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Cet article a été publié initialement dans la revue RH&M, N°73, Avril 2019, p.57, Focus rubrique “Évaluation des talents”.
Par Yves Duron, Psychologue du travail et co-fondateur de Motiva

Les entreprises consacrent beaucoup d’énergie et d’argent à attirer les meilleurs candidats (campagnes de communication, expérience candidat attractive et même parfois chauffeur privé pour les conduire à l’entretien). Mais font-elles ce qu’il faut pour les garder, pour les aider à rester motivés dans leur travail une fois embauchés ? 22% des nouvelles recrues quittent leur job dans les 45 premiers jours selon Bersin by Deloitte. Ces chiffres (en progression de 13%1 par an) prouvent que les entreprises n’ont pas encore trouvé la solution pour limiter le turnover et la démotivation précoce. Éviter certaines erreurs leur permettrait d’être plus efficaces dans ce domaine.

ERREUR N°1 : PENSER QUE TOUT LE MONDE FONCTIONNE DE LA MÊME MANIÈRE
La majorité des entreprises font des efforts pour améliorer le bien-être et l’engagement de leurs collaborateurs, mais elles le font souvent sans réellement connaître ce qui motive/démotive chacun de leurs collaborateurs. C’est un peu comme si un médecin proposait à tous ses patients les mêmes médicaments. En matière de motivation au travail, chaque personne a une combinaison de ressorts de motivation qui lui est propre2. Il est donc indispensable avant toute action de mesurer précisément ce qui intéresse chaque collaborateur et le motive professionnellement.

ERREUR N°2 : ABORDER LA MOTIVATION DES CANDIDATS DE MANIÈRE TROP SUPERFICIELLE
Lors de l’entretien de recrutement, les questions du type « Pourquoi vouloir travailler dans notre entreprise ? » ou « Qu’est- ce qui vous intéresse dans ce poste ? » sont peu efficaces. Le candidat s’est préparé à ces questions et n’y répond pas forcement avec une grande sincérité. Il est donc préférable, après avoir mesuré ses intérêts professionnels et ses ressorts clés de motivation, d’échanger de manière approfondie avec lui sur ce qui lui donne de l’énergie, ou au contraire a tendance à le démotiver. Cela permet d’évaluer si ses motivations correspondent bien au poste à pouvoir, à la culture de l’entreprise, à l’équipe et au manager qu’il est susceptible de rejoindre. C’est aussi l’occasion de mettre en avant les points du poste qui correspondent à ses attentes

ERREUR N°3 : NE PAS ADOPTER LA BONNE POSTURE PENDANT LE RECRUTEMENT
Évaluer le candidat de manière unilatérale, en lui demandant de se justifier, dans un contexte de mise en compétition, ne l’amène pas à se livrer sincèrement. Si on ne peut lui en vouloir de chercher à convaincre son interlocuteur, cette situation ne lui donne pas l’occasion de se préparer à certains aspects du poste, de l’entreprise, qui pourraient moins lui plaire (et que le recruteur peut avoir peur d’évoquer avec lui). Or, lorsque le candidat s’en rend compte après l’embauche, il y a un risque qu’il se sente floué. Prévenir la démotivation précoce passe par une relation plus équilibrée au moment du recrutement : écoute bienveillante de ce qui motive/ démotive le candidat, mais aussi une certaine transparence sur la réalité du poste à pourvoir. Un candidat qui accepte un poste en ayant connaissance des aspects moins motivants pour lui sera beaucoup moins sujet à une démotivation précoce.

ERREUR N°4 : NE PAS SENSIBILISER LE MANAGER SUR CE QUI MOTIVE LA NOUVELLE RECRUE
Les premières heures et jours qui suivent la prise de fonction sont cruciaux. Le processus d’intégration peut être plus performant lorsque le recruteur transmet les leviers motivationnels du nouvel embauché à son manager. Savoir que la personne a besoin d’avoir des objectifs clairs, qu’elle aime être autonome dans son travail et qu’elle est sensible à la reconnaissance de ses supérieurs, permettra au manager d’être vigilant sur ces points.

