin de compte, de ses performances.
Tests différentiels d’aptitudes intellectuelles
Le DAT™ NEXT GENERATION évalue les capacités cognitives d’un individu à travers 5 épreuves, pouvant être utilisées de façon indépendante ou combinée afin de constituer une batterie : calculs numériques, capacités de résolution de problèmes avec des nombres, des séquences et des modèles, ainsi que des analogies verbales et des relations spatiales.
Matrices progressives avancées
Les tests comme RAVEN’S™ APM III sont largement utilisés dans le cadre du recrutement de personnes diplômées, ainsi que dans les domaines de l'informatique et de l'ingénierie. Ils mesurent le raisonnement inductif (abstrait) et identifient les capacités d'observation et de réflexion avancées.
Aptitudes et personnalité
Lorsqu'il s'agit de recruter, il est essentiel de trouver le bon équilibre entre des aptitudes suffisantes et un type de personnalité qui convient le mieux à l'organisation et qui est compatible avec elle.
Les tests psychométriques offrent un aperçu approfondi de la personnalité, des comportements, des motivations et des aspirations d'un individu. Ils permettent au recruteur de s’assurer que ces facteurs sont alignés aussi étroitement à l'environnement de travail, à l'entreprise et à la fonction que les compétences et le CV du candidat. Les tests psychométriques permettent aux recruteurs d'obtenir un aperçu complet d'un candidat, en offrant une évaluation efficace et une compréhension approfondie de ses compétences, ses aptitudes et de sa personnalité.
Des informations précieuses
Les informations sur les aptitudes, les compétences, la personnalité et la motivation sont essentielles pour sélectionner les meilleurs candidats, guider et accompagner vos collaborateurs dans le développement de leurs compétences tout au long de leur carrière au sein de votre organisation. Fiables et scientifiquement éprouvées, nos solutions vous aident dans votre travail quotidien à obtenir la photographie la plus nette possible du potentiel actuel et futur d'une personne.
Dans le monde concurrentiel du recrutement, les entreprises cherchent constamment des moyens de rationaliser leurs processus RH et de gagner du temps pour être efficaces. C'est là que les technologies de pointe alimentées par l'IA telles que ChatGPT ou encore BARD de Google peuvent intervenir et devenir des atouts inestimables. Cet article de blog vous donne 5 tips pour vous aider à automatiser de nombreuses tâches fastidieuses impliquées dans le recrutement, permettant aux recruteurs de se concentrer sur des initiatives plus stratégiques.
1. Donnez un nouvel élan à vos offres d’emploi
Vous n’êtes pas un rédacteur né et la rédaction de descriptions de poste s’avère parfois laborieuse ? D’autant plus lorsque vous les voulez différentes, convaincantes et séduisantes ? Les solutions d’IA telles que ChatGPT ou BARD peuvent vous accompagner efficacement dans la rédaction en générant des descriptions plus engageantes, efficaces, qui mettent en valeur la culture de l'entreprise ainsi que ses avantages spécifiques. L’enjeu est double : attirer plus de candidats qualifiés et améliorer l'expérience globale du recrutement !
Comment procéder ? Donnez à l’outil toutes les informations et consignes sur le poste pour lequel vous recrutez et demandez-lui de rédiger pour vous une annonce impactante. Faites ensuite vos choix parmi les propositions de rédaction qui vous sont faites (ChatGPT, Bard) et n’hésitez pas à piocher uniquement les parties qui vous plaisent. Bref, faites votre cuisine !
2. Optimisez la planification de vos entretiens
Planifier les entretiens peut être un véritable casse-tête logistique, surtout lorsqu'il faut composer avec les agendas de plusieurs candidats et intervieweurs. ChatGPT et BARD peuvent simplifier ce processus en programmant automatiquement les entretiens en fonction des disponibilités et des préférences de chacun. L'enjeu? Faire gagner du temps aux recruteurs, leur éviter de la frustration, et s'assurer que les entretiens soient menés de manière opportune et efficace.
Comment procéder ? Intégrez ChatGPT et BARD à votre système de gestion des entretiens, en fournissant les disponibilités des candidats et intervieweurs. Les algorithmes intelligents analysent ces données pour proposer automatiquement des créneaux horaires compatibles, simplifiant ainsi la planification des entretiens de manière efficace et automatisée.
3. Communiquez efficacement avec vos candidats
Interagir avec des candidats potentiels peut être une tâche chronophage. Utilisez l'IA pour rédiger des messages de contact personnalisés et dynamiques. Que vous répondiez à des demandes d'informations ou que vous meniez des entretiens préliminaires, les capacités de langage naturel de ChatGPT ou de Bard améliorent l'efficacité de la communication, vous permettant de vous connecter plus efficacement avec les candidats et d'accélérer les premières étapes du processus de recrutement.
Comment faire ? Intégrez ChatGPT ou BARD à votre plateforme de communication avec les candidats. En fournissant des informations contextuelles, ces IA peuvent générer automatiquement des messages personnalisés, facilitant les interactions et accélérant les étapes initiales du recrutement.
4. Posez les questions qui feront mouche lors des entretiens
La préparation des questions d'entretien peut être une tâche chronophage. L’IA générative vous permet d’accélérer le processus de création des questions et donc de préparation de l’entretien. Vos questions d’entretien seront pertinentes pour évaluer si le candidat correspond aux valeurs et aux attentes de l’entreprise.
Comment faire ? Fournissez à ChatGPT ou Bard de Google des détails clés sur le poste et laissez-les vous proposer un ensemble de questions qui pourraient être posées lors de l’entretien pour évaluer les compétences des candidats. En plus de la fiche de poste, n’hésitez pas à fournir des informations sur la culture de l'entreprise. Cela permettra à l’IA de générer des questions qui évaluent l'adéquation culturelle des candidats.
5. Une expérience d’onboarding rondement menée
Une intégration en douceur est essentielle pour que les nouveaux employés se sentent bien et s'intègrent rapidement à votre entreprise. En adaptant les contenus d’intégration au rôle et à l'expérience de chaque nouvel employé, vous améliorez considérablement la qualité de l'expérience collaborateur dès la phase d’onboarding. Une atmosphère positive et accueillante dès le début de leur parcours avec votre organisation restera pour eux un souvenir agréable. Et comme le dit l’adage “On ne fait qu’une fois bonne impression”.
Comment faire ? Sollicitez l’IA pour vous aider à générer des matériaux d'intégration personnalisés : e-mails de bienvenue, calendriers de formation, informations pertinentes sur l'entreprise etc.
Avec un marché de l'emploi en tension et fortement concurrentiel, la course aux talents est plus que jamais d'actualité. En effet, parallèlement au déséquilibre entre l'offre et la demande, les candidats sont devenus plus exigeants et plus attentistes aussi. C'est pourquoi, les entreprises cherchent à se différencier pour attirer et retenir les meilleurs profils. Comment ? En proposant une offre RH alignée sur la stratégie de l'entreprise, avec comme levier la marque employeur. Parce que le candidat est roi, il est à la fois placé au cœur des préoccupations de la marque employeur, et, surtout, il représente un vrai retour sur investissement à plus long terme. Explications.
Qu'entend-t-on par marque employeur ?
Le concept de marque employeur s'inspire de la marque corporate ou marque commerciale pour développer la réputation de l'entreprise en matière de recrutement et de fidélisation. La marque employeur désigne l'ensemble des actions de gestion des ressources humaines et de marketing RH mises en place par l'entreprise en tant qu'employeur, à la fois en interne et en externe, auprès des collaborateurs actuels, des candidats potentiels et des partenaires.
C'est l'ADN de l'entreprise, dans toute sa singularité et ses différences, qui la démarque de ses concurrents. La marque employeur désigne aussi, en quelque sorte, la promesse faite au candidat par l'entreprise. Une promesse qu'il est crucial de tenir au risque de ternir l'image de l'entreprise ou d'être confronté à un départ prématuré.
Les enjeux d'une stratégie de marque employeur
Face à la pénurie de talents, les entreprises déploient différentes stratégies de marque employeur pour se rendre attractives. Les enjeux sont importants puisque attirer de nouveaux talents leur permet de rester compétitives.
Les principaux objectifs de la marque employeur
La marque employeur apporte de nombreux bénéfices à l'entreprise, car elle contribue à :
Construire une identité de marque unique, qui permet de se différencier,
Accroître sa notoriété,
Un meilleur positionnement dans les résultats des moteurs de recherche,
Recruter des talents plus facilement, en tant qu'employeur attractif,
Afficher une marque forte, avec des actions RH pertinentes, qui incite les nouvelles recrues à s'engager plus durablement,
Garantir sa croissance et préserver sa compétitivité.
Recrutement de profils en adéquation avec les valeurs de l'entreprise, diminution des coûts associés, rétention des talents, fidélisation des salariés... la marque employeur s'avère un véritable levier de performance.
Le rôle de la marque employeur dans le recrutement
Les candidats potentiels sont de plus en plus sensibles à l'e-réputation des entreprises et aux actions mises en œuvre par les services des ressources humaines. La marque employeur doit donc :
Donner envie
Ainsi, avant de postuler à une offre d'emploi, les candidats se renseignent sur l'organisation, via le site carrière, ou encore des sites d'avis comme Glassdoor. Ne sous- estimez pas le bouche-à-oreille sur les médias sociaux. Une stratégie marketing efficace pour déployer la marque employeur permet non seulement de valoriser la réputation de l'employeur, mais encore d'accroître l'attractivité de l'entreprise. En bref, l'entreprise doit donner envie aux candidats de la rejoindre mais également attirer les meilleurs talents là où ils se trouvent, y compris les candidats passifs.
Répondre aux besoins
Pour ce faire, l'employeur doit s'aligner sur leurs besoins, tout en satisfaisant ceux des employés actuels, et en considérant les nouvelles priorités de la génération Y. En effet, cette dernière privilégie le bien-être au travail, l'équilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle, avant même le salaire. Il revient donc à la fonction RH de construire une stratégie avec des actions adaptées à l'ensemble des parties prenantes. En outre, la politique RH déployée au sein de l'entreprise doit être valorisée et convaincre les futurs collaborateurs. En ce sens, l'expérience candidat reflète en partie la marque employeur et l'attention accordée par l'entreprise à son capital humain.
Comment construire sa marque employeur ?
La construction d'une marque employeur commence par un audit interne car celui-ci donne une vision précise de la manière dont est perçue l'entreprise par les parties prenantes. En effet, la perception du dirigeant et/ou du DRH ne coïncide pas toujours avec celle des collaborateurs en poste.
Il s'agit de mettre en mots et en forme l'identité de l'employeur, notamment par un questionnement : Quelles sont mes spécificités ? Quelle est ma valeur ajoutée ? Quelle image je souhaite véhiculer ? Ainsi, la marque employeur doit exprimer les valeurs de l'entreprise, parmi lesquelles on peut citer : l'innovation, la responsabilité sociale (RSE), l'inclusion, les circuits-courts, le développement à l'international, l'esprit de famille et la proximité, la satisfaction client, le bonheur au travail etc. Il s'agit alors de formaliser, à l'attention des futurs candidats, la proposition de valeur définie par l'entreprise ou la promesse de marque, parfois exprimée par un slogan, notamment pour se démarquer de ses concurrents. Afficher sa culture d'entreprise permet en effet d'attirer des profils pertinents, ceux qui partagent la même vision, et donc de réussir ses recrutements sans impact sur le turn-over.
