Quelles sont les politiques et actions possibles en matière de diversité, d'équité et d'inclusion dans les RH ?
Au cours des deux dernières décennies, les organisations ont porté une attention croissante à la question de la diversité, visant à offrir à tous des opportunités de participer, d'exprimer et de développer leur individualité (équité). Les organisations sont également encouragées à s'appuyer activement et stratégiquement sur cette diversité (inclusion) afin que les individus soient reconnus dans leur singularité mais se sentent également liés à la communauté qu’est une organisation. Filip de Fruyt, professeur à l'iniversité de gand (Belgique) et co-auteur des solutions PfPI et TD-12, nous en dit plus.
Définition et enjeux du concept de Diversité, Équité et Inclusion (DEI)
Qu’entend-on par DEI ?
La diversité fait référence à l’hétérogénéité et la variété des caractéristiques individuelles, tandis que l'inclusion décrit les actions concrètes et les pratiques quotidiennes dans les organisations pour promouvoir et développer la diversité et en tirer les avantages.
L'équité peut être considérée comme le résultat de politiques et de pratiques d'inclusion efficaces, lorsque l'organisation peut offrir à chacun ce dont il a besoin pour maximiser sa réussite professionnelle. Ces différents processus renvoient au débat sur la "diversité, l'équité et l'inclusion" (DEI) dans le champ des ressources humaines (RH).
La diversité peut être envisagée sous différents angles, en se référant à des caractéristiques plus ou moins observables, telles que l'âge, le genre, la couleur de peau/l'origine ethnique, la religion, l'orientation sexuelle, les contraintes physiques, mais aussi les personnes ayant des antécédents spécifiques (ex-détenus, ...), la neurodiversité ou les différences individuelles générales, telles que la variabilité des capacités cognitives, des traits de personnalité, des intérêts ou des valeurs. La prise en compte de l’hétérogénéité et de la variété des caractéristiques individuelles renvoie donc à un champ beaucoup plus large que la simple prise en compte des différences entre groupes.
Prendre en compte les différences entre les groupes et au sein des groupes
Dans le champ des Ressources Humaines, les discussions sur les enjeux relatifs à la problématique DEI se sont – jusqu’à présent – principalement concentrées sur les différences liées aux groupes, par exemple, en visant une meilleure représentation des femmes dans les conseils d'administration des organisations, en mettant en œuvre des programmes visant à employer des candidats de plus de 50 ans, ou en tirant parti de la créativité d'équipes multiethniques. Cette perspective est tout à fait légitime et patente, car les groupes peuvent attirer l'attention sur leur caractéristique distinctive (Homme/Femme par exemple) et mettre leur représentation dans l'organisation à l'ordre du jour des RH.
Outre les différences entre les groupes, la psychologie différentielle nous a appris que les différences au sein des groupes sont généralement beaucoup plus importantes qu'entre les groupes, lorsque nous parlons par exemple des capacités cognitives, des traits de personnalité, des intérêts et des valeurs.
Si l'on s'intéresse à la DEI dans les organisations, il convient donc de prêter également attention à ces caractéristiques individuelles moins observables. Comme elles sont définies au niveau de l'individu, il y a un risque considérable qu'elles soient négligées dans le débat sur la DEI.
Pourquoi les professionnels RH devraient-ils adopter une politique de DEI ?
Une situation sur le marché du travail tendue
La situation actuelle sur le marché du travail : pénurie de candidats, inadéquation entre le profil d’un grand nombre de demandeurs d’emploi et de nombreux postes vacants difficiles à pourvoir, obligera les employeurs à reconsidérer les caractéristiques qu'ils recherchent chez les candidats.
Plutôt que de dresser de longues listes de compétences requises, les professionnels des RH devront réduire leur liste de souhaits à un noyau plus restreint des "must-haves" essentiels pour la réussite dans le poste, dans l'organisation. La "sélection" s'appliquera donc toujours à ce noyau critique de "must-haves".
Compte-tenu des taux actuels de départ à la retraite et de faible activité professionnelle dans de nombreux pays européens, Il est peu probable que la situation du marché du travail évolue rapidement, il est donc préférable de procéder rapidement à cet exercice d'élagage du "noyau commun" en prenant l'avenir (les métiers et les conditions de l’activité professionnelle de demain) en perspective.
Une hétérogénéité bénéfique pour l’organisation
Outre l'évaluation de ces caractéristiques indispensables (« must-haves »), les candidats devront également être décrits en fonction d'un large éventail d'"éléments intéressants", c'est-à-dire certains traits de personnalité et des intérêts, qui – en plus du tronc commun des « must haves » – apporteront l'hétérogénéité et la diversité nécessaires au sein de l'organisation, afin qu'elle puisse s'adapter rapidement lorsque les contextes changent. La représentation d'un large éventail de caractéristiques collectives et individuelles au sein de l'organisation sera essentielle pour son fonctionnement, son agilité et ses performances.
Les quatre caractéristiques fondamentales d'un programmeur de logiciels, par exemple, peuvent être les connaissances et les intérêts en matière de logiciels, les capacités d’analyse, les compétences en matière de collaboration et la capacité à travailler de manière structurée, ordonnée et systématique. Au-delà de cet ensemble de base, il peut être souhaitable de disposer d'un éventail de diverses autres caractéristiques réparties parmi les programmeurs d’une même entité, par exemple des intérêts et des affinités pour la technologie (dans un projet de logiciel pour une entreprise technologique), des intérêts et des affinités de type entrepreneurial (pour assumer des rôles de direction ou des rôles plus commerciaux au sein de l’organisation), ou de l'assurance et des compétences de présentation (lors des interactions avec les clients).
Impliquer tous les membres de l’entreprise dans la DEI
Afin d'être en mesure d'agir sur cette diversité et de l’entretenir et la développer après le recrutement, les plans de développement personnel devront soutenir les employés dans leur trajectoire individuelle de développement professionnel et personnel dans l'organisation.
Il est clair que cela nécessitera une évaluation des intérêts, des traits de personnalité et des compétences des employés, afin que les individus restent employables à long terme et contribuent aux ressources et au potentiel de l'organisation.
La sélection et l'évaluation dans une perspective de développement personnel iront de pair, et devront concerner tous les membres de l'organisation pour réaliser l'équité, en s'appuyant sur la diversité et en utilisant la politique et les pratiques d'inclusion. La mise en œuvre des politiques et pratiques de diversité, d'équité et d'inclusion sera un processus auquel tous les membres de l'organisation devront participer et contribuer, s’ouvrant ainsi management des talents du futur : "Aucun collaborateur n’est laissé pour compte".