ERREUR N°5 : NE PAS ASSURER UN SUIVI MOTIVATIONNEL DES COLLABORATEURS
Un changement d’équipe, un changement de poste, une nouvelle orientation stratégique peuvent avoir un impact majeur sur la motivation d’un collaborateur. Réduire le turnover passe par une mesure régulière de la satisfaction motivationnelle (à quel point je suis satisfait de ce qui est important pour moi) et l’identification d’actions pour améliorer les choses. Cela peut se faire à l’occasion de l’entretien professionnel, avec l’appui du manager, des RH, voire de coachs internes ou externes pour les profils que l’entreprise a peur de perdre.

1. Preparing for take-off: global research into employee retention, Hay Group
2. La motivation une compétence qui se développe : Guide pour développer la motivation et l‘engagement au travail, Z. Segal, Y. Duron, Pearson 2015

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Nous ne sommes pas étrangers aux vastes défis auxquels font face quotidiennement les consultants en recrutement. La pression importante, la nature “tout-ou-rien” de cette profession sont accompagnées de leur gamme unique d’obstacles et de défis. De la traduction d’une fiche de poste longue et complexe à la communication avec le client au sujet de ses exigences et besoins spécifiques, sans parler de l’évaluation des candidats pour le poste… les tâches inhérentes à cette profession sont diverses et nombreuses. Quels précieux outils pourraient les aider à recruter la crème de la crème et à repérer plus clairement les vrais talents ? Les tests psychométriques sont la réponse à cette question.

Qu’est-ce que l’évaluation psychométrique ?

Les tests de recrutement psychométriques sont la clé pour trouver l’adéquation idéale entre les meilleures candidats et les postes les plus appropriés. Ils sont utilisés pour l’évaluation d’une gamme de compétences primordiales pouvant aider lors du processus de recrutement, telles que :

• Les compétences numériques
• Les aptitudes verbales
• Les compétences abstraites
• La pensée critique
• Le raisonnement logique
• La personnalité et les valeurs
• Les tests d’aptitudes
  

Comment peuvent-ils aider ?

Nous sommes tous passés par là : assis à un entretien, essayant désespérément de faire bonne impression mais soucieux à l’idée que le temps imparti ne nous a pas permis de nous en sortir aussi bien que nous l’avions espéré. Les entretiens évaluent l’adéquation d’un candidat à un poste jusqu’à un certain point, mais les tests psychométriques peuvent aider à déterminer d’autres facteurs cruciaux. Ces derniers incluent la façon dont le candidat en question s’intégrera à l’équipe existante, son évolution sur le poste, ainsi que ses préférences et traits de caractère spécifiques.

Les outils d’évaluation psychométrique soutiennent le processus de recrutement en offrant des informations spécifiques sur l’adéquation d’un individu à un poste donné.

Les bénéfices des tests psychométriques

Les raisons pour lesquelles les tests psychométriques peuvent être bénéfiques aux services de recrutement sont nombreuses, par exemple :

• Ils réduisent les coûts de recrutement
• Ils assurent immédiatement que vous sélectionnez des candidats pertinents, vous rendant plus efficaces
• Ils évincent rapidement les candidatures les moins pertinentes
• Ils améliorent la qualité des candidatures jusqu’à la dernière étape de recrutement
• Ils déterminent l’aptitude des candidats à résoudre des problèmes complexes et inédits
• Lorsque plusieurs tests sont associés, ils offrent un tableau global du candidat
• Ils estiment la manière la plus probable dont un candidat va intégrer une équipe, un poste, ou un environnement.
• Le format des tests

Les tests pouvant s’avérer utiles au processus de recrutement ainsi qu’à la prise de décision lors de la sélection individuelle disponibles sont nombreux. Les tests élaborés spécifiquement dans ce but sont utilisés afin d’anticiper la performance de potentiels collaborateurs dans une série de professions et à différents niveaux.