Communiquer sur sa marque employeur pour la développer
Le développement de la marque employeur implique de construire une offre RH attractive, en lien avec le projet d'entreprise, mais également de la faire connaître auprès des employés actuels et des candidats. Pour ce faire, le service RH peut élaborer une stratégie de communication, intégrant un plan de communication spécifique à la gestion des ressources humaines. En outre, le plan de communication RH mis en place doit cibler à la fois l'interne et l'externe.
Une démarche qui commence en interne
Pour construire et enrichir leur marque employeur, les entreprises doivent mettre en place des actions en interne, ainsi que les promouvoir, notamment via l'intranet ou le SIRH. Certaines mesures peuvent renforcer l'épanouissement des collaborateurs et le bien-être au travail, accompagnées de pratiques managériales coopératives pour fédérer les talents cf : séminaires de cohésion, droit d'expression des salariés, mécénat de compétences... Il s'agit de créer une qualité de vie au travail, avec de surcroît, une ambiance de travail positive. Tout est fait pour créer un sentiment d'appartenance. Certains grands groupes, ETI et PME utilisent un baromètre pour mesurer la satisfaction de leurs collaborateurs.
Les managers tout autant que le service rh ont un rôle majeur à jouer pour offrir une expérience collaborateur optimisée. En effet, l'image interne se répercute également sur l'image employeur à l'externe. Un collaborateur heureux témoignera plus facilement de son expérience sur les réseaux sociaux, participant ainsi à la valorisation de la marque employeur de son entreprise.
Les actions de communication externe
Pour promouvoir l'image de marque de l'entreprise auprès du candidat devenu ROI, voici les leviers à activer :
Concevoir une stratégie marketing RH
Recruter s'apparente parfois à une entreprise de « séduction » auprès des cibles visées, notamment les grandes écoles et les médias. Les arguments et méthodes utilisés dans la vente sont repris, en fonction des postes à pourvoir et du secteur d'activité, pour valoriser l'image de marque. Certaines organisations se font aussi labelliser pour gagner en notoriété. Un label comme "Great place to work" contribue à attirer les jeunes diplômés et nouveaux talents, sensibles à la qualité de vie au travail. Pour apparaître comme une entreprise attractive, il est possible, par exemple, de mettre en avant les talents et leurs réussites, la gestion des carrières et les perspectives d'évolution, l'environnement de travail, tous les éléments positifs représentatifs de l'image de l'entreprise.
Mettre en place une démarche d'inbound recruiting
Développer la marque employeur nécessite d'alimenter régulièrement en contenu son site carrière, sa propre page Linkedin, son blog RH, et, surtout, les réseaux sociaux. Cela permet de cibler ses messages, d'attirer les bons candidats pour l'entreprise, en publiant du contenu qui les concerne, ainsi que d'attirer des candidats passifs.
Ainsi, la fonction RH a pour mission de définir une stratégie social media pour l'e-recrutement, afin de faire rayonner la marque employeur sur les canaux adéquats et auprès des bons personas. Cette stratégie digitale, interne et externe, doit montrer une image de marque forte et cohérente sur tous les supports de communication : l'intranet, le site carrière, la page Linkedin, les réseaux sociaux.
Marque employeur et processus de recrutement
Pour valoriser la marque employeur, l'un des leviers consiste à offrir au candidat une expérience agréable, de la lecture de l'annonce jusqu'à l'intégration dans l'entreprise.
Améliorer le processus de recrutement (et l'expérience candidat)
Il peut être judicieux de réinterroger ses pratiques afin d'améliorer le processus de recrutement et s'appuyer sur ce qui fonctionne. Par exemple, le recours à la digitalisation, avec l'entretien vidéo en différé, la visite d'entreprise virtuelle, ou encore la gamification pour évaluer les soft skills des candidats, laissent une impression positive et innovante de la marque employeur. Pour optimiser l'expérience candidat, il est recommandé, entre autres, de :
Simplifier le plus possible le processus de recrutement et réduire les délais pour éviter le ghosting de candidats trop impatients,
Détailler les étapes et les délais du processus de recrutement,
Informer le candidat de l'évolution de sa candidature afin de préserver sa motivation,
Mettre en place une démarche d'onboarding, qui participe également à la rétention des nouveaux collaborateurs.
Répondre systématiquement à toutes les candidatures, même si le retour est négatif, afin de préserver la bonne image de l'entreprise. Cette étape est également l'occasion pour le recruteur d'étoffer son vivier.
Initier une démarche de cooptation.
Il s'agit donc d'engager au maximum le « candidat ROI » dans le processus de recrutement. En effet, plus le processus de recrutement est bien vécu par le candidat, plus l'impression laissée par l'entreprise et la marque employeur est positive.
La contribution des tests psychotechniques
Les recruteurs peuvent également avoir recours à des tests psychométriques spécifiques dans leur processus de recrutement, tels que les inventaires de personnalité (SOSIE, PfPI), ou encore les tests d’aptitudes intellectuelles (DAT™ NEXT GENERATION, WATSON-GLASER™ III). Ils permettent de mieux cerner le profil du candidat, de repérer ses points forts, ses points de vigilance et les compétences nécessaires à développer pour le poste convoité. Leurs résultats doivent être impérativement restitués aux candidats afin qu’ils aient une meilleure connaissance d’eux-mêmes et qu’ils s’assurent également que leur profil est en adéquation avec le poste auquel ils postulent. L’entretien entre le recruteur et chaque candidat n’en sera que plus riche, l’expérience candidat favorisée et la marque employeur renforcée.
Les soft skills ou compétences comportementales sont souvent considérées par les recruteurs comme les compétences les plus importantes à identifier en entretien d'embauche. 62 % des entreprises[1] les privilégient aux hard skills, surtout lorsqu'il s'agit de pourvoir des postes en lien avec le management. Parmi les soft skills les plus recherchées chez les managers, le leadership est parfois considéré comme une soft skill « naturelle », dépendant uniquement de la personnalité. Pourtant, elle peut aussi s'acquérir. Comment les entreprises contribuent-elles au développement du leadership ? Pourquoi les leaders sont des profils très prisés sur certains postes ? Réponses.
Qu’est-ce que le leadership ?
Le leadership définit, en anglais, la position de leader. Considéré comme une soft skill, il désigne la capacité d'une personne à diriger, à guider, à mener dans une même direction des individus ou organisations, dans le but d'atteindre des objectifs communs. Le leader possède des compétences personnelles qui lui donnent un charisme naturel, une capacité à influencer et à inspirer d'autres personnes, notamment à travers son exemplarité, son ouverture d'esprit, sa force de persuasion, ou encore sa créativité. Cette qualité personnelle, naturelle chez certaines personnes, peut être développée, comme d'autres compétences douces, pour optimiser l'expérience collaborateur et répondre aux besoins de l'entreprise.
Il existe différents niveaux de leadership[2] pour qualifier l'influence du leader, le degré d'engagement des groupes à son égard et les actions mises en œuvre par ce dernier.
Qu’est-ce qui fait un bon leader ?
C'est l'équipe elle-même qui reconnaît le leader en tant que tel, comme une autorité informelle.
De grandes qualités humaines
Un bon leader est avant tout doté de qualités humaines, soit des qualités personnelles et interpersonnelles qui lui confèrent un sens du relationnel évident au sein de l'équipe qui le suit. Pratiquant une écoute active, il sait développer l'intelligence collective par la collaboration, l'émulation, le consensus, et la mobilisation des compétences de chacun des membres de l'équipe. Sa capacité à mettre en avant les compétences de ses collaborateurs sous-entend également une aptitude à l'humilité et une intelligence émotionnelle.
Il doit également faire preuve d'adaptabilité pour faire face à des situations inattendues, voire difficiles, ainsi que pour gérer la disparité des compétences professionnelles et aptitudes humaines de ses collaborateurs. Cela nécessite de grandes qualités relationnelles, ainsi que des capacités personnelles à la pensée critique et à l'ouverture d'esprit.
L'influence d'un visionnaire
Un bon leader utilise ses compétences pour transmettre une vision avec des objectifs communs clairs, qui font sens. Tout en s'impliquant lui-même dans l'action, il fait confiance aux compétences générales de l'équipe à qui il délègue des tâches. De même, il s'attache à transmettre savoir et savoir-faire, et sait mettre ses compétences au service d'une nouvelle recrue ou de ses pairs. Il dispose en effet d'une capacité à faire grandir ses collaborateurs, à développer leurs compétences importantes, ainsi que leurs qualités professionnelles et aptitudes interpersonnelles. Il stimule la réussite professionnelle, à la fois en encourageant la créativité chez ses coéquipiers dont il sait détecter le potentiel et en faisant preuve lui-même d'innovation. Enfin, il possède une pensée critique avérée, capable de questionner les certitudes et d'être force de proposition, voire d'anticiper les actions à mettre en place sur le long terme.
Est-ce que le leadership est seulement réservé aux fonctions managériales ?
Les soft skills sont souvent qualifiées de compétences transversales, car il est possible d'utiliser ces compétences dans diverses fonctions et expériences professionnelles. C'est le cas du leadership, une compétence recherchée dans différents contextes.
Une question de personne
Axé sur le savoir-être, le leadership fait aussi partie des compétences douces, dites transférables à d'autres domaines et fonctions. Ainsi, n'étant pas réservé aux supérieurs hiérarchiques, on le retrouve, par exemple, chez des personnes responsables d'une gestion de projet. En effet, cette fonction implique de travailler en équipe, de posséder les compétences clés permettant la résolution de problèmes et d'impulser, grâce à des qualités interpersonnelles, une dynamique de groupe qui donne envie de s'engager. Plus la personne qui mène un projet est influente, plus elle obtient des résultats.
Savoir faire preuve d'initiative
Les compétences mobilisées dans la vie professionnelle peuvent également être valorisées dans la vie personnelle. L'empathie, notamment, est une qualité recherchée dans de nombreux groupes sociaux. D'une manière générale, les aptitudes personnelles et le bon relationnel des leaders les rendent légitimes, aux yeux des groupes de leur entourage, par exemple, en tant qu'organisateurs d'événements extra-professionnels, familiaux, amicaux. D'ailleurs, on reconnaît souvent les leaders à leurs prises d'initiatives.
Pourquoi attend-on d’un manager qu’il soit également un leader ?
Les compétences recherchées chez les managers ne sont pas toujours aussi distinctes que celles acquises par les leaders.
Recruter des compétences managériales
En général, une offre d'emploi dans le management mentionne, en plus des qualifications, les compétences requises, la durée de l'expérience professionnelle en tant que manager, ainsi que les qualités attendues, en particulier les aptitudes relationnelles. Ainsi, le recruteur recherche chez le candidat un savoir-faire correspondant au profil de compétences défini pour un poste, soit les compétences techniques nécessaires, ainsi que des qualités relationnelles associées à une forte capacité à résoudre les problèmes. On peut lister diverses compétences clés telles que : l'esprit d'équipe, les compétences humaines comme l'empathie, l'écoute, et, parfois, le leadership.
