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Aujourd'hui, l'évolution des salariés dans l'entreprise est tout sauf linéaire. Au niveau du management des ressources humaines et de la gestion des carrières, la fonction RH doit se caler sur la stratégie d'entreprise et anticiper les mutations économiques, technologiques, sociales. Il s'agit à la fois d'assurer le maintien dans l'emploi et le développement de l'employabilité, ou encore de veiller à l'actualisation et au développement des compétences. En plus d'être obligatoire, l'employabilité s'avère un enjeu primordial à la fois pour l'entreprise et ses salariés. Explications.

 

Qu'est-ce que l'employabilité ?

Le Ministère du Travail définit l'employabilité comme étant « la capacité d'évoluer de façon autonome à l'intérieur du marché du travail, de façon à réaliser de manière durable, par l'emploi, le potentiel qu'on a en soi. L'employabilité dépend des connaissances, des qualifications et des comportements qu'on a, de la façon dont on s'en sert et dont on les présente à l'employeur¹ .»

Sur le plan légal, le droit du travail oblige les employeurs à assurer l'employabilité de leurs salariés afin de leur permettre d'évoluer de façon autonome à l'intérieur ou à l'extérieur de l'entreprise. Ainsi, durant l'exécution des contrats de travail, l'employeur a le devoir d'assurer l'adaptation des salariés à leur poste de travail, mais aussi de veiller au maintien de leur employabilité (Code du travail, art. L. 6321-1).

 

Quels sont les enjeux pour l'entreprise ?

On le voit, l'employabilité ne concerne pas uniquement les personnes en recherche d'emploi. C'est aussi une question phare pour le développement des ressources humaines, au sens où elle permet de :

Prévenir l'obsolescence des compétences

L'employabilité est au centre des préoccupations des DRH. En effet, dans un contexte de digitalisation croissante, l'évolution des métiers s'accélère, et avec elle, l'obsolescence des compétences, dont la durée de vie est de plus en plus courte. C'est pourquoi, il est nécessaire de faire monter en compétences les ressources humaines de l'entreprise et d'avoir les bonnes soft skills pour rester employable dans la durée (adaptabilité, gestion émotionnelle, pensée critique, créativité...).

Anticiper les recrutements et les besoins en compétences

D'une part, l'actualisation régulière du plan de développement des compétences (ex plan de formation) permet de satisfaire une partie des besoins en compétences. Mais pour anticiper les évolutions, détecter les besoins à venir, et adopter une gestion dynamique des parcours professionnels, il est nécessaire, d'autre part, de mettre en œuvre une véritable politique RH avec un plan d'action.

Faciliter la mobilité professionnelle

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) a été remplacée par la gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP), définie dans la réforme de la formation, initiée par les ordonnances Macron de 2017. Elle répond à la même obligation triennale de négociation avec les organisations syndicales, pour les grandes entreprises (300 salariés et +).

Pour mettre en œuvre la GEPP, la fonction ressources humaines dispose de plusieurs outils de gestion rh (pyramide des âges, cartographie des emplois, référentiels métiers et compétences...). Ceux-ci sont utilisés pour mesurer les écarts entre les compétences détenues et les compétences requises, afin de répondre aux besoins de l'entreprise, mais aussi des salariés qui souhaitent évoluer. Ainsi, la gestion des « parcours professionnels » prend en compte les mobilités professionnelles, qu'elles soient internes ou externes.

Optimiser l'expérience collaborateur

La capacité à développer les compétences des salariés favorise l'engagement et contribue à réduire le turnover. De même, une gestion des carrières efficace, avec la possibilité d'évoluer par la formation, la promotion ou la mobilité professionnelle, renforce la motivation des collaborateurs.

Enrichir la RSE

Pour aller plus loin, lorsque l'entreprise a mis en œuvre une démarche RSE, peut intégrer une politique de formation et de développement des carrières, avec des rémunérations adaptées. Une responsabilité sociale tournée vers les salariés favorise également leur employabilité, et du même coup, l'attractivité de l'employeur.