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Par Jérôme Iborra, Responsable de marché et consultant-expert psychologue pour Pearson TalentLens.

1er point : Définir ses attentes
Définir ce que vous attendez et ce que vous recherchez. Quels sont les critères attendus pour le collaborateur, mais pas uniquement : ses missions, son rôle, les échanges qu’il aura au sein ou en dehors de l’entreprise, sans oublier l’organisation qu’il va intégrer, le type de management qu’il va recevoir et aussi les spécificités de votre entreprise. Il est indispensable de recueillir l’ensemble de ces informations en vue de pouvoir identifier précisément ce que vous recherchez.

2e point : Rédiger une annonce claire et précise
Cette annonce va regrouper l’ensemble de ces informations. Elle doit être claire, présenter des informations qui correspondent à la réalité et donner envie aux candidats. Puis, vous choisirez les supports sur laquelle vous l’adresserez : sites, job boards, réseaux sociaux, grandes écoles ou encore presse qu’elle soit éditoriale ou digitale. Vous travaillerez également sur la communication de la marque employeur que vous pourriez faire pour pouvoir attirer les candidats.

3e point : Définir l’environnement d’accueil du candidat
Définir avec le manager la période sur laquelle le candidat va être reçu en entretien et la date à laquelle il va recevoir une réponse, positive ou négative. Les candidats, très sollicités sur le marché, vont souvent donner suite à la première réponse positive qui leur sera adressée. Accueillir leurs candidatures quelles qu’elles soient, montrer aux candidats qu’ils sont importants leur donnera envie de répondre favorablement à votre offre.

4e point : Utiliser des tests d’évaluation
Concernant l’évaluation des candidats, utiliser la méthode des tests qui permet de combiner à la fois l’utilisation d’un inventaire de personnalité, d’un test d’aptitudes intellectuelles et d’un entretien d’échange et de débriefing pour recueillir toutes les informations qui ont été définies en amont comme étant importantes. Il est très important de pouvoir choisir une solution qui a été validée scientifiquement, de vous y former et de pouvoir restituer par la suite l’ensemble des informations aux candidats, sachant que ces informations vous serviront à la fois à approfondir l’échange avec chaque candidat, facilitera et objectivera la prise de décision et vous permettra aussi d’adresser au manager l’information indispensable pour faciliter l’intégration du collaborateur dans la nouvelle équipe.

5e point : Bien clôturer l’entretien d’embauche
Terminer le recrutement signifie le faire dans une période donnée et courte, de toujours adresser une réponse, positive ou négative, aux candidats, de toujours expliquer les raisons pour lesquelles ils n’ont pas été retenus si la réponse est négative de manière à ce qu’ils puissent percevoir le processus de sélection mis en place par votre entreprise comme une expérience riche. Pour le candidat retenu, c’est donner au manager les caractéristiques le concernant pour faciliter et personnaliser son intégration au sein de l’équipe. C’est ainsi montrer, en dernier lieu, au candidat qu’il est attendu pour le mettre dans de bonnes dispositions, le fidéliser et le garder dans l’entreprise.

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Dans un monde où les évaluations offrent une objectivité significative aux chargés de recrutement et aux responsables des RH, beaucoup de décisions de recrutement sont toujours prises selon des méthodes subjectives.

Les CV, formulaires de candidature ainsi que les entretiens représentent une part importante du processus de recrutement mais présentent néanmoins un potentiel d’erreurs en raison de leur manque d’impartialité. Voici quatre pièges que nous voudrions tous éviter lorsque nous faisons passer un entretien et dans lesquels nous continuons cependant de tomber trop souvent lorsque nous ne nous fions qu’à notre instinct ou à notre intuition et choisissons de ne pas tenir compte des éléments concrets qu’apportent les évaluations.