Le manager, un bon organisateur
Alors, comment définir le profil d'un « bon manager » ? Il existe différents types de managers (opérationnels, stratégiques), avec différents styles (directif, participatif, délégatif etc.), sans qu'aucun ne constitue un véritable modèle. En effet, l'important est de s'adapter aux situations rencontrées et à la diversité des profils de son équipe. Ainsi, quel qu'il soit, l'une des soft skills indispensable du manager est une bonne capacité de communication : elle permet de transmettre des objectifs clairs et accroît l'efficacité du travail d'équipe. Les exemples de compétences demandées à un « manager opérationnel » ne manquent pas : gestion du temps de travail, esprit critique, prise de décision, capacités relationnelles, gestion du stress, adaptabilité... Ainsi, les compétences recherchées par les employeurs relèvent beaucoup du sens de l'organisation, de la supervision et de la capacité à déléguer.
Manager VS Leader ?
Qu'est-ce qui différencie un manager d'un leader ? Stricto sensu, le manager est reconnu officiellement de par son statut dans la hiérarchie, tandis que le leader est surtout reconnu officieusement par ses pairs, grâce à ses traits de personnalité, à son « autorité naturelle ». S'il possède toutes les compétences requises pour son poste, un manager ne dispose pas systématiquement de cette compétence forte qu'est le leadership. À l'inverse, un leader peut avoir acquis les caractéristiques personnelles d'un bon manager, sans en occuper les fonctions. Pour schématiser, le leader n'hésite pas à communiquer sa vision et à passer à l'action, bien au-delà de ce qui est attendu. Cependant, les deux profils peuvent être complémentaires car ils partagent un objectif commun : la croissance de l'entreprise. De plus, un collaborateur a tout à fait la possibilité de développer cette compétence importante qu'est le leadership.
Une posture avec de forts enjeux pour l'entreprise
Aujourd'hui, les entreprises recrutent des managers qui possèdent les qualités recherchées chez les leaders. En effet, un manager avec une forte compétence en leadership, capable de mettre en valeur les compétences de chacun, renforce l'engagement des collaborateurs et donc la productivité de l'organisation. De plus, dans l'exercice de ses missions, la posture du manager rejoint souvent celle du leader. Ainsi, le manager de terrain doit aussi faire preuve d'intelligence émotionnelle, une aptitude personnelle utile pour résoudre des problèmes complexes. Il est également amené à se forger une vision interne et externe, ou encore, à l'instar du leader, à développer une vision globale de l'entreprise pour trouver des solutions qui profitent à tous. Ainsi, le manager-leader est capable de créer de nouvelles stratégies, voire de se positionner sur de nouveaux marchés. La performance de l'entreprise est donc optimisée à tous les niveaux, interne et externe.
Des outils pour développer son leadership
Il est parfaitement possible qu'un salarié développe ses compétences en leadership si on lui en donne les moyens. Pour ce faire, les DRH disposent de différents outils tels que les tests, la formation, le coaching, qui aident leurs collaborateurs à optimiser leur potentiel et, en particulier, leurs compétences comportementales en leadership.
Certains outils, comme les tests psychotechniques développés par Pearson TalentLens, sont utilisés à différentes étapes du parcours collaborateur : dans le processus de recrutement pour évaluer les compétences du candidat, mais également, lors d'un entretien professionnel. Ce dernier est l'occasion pour un manager de réaliser le bilan de ses besoins dans différents domaines de compétences, et pour son N+1, de souligner ses axes d'amélioration, en l'incitant notamment à développer ses compétences ou à améliorer ses qualités en leadership. Parmi ces outils figurent :
L'outil 360 TalentZoom, un questionnaire 360°, qui, après analyse des données, permet de faire le point sur les compétences managériales (atouts/axes d’amélioration), et d'accompagner, si nécessaire, le développement des compétences en leadership.
Les inventaires de personnalité SOSIEet PfPI, souvent utilisés dans les recrutements, identifient le style de management et le rôle que le futur collaborateur jouera dans son environnement professionnel. Ces outils permettent de vérifier que la personne possède les compétences utiles pour un poste, voire de l'aider à développer ces compétences, si nécessaire. Dans le cas d'une évolution de carrière, ils peuvent aussi servir de référence pour encourager un salarié à développer ses qualités personnelles (autonomie, gestion du stress, sociabilité et communication, travail d'équipe, leadership, etc.)
Le Watson-Glaser™ III, outil d’évaluation de la pensée critique, permet d’évaluer la capacité d’une personne à identifier et à analyser des problèmes, ainsi qu’à chercher et à évaluer des informations pour en tirer des conclusions pertinentes et logiques, afin de prendre de meilleures décisions. Utilisé en recrutement, notamment pour la sélection de managers, il peut également être utilisé comme outil de coaching et de développement de sa pensée critique.
Avant la crise sanitaire, la santé mentale des salariés était un sujet peu abordé, contrairement à la santé physique. Avec l'apparition de nouveaux modes de travail, dont le télétravail, la question des risques psychosociaux (RPS) a véritablement émergé, comme une prise de conscience, et avec moins de tabous. L'attention s'est resserrée sur les collaborateurs éloignés de leur environnement de travail habituel. Aujourd'hui, il devient urgent d'agir, puisque, selon une enquête récente, un salarié sur deux se sent épuisé professionnellement[1] ! Quelle stratégie RH mettre en œuvre pour préserver la santé mentale et prévenir les risques psychiques ? De quels moyens dispose l'entreprise ? Quelles sont ses obligations vis-à-vis de ses salariés ? Réponses.
Qu'entend-t-on par santé mentale ?
L’OMS définit la santé comme « un état de complet bien-être physique, mental et social et [qui] ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité ». Ainsi, un salarié peut souffrir d'un trouble mental lié au travail, sans que cela soit nécessairement une maladie mentale. De fait, la « bonne » santé mentale est « un état de bien-être dans lequel une personne peut se réaliser, surmonter les tensions normales de la vie, accomplir un travail productif et contribuer à la vie de sa communauté ». De plus, l'état de santé mentale est susceptible de se modifier et d'être influencé à la fois par des éléments extérieurs (crise économique, lieu de vie), et/ou plus personnels (relations familiales, accidents de la vie).
La santé mentale au travail : une préoccupation croissante
Sujet souvent tabou par le passé, la santé mentale au travail fait aujourd'hui partie intégrante des priorités à traiter par les DRH. La crise sanitaire étant passée par là, et avec elle, la mise en place du télétravail, les risques liés au 100% télétravail ont été clairement identifiés : isolement, état dépressif, démotivation, burn out (épuisement), bore out (ennui), brown out (perte de sens du travail) ou encore démission silencieuse.
Les phénomènes de mauvaise santé mentale au travail prennent de l'ampleur. Une étude d'Opinion Way de juin 2022[2] révèle que 34% des salariés étaient en burn out, un chiffre qui a doublé en un an. De plus, selon le baromètre « santé des salariés et qualité de vie au travail », réalisé par Ipsos au 1er trimestre 2023[3], 2/3 des salariés interrogés sont ou ont été concernés par un trouble de santé mentale. D'où l'importance de prévenir les risques liés au travail.
Comment le travail affecte-t-il la santé mentale et réciproquement ?
Le lien entre santé mentale et travail n'est plus à prouver, qu'il soit positif ou négatif. Dans le premier cas, le salarié heureux est motivé et performant. Dans le second, une charge de travail excessive, des conditions de travail difficiles peuvent avoir un impact particulièrement négatif sur la santé mentale. De même, un salarié en mauvaise santé s'avère souvent moins productif. Deux notions en particulier font aujourd'hui communément référence pour illustrer les RPS :
Le burn-out : c'est un épuisement professionnel, physique ou mental, lié à une surcharge de travail, une mauvaise organisation du travail, des conditions de travail difficiles, des postes à pénibilité (bruit, froid...), un management inadéquat ou sans objectif, un manque d'autonomie, des délais trop courts. Physiquement, le travail peut engendrer une usure professionnelle et des TMS (troubles musculo-squelettiques) peuvent apparaître lorsqu'un travailleur exerce des gestes répétés. Le risque étant de déclarer une maladie professionnelle.
Le bore out : il signifie littéralement l'ennui. Il survient lorsqu'une personne est sous-employée par rapport à ses capacités, à ses compétences, ou si elle effectue des tâches répétitives et peu stimulantes intellectuellement. Cela impacte progressivement sa motivation et son engagement au travail.
La souffrance au travail, qu'elle soit mentale ou physique, est de plus en plus prise en compte par les employeurs. Pour l'éviter, il est primordial de repérer les facteurs de risques psychosociaux et les signaux d'un mal-être (physique ou mental) sur le lieu de travail. Ils sont nombreux : harcèlement moral ou sexuel, dépression, démotivation, qualité du travail en baisse, chute de la productivité, stress professionnel, épuisement, climat social délétère, relations de travail détériorées, violence au travail...
D'un point de vue RH, cela se traduit, entre autres, par des conflits, un taux d'absentéisme en hausse, avec une recrudescence des arrêts de travail, des accidents du travail et maladies professionnelles, et, dans le pire des cas, le suicide au travail.
Les nouvelles formes de travail
Les nouvelles formes de travail (hybride, full remote ou 100% télétravail) sont susceptibles d'avoir une incidence sur la santé mentale au travail. La crise sanitaire a montré que nombreux salariés en télétravail avaient des journées de travail à rallonge, en l'absence de frontière stricte entre vie professionnelle et vie personnelle. Certes, la productivité a augmenté pour certains mais la charge de travail aussi, et ce, au détriment de la santé mentale des salariés. Ainsi, en matière de prévention, et avec le recul, il est recommandé de limiter le télétravail à deux ou trois jours par semaine pour éviter l'isolement et préserver la santé des travailleurs.
Quelles obligations légales pour l’employeur ?
Protéger la santé physique et mentale
Le Code du travail impose à l'employeur l'obligation de veiller à la santé des salariés. À cet effet, il doit prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Cela implique « des actions de prévention des risques professionnels, actions d’information et de formation, mise en place d’une organisation et de moyens adaptés ».
En matière de santé mentale ou psychique, l’employeur doit éviter les risques psychosociaux en s'appuyant sur les principes généraux de prévention, tels que évaluer les risques, les éviter, adapter le travail aux collaborateurs (méthodes, rythme, diversification etc.) (article L. 4121-2).
Les accords nationaux interprofessionnels
Pour prévenir les risques psychosociaux, plusieurs accords nationaux interprofessionnels (ANI) ont été signés par les organisations patronales et syndicales :
• contre le stress au travail, le 2 juillet 2008,
• contre le harcèlement et la violence au travail, le 26 mars 2010,
• sur la qualité de vie au travail et l’égalité professionnelle, le 19 juin 2013.
Ces ANI constituent des repères pour les employeurs et les aident à identifier et à prévenir le stress, le harcèlement sexuel ou moral, ou encore la violence. La consultation des salariés, du CSE et/ou des représentants du personnel facilite la mise en œuvre des mesures nécessaires, et rend la prévention plus efficace avec des actions collectives.
Quelle stratégie RH déployer pour préserver la santé mentale ?