Valoriser la marque employeur

Une politique des ressources humaines prenant ment renforce l'attractivité de l'entreprise auprès des candidats potentiels ainsi que de ses propres collaborateurs. Un gage de réussite ? Le cas des salariés boomerang, qui après   avoir voulu se diversifier professionnellement et/ou expérimenté d'autres directions, reviennent dans l'entreprise.

Entretenir la compétitivité

L'entreprise gagne à proposer des formations à ses salariés pour leur employabilité. Non seulement, elle bénéficie de compétences actualisées, correspondant à ses besoins, mais encore elle entretient ainsi sa compétitivité, et accroît sa performance.

Faciliter l'insertion professionnelle

Autre cas de figure, plus dramatique : le reclassement. Celui-ci peut avoir lieu pour différentes raisons (plan social, inaptitude...). Le dialogue social est primordial pour donner une suite positive au parcours professionnel du salarié et favoriser son retour à l'emploi. Un responsable des ressources humaines peut, par exemple, inciter un collaborateur à utiliser son CPF pour réaliser un bilan de compétences.

 

Quels bénéfices pour les salariés ?

Au cours de sa vie professionnelle, un salarié reste en moyenne trois à cinq ans sur le même poste. D'où l'importance de rester opérationnel pour être attractif sur le marché du travail. Ainsi, l'employabilité présente des avantages considérables :

La liberté de choisir son avenir professionnel

La loi du 5 septembre 2018² introduit la monétisation du CPF et donne l'opportunité à chacun de se former dans le but d'acquérir des qualifications supplémentaires et donc de gérer sa carrière comme il le souhaite. Rester employable permet d'évoluer de manière autonome à l'intérieur de l'entreprise par le biais de la mobilité interne ou de miser sur la mobilité externe. 

Des perspectives d'évolution

La notion de « parcours professionnel » introduit une dynamique proactive dans la gestion de carrière et offre de véritables opportunités d'évolution, notamment par le renforcement de la mobilité professionnelle. De plus, la volonté de développer l'employabilité permet, de part et d'autre, de mieux gérer les transitions professionnelles, qui ont lieu souvent en seconde partie de carrière.

L'acquisition de compétences supplémentaires

Grâce à la GEPP et au plan de développement des compétences, les salariés disposent des compétences clés pour rester employables, c'est-à-dire : apprendre à apprendre, travailler en équipe, communiquer, résoudre les problèmes etc.

Une motivation intacte

Pouvoir évoluer régulièrement en interne, voire à l'extérieur de l'entreprise, renforce la motivation et donne du sens au travail.

 

Les principales actions à mettre en œuvre

Maintenir l'employabilité et/ou la développer passe par différents leviers :

La formation

Les actions de formation professionnelle font partie des principaux leviers pour actualiser et développer les compétences des collaborateurs, et leur permettre de se positionner sur le marché de l'emploi. Ainsi, pour conserver un emploi, ou rester employable dans la durée, un salarié est amené à se former tout au long de sa carrière dans l'entreprise. Pour ce faire, il a la possibilité d'utiliser son CPF (compte personnel de formation) et l'employeur de verser un abondement, afin de permettre la co-construction d'un projet ou parcours de formation.

L'entretien professionnel

Au cours de l'entretien professionnel, obligatoire tous les deux ans, les managers sont amenés à faire le point avec leurs collaborateurs sur leurs besoins de formation pour  acquérir de nouvelles compétences, ou pour adapter leurs compétences à l'évolution de leur poste. C'est aussi l'occasion pour chaque salarié d'exprimer ses souhaits d'évolution professionnelle. De plus, l'employeur doit respecter certaines obligations légales, comme   informer le salarié de la possibilité de bénéficier d'un conseil en évolution professionnelle (CEP). Ce dispositif d'accompagnement personnalisé, gratuit, aide à concrétiser un projet professionnel (reprise ou création d'activité, reconversion professionnelle, VAE...). Pôle emploi et l'Apec, notamment, sont référents en la matière.