• Les candidats sont majoritairement jugés sur une première impression. Après quelques secondes d’entretien, le chargé de recrutement s’est déjà fait une idée du candidat. Il est très difficile d’altérer cette perception visuelle initiale si vous ne possédez pas d’informations fiables et impartiales sur ses aptitudes et performance potentielle. Etre en possession de données d’évaluation aide les chargés de recrutement à se faire une idée juste et non erronée de tous les candidats.
• La prophétie auto-réalisatrice. A cause de son instinct ou de sa première impression, un chargé de recrutement peut être enclin à orienter la conversation dans une certaine direction dans un désir inconscient de confirmer son opinion. Cela peut engendrer un effet de halo positif (un biais positif) ou négatif (un biais négatif).
• Vous êtes inconsciemment à la recherche de quelqu’un qui vous ressemble. Durant un entretien d’embauche, les chargés de recrutement ont souvent tendance à juger plus positivement quelqu’un qui leur ressemble physiquement ou possède des attitudes similaires aux leurs. Cela crée des équipes ou départements composés de personnes de même style, alors qu’une équipe diversifiée peut garantir une complémentarité entre les collaborateurs et leur permettre d’apprendre les uns des autres, encourageant ainsi une meilleure performance.
• Compréhension insuffisante de la “compatibilité culturelle”. Souvent, les chargés de recrutement jugent si un individu correspond ou non à l’entreprise en observant son attitude durant le processus de recrutement. Cependant, ils ne se renseignent que rarement sur le fait que l’entreprise corresponde ou non aux valeurs et attentes du candidat. Même les meilleurs candidats peuvent se démotiver ou être sous-performants s’ils sont dans un environnement ou dans une équipe qui n’est pas en adéquation avec leur personnalité.

Avec l’aide de divers outils (comme des questionnaires, des tests d’aptitudes, des cas pratiques et/ou des jeux de rôle), vous pouvez obtenir beaucoup d’informations en relativement peu de temps sur la compétence, la personnalité, les motivations, l’ambition et le potentiel de développement d’un candidat. Cela rend le choix éclairé entre deux (ou plus) personnes à compétences égales bien plus aisé.

C’est aussi une question d’équité : dès le départ, les candidats ont également l’impression que leur potentiel est évalué objectivement et que l’acceptation ou le rejet de leur candidature n’est pas dû à des raisons subjectives. Et n’oubliez pas : en prenant une décision éclairée, vous réduisez les risques de faire un mauvais recrutement, évitant ainsi à votre entreprise la perte de productivité, les perturbations et les implications financières que cela engendrerait.

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Plus tôt cette année, une enquête publiée par The Manufacturer a révélé que sur près de 300 dirigeants de PME dans le secteur de l’industrie interrogés, plus de la moitié (53%) pensaient recruter plus de collaborateurs dans les six prochains mois, dans le but de booster la productivité et les ventes.

Etre capable d’anticiper la performance de celui ou celle que vous recrutez est une clé pour booster la productivité à long terme, et c’est là qu’une évaluation permettant de mesurer la capacité de raisonnement mécanique (une des quatre capacités spécifiques mesurées par les chargés de recrutement) peut fournir de réelles informations, et par la même occasion permettre de faire des économies et donc avoir un impact positif sur les revenus.

Pourquoi évaluer la capacité de raisonnement mécanique ?
La capacité de raisonnement mécanique est nécessaire dans de nombreuses professions et est définie comme étant la capacité à utiliser des principes physiques et mécaniques élémentaires pour résoudre des problèmes. Ces tests sont généralement utilisés pour le recrutement dans des professions hautement manuelles ou techniques, en particulier dans des domaines comme l’ingénierie, l’aviation, les services d’urgences ou les métiers spécialisés. Un test d’aptitude mécanique peut être utilisé dans le processus de recrutement de tout poste nécessitant que le collaborateur utilise, entretienne ou répare de la machinerie lourde de quelque manière que ce soit.

Cela prend plus de 2 mois pour pourvoir des postes d’ouvriers qualifiés, et plus de 4 mois pour les postes d’ingénieurs, chercheurs et scientifiques.