Des actions de prévention sont possibles à différents niveaux :
Améliorer les conditions de travail des salariés implique un travail sur la prévention globale. En effet, s'il est possible de garantir la sécurité au travail, notamment via l'ergonomie du poste de travail, il est tout aussi primordial de veiller à la santé psychologique de ses collaborateurs. Pour ce faire, la stratégie RH peut orienter ses actions sur le bien-être au travail : management bienveillant, formation, évolution professionnelle possible, reconnaissance, dialogue social, team-building etc.
Mesurer périodiquement l'engagement des collaborateurs avec un baromètre comme l'eNPS (Employee Net Promoter Score). Pour ce faire, les salariés doivent répondre à une seule question : "Quelle est la probabilité que vous recommandiez à un ami de postuler pour travailler dans l’entreprise ? Chaque collaborateur note sa réponse sur une échelle de 0 (pas du tout probable) à 10 (très probable). Au même titre que certains tests psychotechniques, cela donne des indications sur la motivation d'un salarié.
Préserver la conciliation vie professionnelle et vie personnelle permet d'agir sur la qualité de vie globale des collaborateurs.
Former les collaborateurs à la prévention des risques psychosociaux, en particulier les managers, permet de travailler à un mieux-être au travail.
Entretenir le dialogue avec les partenaires sociaux, notamment lors des réunions du CSE, qui intègre les missions de l'ex-CHSCT : la prévention et la protection de la santé physique et mentale, la sécurité des travailleurs, ainsi que l'amélioration des conditions de travail, entre autres.
Proposer des temps de dialogue, des ateliers de gestion du stress, ainsi qu'un soutien social : une cellule d'accompagnement psychologique, via notamment une ligne d'écoute, une aide sociale etc.
La formation des managers
Le management de proximité tient un rôle de première importance pour percevoir le ressenti des salariés et détecter les signaux de détresse psychologique : une porte de bureau qui reste fermée trop longtemps, un comportement changeant, un arrêt de travail prolongé... Un manager bienveillant, ayant bénéficié d'une formation à la prévention, est capable en général de réduire le risque de stress et le risque psychosocial chez ses co-équipiers. Il est en mesure d'agir à la fois sur la prévention des risques et l'amélioration des conditions de travail, par exemple en mettant l'accent sur la reconnaissance des compétences et l'autonomie des collaborateurs.
Quels sont les moyens à disposition des employeurs pour préserver la santé mentale au travail ?
Le document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP)
Le DUERP comprend le résultat de l'évaluation des risques que doit mener l'employeur. Cet outil recense à la fois les risques psychosociaux et les risques physiques, en fonction de leur niveau de gravité, et les mesures de prévention mises en place pour préserver la santé et la sécurité des salariés. Sa mise à jour doit être effectuée une fois par an (article R4121-2 du Code du travail).
Les différents acteurs de la prévention
Les services de prévention et de santé au travail (SPST), auxquels doit adhérer l'employeur, conseillent tous les acteurs de l'entreprise.
La médecine du travail participe à la démarche de prévention des risques psychosociaux. Le médecin du travail tient un rôle de conseiller et peut aussi alerter l'employeur s'il rencontre une situation comportant des risques pour la santé. Un collaborateur en proie à des troubles mentaux au travail peut également demander de l'aide au médecin du travail.
Le psychologue du travail : généralement, on trouve ce type de poste plutôt dans les grandes entreprises. En cas de problèmes de santé mentale identifiés, il est possible de renvoyer un collaborateur vers un psychologue, ou de l'inciter à consulter un psychiatre, en externe.
L'inspection du travail, la Carsat, les intervenants en prévention des risques liés au travail, l'INRS, l'ANACT... proposent leur expertise et disposent de nombreuses ressources.
Le plan d'actions de prévention
En concertation avec le CSE, le DRH doit mettre en œuvre un plan d'actions dédié à la prévention des risques psychosociaux, afin de préserver la santé physique et mentale des salariés. La prévention commence avec l'évaluation des risques liés au travail.
La démarche d'évaluation des risques professionnels, dont les risques psychosociaux, suit une méthodologie structurée en plusieurs étapes :
Identification des risques et des facteurs psychosociaux à risques
Analyse des causes professionnelles, classement des risques
Proposition d'actions de prévention pour réduire ou supprimer tout risque et améliorer la QVT : actions à court, moyen et long terme. Des indicateurs de suivi sont mis en place et un référent désigné, chargé de l'évaluation et de la mise à jour.
Pour être efficace, la démarche est collective, avec un échantillon représentatif des salariés. La phase d'observation doit être accompagnée d'interviews sur le ressenti des collaborateurs.
Les tests psychotechniques et inventaires de personnalité
Ces outils d'évaluation font partie également des solutions à disposition des professionnels des ressources humaines :
Les inventaires de personnalité (SOSIE, PfPI) permettent de mieux évaluer les caractéristiques personnelles des futurs collaborateurs ; ils peuvent être associés avec l’inventaire des tendances dysfonctionnelles TD-12, qui évalue les risques de comportements inadaptés, contraires à l’éthique ou contre-productifs au travail.
Le questionnaire 360° TalentZoom vise à recueillir l’avis des collaborateurs de l’entreprise sur les compétences managériales de leur N+1.
MyMotivation est un questionnaire des motivations et de la satisfaction motivationnelle des salariés et/ou de l'équipe. Il contribue à prévenir les risques de burn out, démotivation, démission, etc.
Enseignante-chercheuse en management, diplômée en psychologie et en science politique, Valérie Petit est spécialiste du leadership et l’auteure de plusieurs ouvrages sur le sujet parus chez Pearson. Elle intervient régulièrement auprès des entreprises et de leurs dirigeant·e·s sur le thème du leadership toxique.
L’expression leader toxique est à la mode, mais qu’entendons-nous exactement par-là ? Qui sont ces leaders ? Quels risques représentent-ils·elles pour leur entourage professionnel, leur(s) entreprise(s) et pour eux·elles-mêmes et surtout, comment s’en prémunir ? Dans cet article, Valérie Petit précise le paysage et les visages du leadership toxique et pose une question dérangeante : la toxicité du leadership n’est-elle pas aussi une intoxication des leaders par le pouvoir ?
Une histoire de poison
Relation toxique, management toxique … « toxique » est devenu le nouvel adjectif que l’on appose, parfois abusivement, pour qualifier une souffrance qu’éprouve l’individu·e dans sa relation à l’autre, au couple, au·à la manager·euse ou au travail. Mais de quoi parlons-nous au juste ? L’étymologie du terme toxique nous éclaire sur ce qui se joue derrière cette nouvelle labélisation : Toxicon en grec désigne une flèche enduite d’un poison mortel, une invention barbare appréciée notamment des celtes pour occire les romain·e·s ! Le terme toxique surgit ainsi pour dire notre sentiment d’être la cible d’attaques comme autant de flèches décochées, de subir une relation qui nous empoisonne littéralement ou encore l’angoisse de voir mourir une part de nous-même. Souvent nous ne savons pas nommer le nom de ce poison lent et insidieux que l’on nous inocule, c’est pourquoi nous le rangeons rapidement sous le terme générique qui désigne ses effets : « toxique ». C’est ici que sont utiles les psychologues et les spécialistes du management : leurs travaux nous aident à nommer le poison pour ensuite, faire le choix du meilleur antidote !
Mais commençons par définir ce que nous entendons par leader toxique.
Le·La leader est l’individu qui exerce sur les autres une grande influence. Souvent, nous associons le·la leader au·à la dirigeant·e de l’entreprise, mais si le·la second·e dispose effectivement d’une grande influence du fait de sa position et de son pouvoir hiérarchique, n’importe quel individu doué peut exercer de l’influence sur autrui dans une organisation. Le point important à retenir ici est que les leaders disposent de facto d’un grand pouvoir, une particularité qui implique deux conséquences : premièrement, leurs décisions et leurs comportements ont un fort impact sur leur entourage professionnel et sur la performance de l’entreprise ; deuxièmement, ils·elles ont une proximité et une relation particulière avec le pouvoir, qui n’est pas sans risque pour leur propre psyché. Dans ces conditions particulières qui sont celles du leadership, la toxicité peut venir de deux endroits : la personnalité du·de la leader et la relation de celui·celle-ci au pouvoir. Explorons ces deux origines…
Personnalités difficiles et leadership toxique
Quand nous nous sentons pris·ses dans une relation toxique avec un·e leader, c’est le plus souvent parce que nous avons affaire à une personnalité difficile ou dangereuse. Et le fait qu’elle détienne du pouvoir renforce sa dangerosité en même temps que notre angoisse.
Depuis une dizaine d’années, ces personnalités difficiles font l’objet de classifications, de mesures psychométriques et d’études empiriques de plus en plus rigoureuses. Celles-ci, à l’instar du TD-12 s’appuient sur la classification des troubles de la personnalité du DSM (Manuel diagnostique des troubles mentaux) qui identifie 10 troubles de la personnalité auxquels, sont ajoutés, selon les approches : le trouble anxieux, le trouble dépressif, la personnalité de type A ou la personnalité passive-agressive. Des troubles qui affectent de 9 à 25 % de la population et de 10 à 14 % des salarié·e·s selon une étude menée par Pearson sur la base de l’administration du TD-12 sur de larges échantillons (Rolland & Pichot, 20071).
Le leadership toxique, c’est un panthéon fourni de personnalités difficiles qui empoisonnent votre quotidien professionnel : il y a ce·cette manager·euse qui vous humilie en public lorsque vous lui faites remarquer un oubli de sa part dans une présentation (tendance narcissique), celui·celle qui vous demande de réécrire 9 fois le même rapport (tendance obsessionnelle), celui·celle qui vous accuse de l’espionner pour le compte de la direction (tendance paranoïaque), celui·celle qui passe son temps à parler de lui·d’elle en réunion (tendance histrionique), celui·celle qui n’hésite pas à enfreindre les règles et remettre en cause les décisions de la hiérarchie (tendance antisociale), celui·celle qui se montre tout le temps négatif et pessimiste (tendance dépressive) ou encore celui·celle qui passe de l’enthousiasme absolu au dénigrement malveillant vous concernant et ce, en l’espace d’une journée (tendance borderline) ; c’est aussi celui·celle qui vous traite de fainéant·e et vous accable de travail (type A), celui·celle qui vous donne l’impression de toujours le·la déranger quand vous le·la sollicitez et qui vous adresse à peine la parole (tendance schizoïde), celui·celle qui repousse toujours le moment de décider et ne prend jamais ses responsabilités (tendance évitante), celui·celle qui vous demande de faire son travail à sa place et quête sans cesse votre approbation (tendance dépendante) ou plus rarement celui·celle qui un jour vous a affirmé sans ciller que c’était parce que votre entretien s’était déroulé un jour de pleine lune qu’il·elle savait avec certitude que vous étiez le·la collaborateur·rice idéal·e pour ce poste (tendance schizotypique).