À l'issue d'une période de 6 ans, le salarié doit avoir bénéficié d'au moins une action de formation non obligatoire. Les N+1 sont tenus de formaliser les comptes rendus d'entretiens et les bilans de fin de période, qui sont transmis au service RH, via le SIRH.

L'entretien annuel

Facultatif, ce type d'entretien est couramment utilisé pour évaluer les compétences des salariés. Le management y joue un rôle essentiel car, en plus de l'évaluation, c'est aussi l'occasion de demander au salarié s'il souhaite faire évoluer ses compétences, via la formation continue, sans attendre la période des entretiens professionnels.

Le mentorat

Le mentorat, ou tutorat, favorise la transmission de l'expérience professionnelle tout en valorisant les compétences acquises par le mentor. De plus, ce type de démarche contribue à préserver les compétences de l'entreprise et donc sa compétitivité.

 

Les outils pour évaluer et accompagner l'employabilité

De nombreux outils de gestion RH sont nécessaires pour piloter un plan d'action dédié à l'employabilité : la formation, le bilan de compétences, la VAE ou encore les tests psychotechniques.

Des tests pour faciliter les transitions

Un accompagnement des transitions professionnelles s'avère utile dans de nombreuses circonstances : restructurations, licenciements, mutations, avancement, promotion, etc. Les salariés désireux de donner une nouvelle orientation professionnelle à leur carrière peuvent passer des tests psychotechniques afin de vérifier qu'ils possèdent les compétences requises pour un poste envisagé. Cela s'applique aussi aux collaborateurs pressentis pour une promotion interne : la direction des ressources humaines peut avoir besoin d'évaluer leurs compétences, hard skills et soft skills.

Des tests pour évaluer les compétences clés et les soft skills

L'employabilité va au-delà de la formation initiale et de l'expérience : elle prend également en compte les compétences transversales et comportementales qui contribuent à la sécurisation des parcours professionnels. Il s'agit donc de mesurer les soft skills pour accompagner l'employabilité des salariés et s'équiper des bons outils pour évaluer, entre autres :

La personnalité et les valeurs personnelles et interpersonnelles

L'inventaire de personnalité au travail (PFPI) peut être utilisé pour évaluer la gestion émotionnelle et l'ouverture au changement ou encore l'inventaire de personnalité et de valeurs (SOSIE). Ces tests psychométriques prédisent le comportement d'un collaborateur, ainsi que son adaptabilité. Ainsi, vérifier la flexibilité, le leadership d'un collaborateur permet d'évaluer son employabilité et de confirmer que son profil correspond aux attentes.

Les aptitudes cognitives

Le test d'aptitudes cognitives qui s'adapte au niveau de chaque individu (DAT™ NEXT GENERATION) permet de proposer une offre de formation ciblée pour développer les compétences de chacun.

La motivation

En termes de gestion des ressources humaines, vérifier la motivation d'un collaborateur, avec un outil comme MOTIVA Individual 2 ou My MOTIVATION, donne également la possibilité d'agir sur son employabilité au sein de l'entreprise. Une motivation à ne pas négliger car c'est l'un des leviers de performance et de productivité au travail.

La pensée critique

L'évaluation de certaines soft skills, comme la pensée critique, est également très importante sur des postes de manager, chargé d'affaire, et autres salariés amenés à prendre des décisions, ce que permet le test WATSON-GLASER™ III.

 

L'évaluation peut conduire à la mise en place d'un coaching individuel si nécessaire, ou à des actions de formation aux soft skills, afin de renforcer l'employabilité d'un salarié. En résumé, développer l'employabilité de vos collaborateurs, c'est aussi préserver et enrichir le capital humain de l'entreprise.