Cette citation provient d’une enquête de Deloitte datant d’Octobre 2018. Cette dernière a révélé que s’assurer que vous sélectionnez les bons candidats pour vos postes dans le domaine de la fabrication est primordial. Les entreprises commencent à tourner leur attention vers un avenir reposant plus sur l’humain que sur la technologie et à revoir la façon dont il est possible d’améliorer les compétences de leur personnel et de changer leur perception de l’industrie. La technologie permettant d’améliorer les processus, les chargés de recrutement ont besoin d’outils leur permettant de sélectionner des individus sachant s’adapter aux changements et d’appliquer leurs compétences en matière de résolution de problèmes ainsi que leurs aptitudes mécaniques pour faire face à l’avenir.

Le Bennett Mechanical Comprehension Test® (BMCT-II) est désormais disponible en France. Il est élaboré pour mesurer les aptitudes suivantes :

• Compréhension mécanique
• Visualisation spatiale
• Connaissance des lois physiques et mécaniques élémentaires
• Déduction du mode de fontionnement des machines
  

Cet outil d’anticipation de la performance est utilisé pour les postes requérant la maîtrise de ces compétences. Par ailleurs, une personne obtenant un score élevé en compréhension mécanique tend à apprendre facilement et est en mesure d’appliquer efficacement les principes mécaniques.

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Par Béatrice Joubert, VP Talent Assessment and Career Readiness et Céline Grand, Consultante Grands Comptes, chez Pearson TalentLens

Au-delà de prédire la performance, il est crucial d’identifier, lors de processus de sélection, les personnalités qui risquent de développer des comportements inadaptés. Un enjeu de productivité, un enjeu financier, mais aussi même parfois en termes de sécurité.

Les chiffres sont éloquents : aujourd’hui, 13% des CDI ne sont pas confirmés à la fin de la période d’essai. Et 36% sont rompus avant la fin de la première année (45,6% chez les moins de 24 ans). Avec à la clé une perte financière importante pour l’entreprise. Lors du recrutement de 1 000 agents de sécurité par exemple, le montant des frais générés, charges comprises, peut dépasser les 500 000 euros. Sans parler des conséquences sur l’activité de la société pendant cette période.

Pour Béatrice Joubert, VP Talent Assessment and Career Readiness, Pearson TalentLens, trois volets de recommandation peuvent contribuer à prévenir une telle situation : « mieux prédire la performance en poste, évaluer les risques de comportements inadaptés et identifier les risques de démotivation ».

Il existe de nombreuses méthodes d’évaluation permettant d’affiner la sélection, depuis la mise en situation (efficace mais onéreuse et difficile à mettre en oeuvre), en passant par les tests d’aptitudes, les entretiens structurés ou la notation par les pairs, par exemple. Les tests de personnalité, combinés à des tests d’aptitudes, donnent en fait les meilleurs résultats en termes de prédiction de performance dans le poste.

« BRIGHT SIDE » et « DARK SIDE »

Par ailleurs, évaluer les risques liés à des comportements inadaptés est une priorité : « on recrute quelqu’un pour ses compétences, on le licencie pour son comportement », explique Béatrice Joubert. « Il existe deux grandes familles de traits de personnalité : le « bright side », ce que l’on montre aux autres, et le « dark side », avec ses tendances dysfonctionnelles, quand on ne pilote plus son image sociale. »

« On peut distinguer plusieurs styles de personnalités difficiles », affirme de son côté Céline Grand, Consultante Grands Comptes chez TalentLens, avec à la clé des comportements inadaptés, voire dangereux : difficultés de relations à l’autre, de contrôle de l’impulsion, problèmes de capacité de prise de décision, perte de contrôle dans les situations critiques, difficultés à gérer ses émotions, à s’adapter à son environnement… ». Or, là encore, les chiffres sont clairs : plusieurs études internationales montrent qu’en moyenne 14% des individus présenteraient des comportements dysfonctionnels. « Avec des conséquences parfois graves, » poursuit-elle, « nuisance intentionnelle, vandalisme, vol, transmission d’informations confidentielles, intimidation, harcèlement, violence… ».