Pour autant, gardons-nous de voir du toxique partout et apprenons à bien jauger plutôt qu’à mal juger. Ainsi pour qu’une personnalité soit considérée comme difficile ou un comportement comme dysfonctionnel, 4 critères doivent être présents :
Premièrement, ce comportement doit être inapproprié ou inadapté au regard de l’environnement et de la culture de travail (sur un chantier bruyant il est admis de crier, mais pas dans une salle de réunion avec 4 personnes)
Deuxièmement, ce comportement doit être stable dans le temps et non la conséquence d’une difficulté passagère (due par exemple à un évènement personnel tel un décès)
Troisièmement, ce comportement doit porter un préjudice objectif à l’entourage professionnel (épuisement, mal-être, démotivation) et/ou à l’organisation (baisse de la productivité, atteinte à la réputation)
Quatrièmement, ce comportement doit aussi susciter chez leur·e auteur·e une forme de souffrance et un malaise.
Plus largement, un bon indicateur d’une personnalité difficile est ce que l’on nomme la rigidité du trait de personnalité. Si le·la leader toxique semble convaincu·e que ses comportements dysfonctionnels sont normaux et qu’il·elle les assume y compris avec une certaine assurance (je suis comme ça, c’est ce qui fait ma force !) sans empathie, sans conscience des dommages pour l’entourage et sans remise en cause (les coach·e·s et les psys, non merci !) alors nous sommes dans le domaine du potentiellement toxique.
Potentiellement toxique, car toutes les personnalités difficiles ne nous empoisonnent pas la vie. Lorsque que l’on étudie les leaders et les dirigeant·e·s comme je le fais depuis 20 ans, on s’aperçoit d’abord que le·la leader toxique est surtout le fait de certaines personnalités difficiles particulières : ainsi les narcissiques, les histrioniques, les anti-sociaux·ales, les types A, les obsessionnel·le·s et les paranoïaques sont-ils·elles très présent·e·s dans les postes à responsabilités dont les exigences de mise en avant de soi, d’innovation, de compétition et de réussite à tout prix soufflent sur les braises des tendances dysfonctionnelles de ces leaders en même temps qu’elles constituent une base de leur sélection et de leur promotion. Ce qui fait dire à certain·e·s que des troubles comme le narcissisme ou la paranoïa peuvent se révéler très productifs pour la réputation ou la performance de l’entreprise (beaucoup moins pour le bien-être des équipes en revanche).
Plus généralement, là où la toxicité et la dangerosité réelles surgissent, c’est quand les traits rigides et dysfonctionnels de ces leaders viennent causer de la souffrance et de la contre-performance et que celles-ci se trouvent à la fois décuplées mais aussi cautionnées par l’influence dont elles disposent dans leur position de leader. Ici, nous pouvons parler de véritable leadership toxique, une toxicité qui désigne à la fois le·la leader mais aussi la culture de pouvoir et de leadership promue par l’organisation. La combinaison des deux produit des ravages comme l’illustre magistralement le film de Scorcèse, le Loup de Wall Street où Leonardo Di Caprio joue avec brio le rôle de Jordan Belfort, ce trader aussi charismatique que narcissique et anti-social, épris de grandiosité, dépourvu d’empathie et affranchi des règles, dans un univers, la finance, qui invitait alors à tous les excès...
Leader toxique et intoxication par le pouvoir
Pour autant, la seule personnalité du·de la leader ou la culture organisationnelle « favorisante » n’expliquent pas tout du phénomène de leadership toxique. Il nous faut également considérer la relation du·de la leader au pouvoir dont il·elle dispose. « C'est une expérience éternelle que tout homme qui a du pouvoir est porté à en abuser » disait le philosophe Français Montesquieu et « Le pouvoir corrompt et le pouvoir absolu corrompt absolument » ajoutait l’historien britannique Lord Acton. Cette croyance qui veut que le pouvoir agisse sur certain·e·s leaders comme un poison qui leur ôte tout sens de la mesure et la raison est ancienne : les Grecs utilisaient le terme d’hubris pour qualifier les effets corrupteurs du pouvoir sur la psyché de ceux·celles qui en détiennent trop.
Plus récemment, les recherches en management ont montré sa présence et mesuré ses ravages au sommet des entreprises (Petit & Bollaert, 20122 ; Sadler-Smith, 20193). L’hubris, c’est l’intoxication du·de la leader par le pouvoir qui à son contact perd le sens de lui·d’elle-même, de ses limites, de ses repères et surtout de sa place. Tel Icare volant trop près du soleil, il·elle se croit au-dessus des lois et des hommes et finira par subir le châtiment des Dieux pour s’être cru·e leur·e égal·e. Ainsi le leadership toxique nous invite chacun·e à nous poser la question du rapport plus ou moins toxique que nous entretenons avec le pouvoir et surtout de l’excès et de l’abus que nous en faisons… À son contact, certain·e·s restent authentiques et parviennent à se gouverner eux·elle-mêmes. À l’inverse, d’autres, souvent parce qu’ils·elles présentent une prédisposition personnelle, telle une tendance narcissique, vont avoir beaucoup plus de mal à lui résister.
Que faire alors pour prévenir le leadership toxique dans les organisations ?
Il nous faut agir à plusieurs niveaux.
Du côté des entreprises, il existe aujourd’hui des instruments de mesure psychométriques pour détecter les personnalités difficiles qui permettent de porter le bon diagnostic lors d’un recrutement ou d’une promotion dans un poste à responsabilités. Mais ces outils ne doivent pas exonérer l’organisation d’un questionnement sur la nature « pousse au crime » de sa culture managériale et l’efficacité de ses dispositifs RH pour lutter contre les risques psycho-sociaux (parmi eux le burn-out, le harcèlement ou encore les violences au travail que peuvent générer les leaders toxiques).
Du côté des salarié·e·s, il est urgent, par une meilleure association des acteur·rice·s de la santé au travail (médecine du travail, syndicats et représentant·e·s, cellules d’écoute, etc) de sensibiliser les salarié·e·s/victimes du leadership toxique en leur offrant des moyens de compréhension et d’alerte : expliquer sans relâche ce qu’est le leadership toxique, comment repérer une personnalité difficile est clé car la mise en mots de ce mal est le premier pas. Cette mise en mot ne peut se faire sans une réflexion sur la sécurité psychologique dont bénéficie les salarié·e·s pour ce faire.
Du côté des leaders eux·elles-mêmes, il est aussi possible d’agir. En veillant à ce que les prise de responsabilités soit accompagnées, par exemple par un coaching. Tout ce qui peut permettre au·à la leader de prendre du recul et de mieux se connaitre, de prendre soin de soi et éventuellement d’envisager une prise en charge (nombre de ses troubles peuvent se gérer avec une bonne prise en charge psychothérapique) pour retrouver un exercice positif de leur leadership doit être proposer.
En matière de leadership toxique, il n’y a pas de fatalité, il faut juste bien nommer le poison et administrer l’antidote.
Consultante, formatrice et conférencière, fondatrice de Vecdas Conseil et auteure du livre Orchestrer l’intelligence collective (Pearson), Charlotte du Payrat accompagne les entreprises dans le changement afin de renforcer leur dynamique collective via un accompagnement des dirigeant·e·s, des manager·euse·s et du coaching d'équipe. Dans cet article, elle met en lumière un paradoxe : la pensée critique et la culture de la coopération sont des compétences essentielles pour l'avenir, pourtant, elles sont largement sous investies. Compétences différentes, étonnamment elles se rejoignent sur leurs ressorts et aussi sur les obstacles qui freinent leur déploiement.
Deux domaines de compétences stratégiques pour l’avenir
Parmi les 10 compétences essentielles pour les années à venir, il y a la « pensée critique », ainsi que le « management », le « travail en équipe », le « leadership et la « prise de décision » qui font partie de la culture de la coopération.
À priori, la pensée critique pourrait sembler éloignée de la culture de la coopération3. L'une s'intéresse en priorité au raisonnement, l'autre aux êtres humains. Or, confronter ces deux domaines révèle beaucoup plus de points communs que nous ne pourrions l'imaginer.
Compétences d’avenir, toutes deux peinent à faire entendre leur valeur ajoutée tant elles sont sujettes à des raccourcis, à des schémas mentaux simplificateurs et même simplistes… Ainsi réduites, il est fréquent d’avoir l’illusion de les traiter en profondeur alors que finalement on ne s’intéresse à elles qu’en surface, sous exploitant leur potentiel.
Au-delà des raccourcis, des compétences riches et utiles
Allons au-delà des raccourcis ou des schémas mentaux simpliste. Pour cela, explicitons-les.
La culture de la coopération : ce n'est ni être en permanence dans une approbation aveugle, ni chercher un consensus mou, ni occulter les réalités dérangeantes, ni cultiver un enthousiasme inconditionnel. La culture de la coopération demande au contraire une grande rigueur et de l’autorité. En cela, elle rejoint les exigences de la pensée critique.
La pensée critique : faire preuve de pensée critique, ce n'est ni être une personnalité rebelle, ni un·e « empêcheur·euse de tourner en rond », ni une personne « critique » qui nourrirait un besoin de reconnaissance par des critiques gratuites, ni l’expression d’un manque de respect à l’autorité. Au contraire, la pensée critique demande de la considération et de l'intérêt pour autrui ainsi que le respect d’un cadre. En cela, elle rejoint les exigences de la culture de la coopération.
Ces compétences, souvent considérées comme simples, se révèlent, lorsque nous creusons, d’une grande complexité, jouant de la multi-factorialité, des imbrications multiples, et impliquant donc une expertise.
Des compétences aux ressorts semblables
Confronter la culture de la coopération à la pensée critique met en lumière de nombreux ressorts partagés, dont quelques-uns listés ci-dessous.
L'importance donnée à la finalité vers laquelle nous cherchons à tendre en ayant conscience qu’il est illusoire de l’atteindre pleinement.
Dans la pensée critique, la finalité est d'être le·la plus juste et nuancé·e possible dans son analyse.
Dans la culture de la coopération, tendre vers une finalité partagée (et éthique) permet de donner un sens au travail commun.
La recherche d’une pluralité d'opinions pour oser remettre en question ce que l’on pense et s’enrichir de la pensée de l’autre.
Dans la pensée critique, le croisement d'opinions diverses et la confrontation des idées permet d’affiner un raisonnement en reconnaissant ce qui nous parait juste dans la pensée de l’autre.
Dans la culture de la coopération, le débat et le dialogue permettent de prendre conscience de ses propres biais cognitifs, puis de faire évoluer sa pensée afin de regarder le monde avec des lunettes plus nettes.
L’ouverture pour oser observer le monde avec un regard neuf.
Dans la pensée critique, pour chercher à adopter un regard le plus objectif possible, il est essentiel de croiser des sources considérées chacune avec un regard neuf, tout en vérifiant scrupuleusement les éléments.
Dans la culture de la coopération, un·e manager·euse cherche à avoir une vision et une analyse, la plus subtile, nuancée et riche possible, à faire la part des choses. Pour cela, il·elle ose porter un regard neuf sur les choses.
Le fait de questionner des influences, comme la pensée de groupe et la soumission à l’autorité, et d'autoriser une certaine liberté d'expression. Nous avons souvent tendance à sous-estimer le biais d’autorité du·de la manager·euse ou la pression du groupe dans la construction des raisonnements.
Dans la pensée critique, il est important de questionner la manière dont une pensée s'est construite, de rester vigilant face aux risques d’une pensée de groupe.
Dans la culture de la coopération, le·la manager·euse reste à l'écoute de ce que pense son équipe. Pour cela, il·elle veille à ce que ses collaborateur·rice·s ne s’enferment pas dans une soumission aveugle à son autorité. Même s’il reste celui·celle qui tranche et décide, cela ouvre le dialogue sur les choix qu’il·elle effectue. Cette position courageuse a cependant un bénéfice important : lui permettre de prendre des décisions plus éclairées.
Des compétences à travailler…
Que ce soit dans la culture de la coopération ou la pensée critique, nous retrouvons des ressorts semblables : l’importance de la finalité, le souci de l'autre, le courage d’une remise en question, une liberté dans le dialogue.
En somme, ces compétences impliquent que chacun·e s’intéresse à l’autre et à sa différence. Or, est-ce aisé de se mettre à la place des autres pour mieux comprendre une situation ? Ne sommes-nous pas parfois tenté·e·s d’interpréter, de préjuger à partir de nos propres manières de voir ? Ces compétences se travaillent et des outils aident en cela :
Le Watson-Glaser™ III, outil d’évaluation de la pensée critique, est particulièrement adapté au contexte actuel pour faire face à l’incertitude et la complexité d’un environnement changeant qui rend les décisions difficiles. En particulier, cet outil permet d’apprendre à éprouver ses raisonnements pour les rendre plus solides et travailler son esprit critique.
… pourtant faiblement priorisées
Le développement de la culture de la coopération et de la pensée critique, régulièrement évoquées comme des compétences essentielles pour l’avenir, est paradoxalement freiné par des obstacles communs :
Leur richesse est souvent peu perceptible et donc peu prise en compte,
Elles sont peu priorisées.
En quoi leur richesse est-elle peu prise en compte ? Soutenons-nous suffisamment la culture de la coopération et la pensée critique ? Suffit-il, par exemple, d’effectuer deux séminaires par an pour travailler sa culture de la coopération ? La pensée critique est-elle considérée comme une compétence à travailler quotidiennement au même titre que la communication, lors d’un CODIR ou d’une décision managériale ? Laisse-t-on suffisamment la place au doute et au dialogue quand les décisions s’enchaînent ?
En quoi sont-elles peu priorisées ? Dans une société qui favorise le court terme, ces compétences pâtissent d’un manque d’espace de réflexion. Dans une société qui favorise l’opérationnel, ces compétences cherchent à appréhender une complexité qui parait souvent secondaire : la réflexion mais aussi la subtilité, la nuance, la psychologie humaine. Ces compétences demandent par ailleurs un certain courage : celui de préférer un doute raisonnable à une certitude aveugle. Or, c’est aussi oublié le risque, plus grand encore, qui consiste à s’enfermer dans des certitudes rassurantes sans les questionner. En effet, comme le rappelle Camus « Mal nommer les choses, c'est ajouter au malheur du monde ».
En synthèse, pour mieux éprouver un raisonnement ou « faire collectif », les entreprises ont tout intérêt à porter concrètement leur regard sur ces compétences de pensée critique et de culture de la coopération et à leur laisser une place de choix dans les compétences essentielles à évaluer en recrutement chez leurs candidat·e·s et à développer une fois en poste chez leurs collaborateur·rice·s. Dans un monde incertain et complexe, ces compétences stratégiques permettront aux entreprises d'être actrices de leur avenir collectif.
La pensée critique est un élément qui permet de prédire la réussite d’un individu dans son environnement professionnel, non seulement pour l’évaluer au moment de son recrutement, mais également pour anticiper son épanouissement et sa progression future en interne. Cette donnée essentielle est pourtant encore trop souvent ignorée par les recruteurs…
L’évaluation de la pensée critique n’est pas uniquement la photo d’un instant T, mais également l’analyse d’un potentiel et la vision objective de la capacité d’une personne à prendre des décisions dans un environnement en mouvement. Elle offre non seulement une visibilité sur ses compétences à réussir dans le poste pour lequel on la recrute, la finesse de son analyse, mais aussi sa capacité d’adaptation et d’agilité dans un environnement de travail.
Elle renseigne également sur sa disposition à faire preuve d’objectivité et à mettre en place des raisonnements déductifs, ainsi que sur son aptitude à bien discerner les enjeux auxquels elle sera confrontée. Autant de compétences clés particulièrement recherchées par les professionnels du recrutement dans un monde où tout évolue très rapidement.
Une prise de conscience de son utilité de plus en plus répandue en France
Si l’importance de l’évaluation de la pensée critique commence petit à petit à faire son chemin, elle reste encore à ce jour insuffisamment prise en compte à l’embauche, et encore moins dans le cadre des promotions internes. Sur ce dernier point, elle se veut pourtant une formidable aide à la décision.
En effet, lors d’une évolution de poste, s’il est plutôt simple de savoir si un collaborateur possède les connaissances techniques nécessaires à sa réussite, comment évaluer sa capacité à prendre des décisions pour faire face à un environnement complexe et qui évolue rapidement ? Au sein de pays anglo-saxons, tels que l’Angleterre, le Canada ou encore les Etats-Unis, le recours à l’évaluation de la pensée critique est très répandue et son efficacité n’est à ce jour plus à prouver, là où en France les recruteurs commencent tout juste à s’y intéresser.
Une évaluation pour tous
Pour accompagner son essor, il faut qu’il y ait au sein des entreprises une reconnaissance de la difficulté cognitive que représente l’environnement d’aujourd’hui. Nous sommes tous pris dans un flux d’informations, de qualité et de sources variables, ainsi que dans une urgence de communiquer qui rendent difficiles la prise de recul et la pensée. Parallèlement, la révolution technologique entraîne une profonde transformation du contexte et du contenu du travail dans de nombreux domaines. Les connaissances pour réussir à des postes en perpétuelle mouvance évoluent très rapidement et nécessitent une constante capacité d’adaptation et d’apprentissage de nouveaux savoirs. Les capacités cognitives, d’attention, de raisonnement, d’analyse des informations pertinentes, de prises de décisions sont le soubassement de tous les apprentissages.
La nécessité d’avoir un jugement précis dans un environnement où il y a de plus en plus de données à traiter et d’être capable de prendre les bonnes décisions exigent d’importantes ressources chez les collaborateurs et se doivent d’être prises en compte lors de leur recrutement. Et contrairement à certaines idées reçues, l’intérêt d’évaluer la pensée critique ne se limite pas aux cadres ou aux postes à très grandes responsabilités, car l’environnement de travail d’aujourd’hui est challengeant sur n’importe quelle fonction et à tous les niveaux.
Pour évaluer les capacités d'analyse et la pensée critique de vos candidats, Pearson TalentLens a développé la solution WATSON-GLASER™ III.
Pearson TalentLens s'est associé à HirePro, un fournisseur majeur de solutions de supervision en ligne, pour offrir une supervision automatique et sécurisée de notre bibliothèque d’évaluation des talents. Ce partenariat garantit à nos client·e·s utilisateur·rice·s de nos solutions mondialement reconnues, de continuer à mener un processus d'acquisition et de développement des talents équitable et basé sur des données valides.
Dans le cadre de ce partenariat, la supervision automatique en ligne de HirePro sera entièrement intégrée aux évaluations autonomes des talents de Pearson TalentLens. Forte de plusieurs décennies d'expérience dans l'automatisation du recrutement, HirePro offre une plateforme sécurisée qui est :
Certifiée ISO 27001: garantit que la plate-forme respecte les normes les plus connues au monde en matière de sécurité de l'information.
Conforme au RGPD : répond aux exigences relatives au traitement et à la sécurité des données personnelles des candidat·e·s et des employé·e·s.
Taux de réussite avéré : +99% de taux de réussite des examens vidéo et d’image.
Les fonctionnalités de la supervision en ligne HirePro
Les professionnel·le·s RH utilisant les solutions de Pearson TalentLens, peuvent désormais bénéficier des dispositifs de supervision en ligne suivants :
Supervision vidéo et audio : détection automatique d'activités suspectes dans la vidéo ou l'audio du·de la candidat·e durant la session de test, comme un changement de la personne passant le test ou encore un trop grand nombre de voix humaines lors de la passation.
Supervision des images : détection automatique d’activités suspectes dans les images, comme la non-concordance des visages signalée par l'absence du visage du·de la candidat·e ou l'obstruction de la webcam.
Supevision du navigateur : détection automatique d’activités suspectes du navigateur comme les avertissements relatifs à l’affichage de la caméra et au changement d’onglet.
Enregistrement complet : des enregistrements vidéo sont disponibles pour l'ensemble de la session d'évaluation et peuvent être consultés à tout moment à des fins d'audit et de révision.
HirePro enregistre la session entière et fournit des recommandations générées par l'IA pour mettre en évidence les infractions possibles. Cependant, la décision finale concernant les candidat·e·s revient au·à la client·e et/ou à l’équipe de recrutement des talents. L'enregistrement de la session et les recommandations sont destinés à faciliter l'évaluation.
En plus de toutes ces caractéristiques, HirePro offre aux client·e·s deux options de contrôle du navigateur : standard ou sécurisé.
Le navigateur standard (c'est-à-dire Google Chrome ou Firefox) émet des avertissements et déconnecte les participant·e·s au test en cas d'infractions comme des changements d'onglet trop fréquents ou sortir de la fenêtre de test. Le navigateur sécurisé ajoute un niveau de sécurité supplémentaire et désactive d'autres fonctions visant à réduire le risque de tricherie, notamment :
Changement de fenêtre et capture d'écran
Commande Couper, Copier, Coller et Imprimer
Partage et enregistrement d'écran
Navigateurs et onglets supplémentaires
Bluetooth et caméras multiples
Ports et disques durs externes
Fournir des évaluations de talents fiables et valides
En tant que leader mondial de l'évaluation des talents, il est de notre responsabilité de rester proactifs pour fournir à nos client·e·s des informations psychométriques fiables et valides.
Dans le monde d'aujourd'hui où tout se passe à distance, les évaluations en ligne des talents sont devenues un élément essentiel du processus de recrutement et d'embauche. Les entreprises s'appuient souvent sur ces évaluations pour identifier et sélectionner les candidat·e·s les mieux adapté·e·s aux postes à pourvoir.
Avec la surveillance accrue des évaluations en ligne, due à l'essor de la modélisation automatisée du langage et de l'intelligence artificielle, il est aujourd'hui plus important que jamais pour les entreprises de s'assurer que les résultats des évaluations de leurs candidat·e·s sont valides et qu'ils conduisent à des décisions d'embauche fondées sur des données précises et fiables.
Une étude menée par HirePro, leader de solutions d'automatisation du recrutement et de supervision, a révélé que "30 à 50 % des candidat·e·s trichent lors des évaluations de postes pour un premier emploi. Bien que ce chiffre tombe à 10 % ou 25 % pour les évaluations de postes de même niveau de responsabilités, les entreprises doivent être proactives pour réduire la tricherie dans leurs évaluations. C'est là que la supervision à distance en ligne apporte la plus grande valeur ajoutée aux professionnel·le·s RH.
Qu’est-ce que la supervision en ligne ?