12 tendances dysfonctionnelles révélées par le TD-12

Des tendances à écarter de tous les métiers impliquant des missions à risque, concernant la sécurité des personnes et des biens, la manipulation de produits sensibles, exigeant un haut niveau de contrôle de soi, l’utilisation d’armes, l’accès à des informations confidentielles et sensibles…

Mais aussi plus généralement des fonctions en contact avec le public, et notamment des enfants et des personnes
vulnérables.

Parmi les outils qui permettent d’identifier lors du recrutement ces comportements inadaptés, le TD-12 est un test, développé par TalentLens, qui évalue 12 échelles de tendances dysfonctionnelles. Son utilisation permet de minimiser le risque potentiel de recruter des personnes susceptibles de se comporter de manière inappropriée au travail.

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Cet article a été publié initialement sur le site de MyRHline, Dossier”Recrutement, plus besoin de CV ?”
Par Béatrice Joubert, VP Talent Assessment and Career Readiness chez Pearson TalentLens

Le recrutement d’un collaborateur est une tâche difficile et soumise à de nombreux biais. C’est un enjeu important pour les professionnels RH. Une erreur de recrutement est coûteuse à la fois pour l’organisation, qui devra remplacer rapidement le candidat mal adapté et pour le candidat lui-même avec des risques de répercussions négatives sur sa santé physique, psychologique ainsi que sur son environnement.

Le CV est un résumé utile de la vie professionnelle qui permet de faire des hypothèses sur l’adéquation aux compétences « techniques » requises dans le poste, en aucun cas il permet de prédire la performance et l’engagement dans le poste.

Comment aider les professionnels des RH à fiabiliser leurs recrutements en allant au-delà des seules informations contenues dans un CV ou de l’impression que leur a laissé le candidat lors d’un entretien ?

Nos solutions d’évaluation psychométrique offrent un profil complet des aptitudes et des comportements clés pouvant impacter positivement l’entreprise : Comment la personne raisonne et prend ses décisions ? Comment va-t-elle s’organiser dans son travail et gérer les priorités ? Quel type de collaborateur ou de manager est-elle? Qu’est ce qui la motive vraiment ? Quels sont ses besoins pour être performante et épanouie dans son poste ? Autant de questions auxquelles il est impossible de répondre avec un CV et qu’il est souvent difficile d’évaluer lors d’un entretien ; autant de réponses qui vont aider le décideur dans son choix et impacter positivement le futur collaborateur à qui on présente et commente ses résultats.

Nos solutions permettent de répondre aux préoccupations principales des RH :

Comment prédire la performance d’un futur collaborateur ? Des années d’études réalisées en entreprise montrent que le meilleur prédicteur de performance au travail est l’utilisation combinée d’outils d’évaluation des d’aptitudes et de la personnalité au cours du recrutement. Nous recommandons l’utilisation de tests d’aptitudes adaptés aux compétences requises dans le poste tels que la DAT Next Generation combiné à SOSIE ou PfPI.

Comment éviter le turnover et la démotivation précoce ? Les valeurs personnelles des candidats sont-elles en adéquation avec celles de l’entreprise ? Leur engagement dans le travail et leur envie de réussir seront-ils durables ? Motiva est une solution innovante qui permet de comprendre les ressorts clés de motivation d’un candidat et lui offre une expérience unique de feedback immédiat.

Comment réduire le risque de comportements contre-productifs ? Pour certains postes sensibles comme dans les métiers de la sécurité il est important de limiter le risque de recruter des collaborateurs au comportement inadapté voire contre-productif. TD-12 permet d’identifier des comportements problématiques au travail.

Comment évaluer la pensée critique afin de s’assure de la capacité à prendre de bonnes décisions ? Dans un environnement de travail de plus en plus complexes la pensée critique est une compétence indispensable pour prendre les bonnes décisions. Le Watson Glaser est la référence internationale pour l’évaluation de la pensée critique et utilisé par de nombreuses entreprises dans le monde.