La supervision en ligne consiste à contrôler les candidat·e·s pendant une évaluation. Son rôle, pendant le processus de passation du test, est de garantir l'équité et la sécurité de l'évaluation, d'empêcher la tricherie et de s'assurer que tous les candidat·e·s respectent les règles et les directives données. Il existe trois principaux types de supervision :
Supervision en direct : un·e surveillant·e en temps réel surveille les candidats pendant le processus d'évaluation par le biais d'un appel vidéo en direct.
Supervision automatique : Elle utilise les progrès des algorithmes pilotés par l'IA pour analyser le comportement des candidat·e·s pendant les évaluations (mouvements oculaires, bruits de fond, etc.).
Supervision enregistrée : Elle donne lieu à un enregistrement de l'ensemble de la session d'évaluation afin que l'équipe chargée du recrutement des talents puisse l'examiner ultérieurement.
Les enjeux de la supervision en ligne pour l’évaluation des talents
Les passations en ligne des tests psychométriques offrent de nombreux avantages, tels que la flexibilité et l'accessibilité, mais elles posent également des problèmes spécifiques qui peuvent compromettre la précision et la validité des résultats. Voici quelques-uns des principaux défis à relever :
Tricherie : en l'absence d'une supervision adéquate ou d'un·e surveillant·e, les candidat·e·s peuvent tricher en utilisant du matériel non autorisé, de l’aide en ligne ou d’autrui.
Usurpation d'identité : il existe un risque d'usurpation d'identité, quelqu'un d'autre passe l'évaluation au nom du·de la candidat·e.
Problèmes techniques : des perturbations peuvent survenir en raison de problèmes techniques ou de contraintes de bande passante sur l’ordinateur d’un·e candidat·e, entraînant des perturbations et une expérience d'évaluation frustrante.
Le rôle de la supervision pour atténuer ces difficultés
La surveillance en ligne joue un rôle essentiel dans la résolution des problèmes liés aux plateformes d'évaluation des talents. En intégrant des mesures de supervision en ligne, les entreprises peuvent renforcer la crédibilité de leur processus d'évaluation des candidat·e·s. Voici quelques avantages clés :
Garantir l'intégrité de l'évaluation : les solutions de supervision permettent de s'assurer que les candidat·e·s respectent toutes les règles et directives établies par l'évaluation.
Vérification de l'identité du candidat : les principales solutions de supervision proposent une vérification de l'identité. Le visage apparaissant à la caméra doit correspondre avec la photo sur la pièce d'identité valide, fournie par le·la candidat·e avant l'évaluation.
Minimiser les problèmes techniques : les solutions de supervision sont souvent intégrées de manière transparente dans le processus d'évaluation, ce qui réduit le nombre de logiciels que le·la candidat·e doit utiliser.
Pearson TalentLens & HirePro Remote Proctoring
Notre objectif est de garantir l'équité et la fiabilité de votre processus d'acquisition de talents. C'est pourquoi Pearson TalentLens s’est associé à HirePro, leader mondial d’outils de supervision à distance, afin de vous proposer des solutions de supervision automatiques pour l'ensemble de notre portefeuille d'évaluation des talents.
La technologie ne cesse d'évoluer, soyez sûr que nous améliorons continuellement nos méthodes de surveillance pour protéger l'intégrité de vos évaluations et renforcer la confiance que vous placez dans vos processus d'évaluation des candidat·e·s.
Apprenez-en plus sur la façon dont Pearson TalentLens utilise la supervision en ligne pour fournir des résultats valides, contactez un membre de notre équipe pour découvrir comment utiliser dès aujourd’hui la supervision en ligne sur nos plateformes d'évaluation des talents.
Aujourd'hui, en plus de posséder des compétences techniques, les candidats et/ou les collaborateurs doivent mettre en avant leurs soft skills, ou compétences douces, ainsi que les qualités personnelles recherchées par les employeurs. Parmi les compétences les plus demandées par les DRH figure la pensée critique, qui se situe entre savoir-être et aptitude intellectuelle. Que recoupe exactement cette notion ? Pourquoi devient-elle l'une des compétences les plus importantes sur certains postes ? Est-il possible de la développer ? Voici nos réponses.
Comprendre la pensée critique
Le terme « critique », ici, n'est pas péjoratif. Au contraire, il implique une prise de recul et une réflexion constructive.
Définition
Bien que les experts débattent sur sa définition exacte, ils s'accordent pour dire que la pensée critique implique : « la remise en question des hypothèses, l’évaluation objective des informations et des arguments et la prise de décisions logiques et rationnelles ». Selon le modèle RED, elle implique plusieurs étapes au niveau du raisonnement : Reconnaissance d'hypothèses, Évaluation d'arguments, Déduction de conclusions. Enfin, la pensée critique, définie par Pearson Talentlens, est « la capacité à aborder une situation de manière logique et à la considérer sous de multiples angles, tout en séparant les faits des opinions, des préjugés, des intuitions et des suppositions. »
Quelle est la différence entre pensée critique et esprit critique ?
La pensée critique comprend une certaine remise en question des informations et hypothèses, dans le but de parvenir à une décision objective et rationnelle. Quant à l'esprit critique, il caractérise une personne qui manifeste des capacités personnelles, des attitudes et des habitudes de penser de manière critique. Ainsi, le penseur critique doit non seulement être capable d’évaluer des arguments de manière adéquate, mais encore, il doit avoir tendance à le faire et y être disposé.
La pensée critique : une compétence professionnelle ou personnelle ?
En tant que compétence, la pensée critique peut être exercée dans différents domaines. Dans quel cadre est-elle le plus utile ?
Différents types de compétences
Outre les compétences techniques, les compétences comportementales dites « soft skills » sont très recherchées par les entreprises. De plus, des qualités relationnelles pour travailler en équipe sont particulièrement appréciées. Parmi les diverses compétences requises chez les candidats en recherche d'emploi figurent aussi, entre autres, l'adaptabilité, l'esprit d'équipe, le leadership, ainsi que des qualités humaines ou aptitudes personnelles comme l'empathie, ou encore, la capacité d'écoute et de communication. Quant à la pensée critique, elle figure principalement sur des offres d'emploi d'enseignant, d'ingénieur en informatique, de responsable d'amélioration continue, d'analyste des ventes, de responsable en gestion de projet...
Des exemples de compétences par secteur
En fonction du secteur d'activité ou du poste à pourvoir, des compétences très différentes et spécifiques sont requises par les employeurs :
Transport et logistique : maîtrise de la gestion du temps, rigueur organisationnelle,
Grande-distribution et retail : endurance, excellent relationnel et sens du service client,
Médico-social : empathie, écoute,
Artisanat : créativité, minutie, autonomie,
Ressources humaines & management : bonne capacité de communication, être agile, faire preuve d'adaptabilité...
Certaines compétences professionnelles sont considérées comme transversales, car elles peuvent être mobilisées dans différentes situations. Des compétences et aptitudes telles que des compétences managériales et des aptitudes relationnelles sont transposables dans différents domaines d'activité. On peut ainsi exercer en tant que chef d'équipe dans l'industrie tout comme dans la distribution, en s'appuyant sur ses mêmes qualités interpersonnelles (écoute, communication, travail d'équipe, pédagogie).
La pensée critique, indispensable sur certains postes
Parmi les aptitudes et compétences requises, la pensée critique apparaît de plus en plus souvent dans les offres d'emploi publiées par les recruteurs. C'est une compétence recherchée en particulier chez les managers, ou encore dans toute fonction impliquant la résolution de problèmes et la prise de décision, comme chef de projet, avocat et autres professionnels du droit, ou encore dans l'enseignement. Sur ce type de poste, de grandes qualités relationnelles et une aptitude à la communication verbale ou écrite sont également demandées pour servir l'intelligence collective. Dans un autre domaine, celui de l'informatique, la pensée critique s'avère une compétence forte et indispensable, notamment chez un data scientist, qui est responsable du recueil et de l'analyse d'importants volumes de données issues du big data.
N'est-elle utile que dans le cadre professionnel ?
Si elle figure parmi les compétences recherchées dans la vie professionnelle, l’aptitude à la pensée critique fait également partie des compétences essentielles transférables au quotidien. En effet, l'utilisation accrue du smartphone, d'internet et des réseaux sociaux implique la réception et l'envoi d'un fort volume de données, plus ou moins pertinentes. Sur les réseaux sociaux, on ne compte plus les fake news, et de nombreuses informations circulent dont il faut vérifier la véracité. La pensée critique permet de filtrer cette masse de données et d'évaluer de manière objective les différents arguments qui sont présentés, afin de se forger une opinion fondée sur du factuel.
Dans d'autres domaines (en politique, en philosophie, en psychologie...), le débat d'idées favorise également la pensée critique, au sens où il amène à se confronter à d'autres arguments, à développer une flexibilité de raisonnement et à acquérir davantage d'objectivité.
Les atouts de la pensée critique
Identifier les effets de la pensée critique permet de comprendre en quoi elle s'avère une compétence essentielle.
Pour le collaborateur / la personne
La pensée critique contrribue à :
Se forger un avis personnel, grâce au questionnement
Prendre conscience des biais cognitifs et les éviter
Gagner en objectivité et pouvoir débattre à partir de faits concrets
Une meilleure gestion du stress et des réactions « trop émotionnelles »
Favoriser la créativité et l'épanouissement personnel
Accélérer sa réussite professionnelle grâce à l'acquisition de nouvelles compétences en lien avec la pensée critique.
Pour l'entreprise
Le modèle hiérarchique répandu au sein de nombreuses organisations est fondé sur une prise de décision « top down ». De fait, un salarié qui exprime une autre opinion ou qui questionne la direction peut parfois être « mal vu ». Or, la consultation et l'implication des collaborateurs avant de prendre une décision importante qui les concerne contribuent également à mobiliser la pensée critique, grâce à la confrontation d'hypothèses. Les avantages pour l'entreprise sont nombreux :
Solliciter l'avis des salariés et des penseurs critiques facilite l'appropriation du changement et la mise en œuvre de choix stratégiques.
L'implication des salariés permet de les motiver et de voir leurs compétences valorisées.
Le mode consultatif aide à prendre des décisions efficaces dans l'intérêt de l'intelligence collective.
Le développement de la pensée critique des collaborateurs bénéficie également à l'entreprise qui dispose ainsi de compétences accrues.
Le développement de la pensée critique renforce l'employabilité des salariés et optimise le recrutement avec le recours à la mobilité interne.
L'ouverture d'esprit et à la créativité dont peut faire preuve un collaborateur doté de pensée critique permettent de favoriser l'innovation et de se démarquer de ses concurrents.
Comment développer sa pensée critique ?
Tout le monde peut-il devenir un penseur critique ? Est-il possible d'acquérir des compétences importantes en la matière et de les faire évoluer ?
Les leviers de progression
La pensée critique est une compétence cognitive qui touche également aux aptitudes comportementales, d'où la possibilité de développer un savoir-être.
L'auto-critique
Le développement de la pensée critique nécessite en premier lieu une aptitude à remettre en question son propre raisonnement et ses actions. En outre, apprendre à pratiquer l'auto- critique permet d'identifier ses propres préjugés, d'optimiser la manière d'évaluer l'information et la prise de décision.
Formation et coaching
Le développement des compétences s'effectue généralement par le biais de la formation professionnelle. Celui de la pensée critique peut être également renforcé par un coaching pour cultiver et entretenir ses réflexes intellectuels.