Au sein de Pearson TalentLens nous travaillons avec notre équipe R&D à l’amélioration constante de notre offre pour les entreprises. Nous proposons aujourd’hui aux professionnels RH un portfolio resserré qui rassemble les meilleurs outils de renommée internationale pour l’évaluation des aptitudes, de la personnalité et de la motivation élaborés de manière scientifique et solides sur le plan psychométrique.

Nos solutions d’évaluation apportent des informations clés et fiables, impactantes pour l’entreprise et pour le candidat. Il serait dommage de s’en passer si on considère que les hommes et les femmes sont au cœur de la réussite de l’entreprise.

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Cet article a été rédigé et publié initialement par le site La Revue du Digital.
Par Sandrine Baslé

Mieux vaut écouter ce que souhaitent les nouvelles générations que de les obliger à dérouler leur CV. C’est ce que préconise Yves Duron, psychologue du travail et psychosociologue [co-auteur des solutions MOTIVA éditées par Pearson TalentLens et du livre La motivation, une compétence qui se développe paru chez Pearson]. « Les candidats de la génération selfies n’aiment pas être mis dans une case car ils se considèrent uniques, avec une expérience et des compétences qui leur sont propres » résume-t-il. Tout l’enjeu sera de conserver cette écoute sur la durée.

Bien définir le poste et les qualités requises

Yves Duron a pris la parole à l’occasion de la Matinale RH organisée par MyRHline au collège des Bernardins à Paris, le 9 novembre. Chaque candidat a ses ressorts et, quand un recruteur simplifie, il passe à côté de ce que la personne pourrait accomplir au sein de l’entreprise.

Au-delà, la question du recrutement n’est pas seulement de bien choisir mais d’attirer les bons candidats en amont et de les conserver motivés, une fois recrutés. En amont, pour attirer les candidats, il est nécessaire, de bien présenter les métiers et les valeurs de l’entreprise considère Olivier Nys, directeur d’activités chez Pearson TalentLens, acteur international de l’évaluation et de l’accompagnement des personnes. Le responsable est intervenu lors du même événement. Côté entreprise, il est alors essentiel de « de bien définir le poste et les qualités requises ».

L’entreprise pourra alors annoncer qu’elle effectue des tests de personnalité des candidats à condition de leur expliquer que cela leur permettra de mieux se connaître et d’approfondir ce qui les motive. Lors de l’entretien, le premier critère de choix côté entreprise est le niveau de motivation du candidat. « Nous aidons les candidats à parler de ce qui les intéresse vraiment. Ils sont souvent soulagés de ne pas faire leur pitch » constate Yves Duron.

Détecter les incompatibilités avec la culture de l’entreprise

Cette approche est plus enrichissante pour les candidats et par rebond pour l’entreprise. En effet, la discussion sur les difficultés du candidat, ses choix de carrière et son intérêt pour le poste permet de se rendre compte de la richesse et de la diversité des profils et de détecter les incompatibilités avec la culture et les valeurs de l’entreprise, pointe Yves Duron.

Dans ce cadre, les tests de personnalité sont intéressants pour le recruteur à condition que ce dernier soit bien formé, prévient le psychologue. Cela permettra de répondre aux questions du candidat qui tirera profit des enseignements et aura une meilleure opinion de l’entreprise.

Par la suite, lorsqu’il s’agit de fidéliser les nouveaux recrutés, le maître mot est l’accompagnement. Exemple : la mutuelle d’assurances la Matmut n’arrivait pas à une époque à conserver ses alternants à la suite de leur période dans l’entreprise. Cela avait même des répercussions sur l’image de la Matmut auprès de l’entourage des alternants, parfois clients de la Matmut. La mutuelle a réagi et a mis en place un accompagnement pour comprendre ce qui déplaisait aux alternants. Ce programme a permis de guider très tôt certains candidats vers d’autres métiers de l’entreprise, qui correspondaient mieux à leur profil.