Des formations spécifiques
Il existe plusieurs formations destinées à améliorer les compétences générales en pensée critique, tandis que d’autres formations visent à développer sa compétence en pensée critique dans un contexte spécifique.
Une compétence relative
Posséder une compétence comme la pensée critique ne signifie pas être capable de la mobiliser en toute circonstance. En effet, un collaborateur qui a su démontrer ses compétences dans son domaine d'expertise peut développer une pensée critique qu'il ne sera pas capable de mettre en œuvre dans un autre environnement que le sien. De même, les compétences complexes ou liées à un métier très spécifique ne sont pas toutes accessibles aux penseurs critiques néophytes.
Enrichir une compétence importante comme la pensée critique nécessite un entraînement similaire à la thérapie cognitivo-comportementale. Les efforts doivent se concentrer sur l’acquisition des connaissances et l'optimisation des compétences comportementales. Enfin, apprendre à penser différemment ou à objectiver doit en quelque sorte devenir un « réflexe mesuré », car tout n'est pas à remettre en question systématiquement.
La solution pour évaluer la pensée critique
Pearson Talentlens propose un outil pour mesurer la pensée critique : le test d’évaluation de la pensée critique, le Watson-Glaser III.
Le Watson-Glaser™ III
Cet outil d'évaluation est utilisé pour mesurer les niveaux de pensée critique dans le cadre de la présélection des candidats, la sélection des employés et des managers. Il peut également servir en tant qu'outil de coaching et de développement. Il présente plusieurs intérêts pour le recruteur, ainsi que pour la personne évaluée, avec la mise à disposition d'un rapport :
Le rapport pour l'évaluation
Ce test mesure les aptitudes d’une personne dans cinq domaines de la pensée critique (faire des inférences, reconnaître des hypothèses, déduire, interpréter et évaluer des arguments). À l'issue de l'évaluation des candidats, le rapport présente un score global ainsi que des scores pour différents domaines de la pensée critique, ainsi qu’un rapport descriptif des dimensions évaluées en fonction des résultats obtenus. La personne qui s'occupe du recrutement dispose donc instantanément d'une vue détaillée de l’adéquation au poste de chaque candidat et de son classement par rapport aux autres candidats en lice.
Le rapport de développement
Le rapport de développement est accessible à la personne évaluée qui peut ainsi renforcer sa pensée critique, grâce à la valorisation de ses points forts, l'identification de ses axes d'amélioration et aux exercices d'entraînement proposés.
Comment utiliser ce test ?
Les tests permettent au recruteur de vérifier qu'un candidat possède les compétences pour le poste à pourvoir et de prendre une décision éclairée. Il sécurise donc les recrutements en évitant les erreurs de casting.
L'évaluation des compétences du candidat peut être intégrée au processus de recrutement, en amont de l'entretien d'embauche. Ainsi, au cours de l'entretien le recruteur peut s'appuyer sur le rapport de test et questionner le candidat sur ce qu'il a appris de ses expériences professionnelles passées pour détecter son aptitude personnelle à la pensée critique.
Cela permet ainsi de sélectionner de manière impartiale les meilleurs postulants, et de recruter, en toute objectivité, le penseur critique idéal pour le poste.
Les tests psychotechniques, et en particulier les tests d'aptitudes intellectuelles, sont régulièrement utilisés par les services des ressources humaines dans leur processus de recrutement pour détecter les meilleurs candidats. Dans un contexte où les métiers sont en mutation constante (digitalisation, intelligence artificielle, organisation du travail hybride), cette sorte de test est également utile pour évaluer le potentiel d'apprentissage de vos collaborateurs et faire évoluer leurs compétences. Comprendre les enjeux pour l'entreprise permet de choisir les tests adaptés. Zoom.
Qu'est-ce qu'un test d'aptitude ?
Ce type de test est couramment utilisé pour mesurer l'aptitude, c'est-à-dire la capacité d'un individu à mener à bien une tâche qui lui est confiée.
Dans quelles circonstances est-il utilisé ?
En parallèle de l'entretien d'embauche, les recruteurs sont amenés à tester les candidats pour évaluer les compétences, les traits de personnalité, mais aussi des aptitudes spécifiques, en fonction des postes à pourvoir. Exemples :
Pour la plupart des concours de la fonction publique, les candidats doivent passer des tests de présélection et/ou tests de sélection, en raison du grand nombre d'inscrits (tests de culture générale, tests de logique, tests d'aptitude verbale, etc). Ces tests de recrutement volumique facilitent les évaluations des candidats et les scores obtenus déterminent généralement leur admissibilité.
Les professionnels paramédicaux souhaitant faire évoluer leur carrière ou changer d'orientation professionnelle (aide-soignant, auxiliaire de puériculture...) doivent passer le concours infirmier pour entrer à l'IFSI. Parmi les épreuves, figurent différents tests pour mesurer la logique numérique, les capacités rédactionnelles et capacités de raisonnement. Pour augmenter ses chances de réussir les tests, il est possible de suivre une préparation aux tests incluant de nombreux exercices.
Devenir conducteur de train nécessite également de passer des tests psychotechniques poussés (test de mémorisation, test d'aptitudes physiques, test situationnel pour évaluer les réflexes et la réactivité, la perception visuelle, la logique spatiale... Les postulants doivent également compléter un test de personnalité, pour vérifier leur aptitude psychologique et leurs motivations à occuper le poste à pourvoir. La passation de ces tests est suivie d'une visite médicale.
Tous ces tests permettent donc d'évaluer à la fois le raisonnement verbal, le raisonnement numérique, ou encore le raisonnement logique (déductif et inductif). Les épreuves d'aptitude se présentent sous différentes formes : mise en situation, QCM, suites logiques, quiz, anagrammes, calcul mental, affirmation à choisir parmi une série de propositions etc. Dans de nombreux cas, pour compléter l'évaluation, le candidat doit passer un test de personnalité (SOSIE, PFPI). Les résultats des tests sont communiqués lors d'un entretien de restitution mené par un psychologue, ou au cours d'un entretien de recrutement par un Drh ou un recruteur formé.
L’évaluation du potentiel d’apprentissage : un enjeu majeur pour l'entreprise
Le contexte de mutations socio-économiques et technologiques implique le développement de nouvelles compétences, l'évolution des emplois, voire la création de nouveaux métiers. Le défi majeur des entreprises et des professionnels RH consiste donc à détecter les potentiels disponibles chez les candidats et les collaborateurs de l'entreprise, afin de les faire évoluer vers de nouvelles missions et activités, le cas échéant. Il s'agit plus exactement de repérer, fidéliser ou attirer des personnes qui ont un potentiel d’évolution, sous-tendu par des capacités d’apprentissage et d’adaptabilité.
Les bénéfices de cette évaluation
En outre, évaluer le potentiel d'apprentissage permet de :
anticiper les besoins en compétences et les profils pressentis pour apprendre rapidement et s'adapter,
ajuster le plan de développement des compétences,
entretenir la motivation et donner du sens au travail en attribuant de nouveaux objectifs ou en confiant de nouvelles missions aux salariés,
développer la performance et la compétitivité de l'entreprise, notamment grâce aux possibilités d'innovation.
Les compétences de base de l’apprentissage
Parmi les compétences de base pour « apprendre à faire » figurent : la pensée critique, la résolution de problèmes, la communication et la collaboration, la créativité et l'innovation, l'information, les médias et la maîtrise des technologies de l’information et de la communication (TIC). Les tests d'aptitudes intellectuelles permettent d'évaluer efficacement ces compétences et, surtout, le potentiel d'apprentissage d'une personne.
Les solutions pour évaluer le potentiel d’apprentissage
Différents types de tests permettent d'évaluer les aptitudes générales d'un (futur) collaborateur. Cependant, les tests d’aptitudes intellectuelles sont considérés comme les plus efficaces pour prédire le potentiel d'apprentissage d'un individu.
Les tests d’aptitudes intellectuelles
Ces tests sont les plus performants pour mesurer chez une personne la capacité à acquérir de nouvelles compétences, à s’adapter et à résoudre des problématiques nouvelles sans faire appel à des solutions apprises, c'est-à-dire indépendamment de leurs connaissances, de leur domaine, de leur niveau de formation et de diplômes, ni même de leur expérience.
Ainsi, faire passer un test d'aptitudes intellectuelles permet de détecter le potentiel d’évolution réel d'un candidat ou d'un collaborateur et de mettre en œuvre la stratégie RH adaptée.
Quel test d'aptitude choisir ?
La DAT™ NEXT GENERATION : cet outil de mesure du potentiel comprend 5 tests adaptatifs, pouvant être combinés ou utilisés de manière indépendante, avec différentes épreuves : analogies verbales, raisonnement spatial (2D, 3D), séquences numériques, raisonnement abstrait, calcul numérique, raisonnement mécanique. Les tests comportent suffisamment d’items pour satisfaire aux critères psychométriques (validité scientifique, fidélité, pouvoir discriminant) et pour éviter tout risque de triche.
Pour chaque candidat amené à compléter le test, le format adaptatif, avec une banque d'items étoffée, permet de proposer différents types de questions, suivant un degré de difficulté qui s'adapte à la qualité des réponses au test et donc au niveau des compétences de la personne testée. Ainsi, lorsque cette dernière apporte la bonne réponse à une question de niveau moyen, le degré de complexité de la question suivante augmente. Inversement, il diminue si la réponse est fausse. Les avantages ? La durée de passation est réduite et l'évaluation est plus fiable. Un atout indéniable pour le candidat et pour l'évaluateur. En outre, d'un point de vue intellectuel, cela permet de préserver l'équité entre les candidats et l'objectivité de l'évaluation.
Le WATSON-GLASER™ III est un autre exemple de test d'aptitude qui mesure la pensée critique. Il permet d’évaluer la capacité d’une personne à identifier et analyser des données, de raisonner en s'appuyant sur des éléments objectifs, d'évaluer une situation afin de prendre des décisions pertinentes ou de se faire une opinion avec discernement.
Autres tests d’aptitudes intellectuelles
Le BENNETT TEST® II (BMCT-II) permet plus précisément d'évaluer les aptitudes requises (connaissances et capacités logiques) pour exercer certains métiers dans les domaines de la mécanique, la production, la maintenance, etc. Ce test psychotechnique mesure, en particulier, la compréhension mécanique et la capacité de raisonnement mécanique, la capacité à résoudre des problèmes, les aptitudes cognitives, la perception spatiale.
Le RAVEN’S™ - APM III constitue un test efficace pour évaluer les candidats, leurs aptitudes intellectuelles, et tout particulièrement le raisonnement abstrait ou raisonnement inductif. Il évalue l'aptitude à saisir de nouveaux concepts rapidement, ainsi que l'aptitude à résoudre des problèmes dans des situations inconnues, et à trouver des solutions innovantes. Il représente donc un outil pertinent pour identifier le potentiel d’apprentissage de chacun.
Ainsi, qu'il s'agisse de déterminer le potentiel d'apprentissage d'un candidat lors d'un entretien d'embauche, ou pour faire évoluer vos collaborateurs, les tests d'aptitudes intellectuelles permettent de prédire la performance et d'anticiper le développement des talents.