Transmettre les informations au manager

Enfin, une fois la personne recrutée, les éléments concernant la motivation du candidat recueillis au moment du recrutement, sont trop rarement transmis au manager. L’entreprise se prive ainsi d’informations essentielles pour le suivi du nouvel embauché, déplore Yves Duron. L’information se perd comme l’eau dans le sable.

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Les entreprises l’ont bien compris : sans collaborateur motivés, il est bien difficile de connaître le succès. Mais quels sont les facteurs déterminants qui permettent d’une part de créer cette émulation individuelle et collective, et d’autre part de l’entretenir ? Chercheurs, experts internationaux et professionnels des RH nous proposent dans un dossier spécial des pistes d’analyse mais aussi d’action.

Ce qui motive les êtres humains : la véritable histoire

Susan Fowler, chercheuse, consultante et coach international l’affirme très clairement dans son livre intitulé Pourquoi motiver est-il si compliqué…et comment y arriver (Pearson, 2017) : “La motivation repose sur trois besoins psychologiques d’autonomie, de relation à autrui et de compétences. C’est une erreur de penser que les salariés ne sont pas motivés. Ils cherchent seulement à satisfaire des besoins qu’ils ne savent pas nommer. La véritable histoire de la motivation se lit ainsi : les êtres humains aiment naturellement apprendre, ils ont soif de progresser, aiment ce qu’ils font, veulent être productifs, apporter une contribution positive et bâtir des relations durables. Ils ne sont pas mus par des forces externes mais par une exigence interne. Ils jouissent d’une énergie positive, d’une vitalité et d’un sentiment de bien-être lorsque leurs trois besoins psychologiques sont satisfaits.

La motivation, levier de croissance pour l’entreprise

Yves Duron, Psychologue du travail et psychosociologue et Zwi Segal, Docteur en psychologie du travail et professeur en ressources humaines, tous les deux auteurs de la gamme de solutions MOTIVA (MOTIVA TALENT, MOTIVA INDIVIDUAL 2) éditées par TalentLens et du livre La motivation, une compétence qui se développe – Guide pour développer la motivation et l’engagement au travail (Pearson, 2015) ne peuvent qu’adhérer à l’idée clé présentée par Susan Fowler dans son livre, selon laquelle la motivation est une capacité qui se développe. Comme le souligne Susan, analysent t-ils, on ne peut pas se motiver à la place de quelqu’un d’autre. Il n’y a pas d’autre solution que d’être acteur de sa propre motivation et d’aider les autres à l’être également. Leurs propres retours d’expérience leur ont permis d’identifier trois leviers principaux pour assurer un état motivationnel positif dans l’entreprise et disposer d’un terreau favorable au développement des talents : La motivation individuelle (ce qui intéresse et motive professionnellement chacun des collaborateurs), le leadership motivationnel des managers (les comportements des managers qui ont un impact direct sur la motivation de l’équipe), la culture de l’entreprise (qui doit considérer la motivation comme un levier de croissance en l’intégrant à l’ensemble des processus RH : recrutement, mobilité interne, évaluation de la performance, développement des talents, bien-être…).

La motivation des collaborateurs, un enjeu majeur

Hélène Prédignac, Responsable recrutement et orientation professionnelle à l’URSSAF Bretagne, témoigne de l’utilisation combinée qu’elle fait de l’inventaire de personnalité SOSIE 2nd GENERATION et de la solution pour mesurer les ressorts motivationnels MOTIVA INDIVIDUAL 2 dans le cadre de BPI (Bilan Professionnel Interne) qu’elle propose aux salariés pour faire le point sur leurs parcours, leurs compétences, leurs motivations et leurs attentes professionnelles. Par l’usage de ces deux outils complémentaires, elle souhaite donner au bénéficiaires d’un BPI une meilleure visibilité sur ses valeurs, ses compétences, ses ressorts motivationnels, son potentiel d’évolution. Et les collaborateurs accueillent les résultats avec beaucoup d’intérêt.

Pour plus de détails, accédez à l’intégralité du dossier.

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