 

Sources : 

[1]https://www.legifrance.gouv.fr/conv_coll/article/KALIARTI000042096412

[2]https://www.legifrance.gouv.fr/jorf/id/JORFTEXT000037367660/

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Recruter le candidat idéal pour un poste n'est pas toujours une tâche aisée pour les recruteurs et repérer une personnalité difficile l'est encore moins. Comment effectuer le bon choix entre une multitude de personnalités avec des motivations et des traits de caractère tout aussi variés ? Il existe également diverses formes de personnalités difficiles, à différents degrés (fortes personnalités, ou à l'inverse trop dociles, colériques, pessimistes chroniques...), dont la présence au sein de l'entreprise peut avoir des conséquences lourdes. D'où l'importance de leur faire passer un « test de personne difficile », afin de les identifier. Explications.

 

Qu'entend-on par personnalité difficile ?

Un collaborateur peut être difficile à vivre dans une équipe déterminée, ou avoir un mode de fonctionnement inapproprié dans certaines situations. Lorsque certains traits de personnalité sont rigides – c'est-à-dire qu'ils ne peuvent évoluer – et qu'ils sont inadaptés au contexte et/ou aux événements, et que, par ailleurs, ces mêmes éléments de personnalité provoquent une souffrance, alors on peut parler de personnalité difficile, voire toxique. Ce type de personnalité peut être particulièrement néfaste à l'entreprise (climat, productivité, motivation...).

C'est pourquoi, repérer dès le départ des troubles de la personnalité rend le recrutement plus efficace. Ainsi, en cas de doute sur un collaborateur ou pour sécuriser un recrutement, il est recommandé de lui faire passer un inventaire de personnalité à même de repérer des tendances dysfonctionnelles.

 

Les 10 styles dysfonctionnels

L’Association américaine de psychiatrie (APA) a identifié dix styles ou tendances dysfonctionnelles. Ces différents types psychologiques ne sont pas strictement délimités entre eux et peuvent faire partie des traits de personnalité de chacun. Cependant, poussés à l'extrême et en fonction des échelles fixées, ils deviennent dysfonctionnels.

• La personnalité obsessionnelle compulsive

Ses principales faiblesses sont d'être perfectionniste, avec un besoin de tout contrôler. Pour cette personnalité particulièrement rigide, tout doit être fait selon ses propres règles.

• La personnalité antisociale

Les principaux aspects de la personnalité antisociale sont sa volonté de ne respecter aucune règle, sans doute par manque de repères. Elle ne possède pas d'empathie, et veut s'affranchir des contraintes. Elle est notamment attirée par la prise de risque et les frissons que cela lui procure.

• La personnalité borderline

Parmi les principaux traits de cette personnalité, on relève une faible estime de soi, avec une difficile maîtrise de ses émotions. Autres traits de sa personnalité : une instabilité du jugement et des sentiments et une certaine impulsivité. Ce type de personnalité possède une image négative d'elle-même, et a donc tendance à se saborder.

• La personnalité schizoïde

La personnalité de base du schizoïde est introvertie, timide, distante et effacée. C'est quelqu'un qui ne s'intéresse pas aux autres, ne cherche pas de lien social, et qui apprécie la solitude.

• La personnalité dépendante

Son principal trait de personnalité est d'être soumise. Elle a besoin des autres car elle éprouve des difficultés à prendre la moindre décision. Sa personnalité est marquée par un manque de confiance en elle, une peur de l'abandon. Elle est capable d'accepter une solution même si celle-ci n'est pas adaptée, au risque de perdre le soutien d'autrui.

• La personnalité paranoïaque

Cette typologie de personne se méfie des autres, auxquels elle attribue de manière injustifiée des mauvaises intentions, une volonté de nuire.

• La personnalité histrionique

D'un tempérament extraverti, le trait le plus caractéristique de ce type de personnalité est de chercher à être au cœur de l'attention, par des démonstrations excessives, une tendance à l'exagération et à la théâtralité. Cette personnalité agréable de prime abord entretient des relations superficielles, basées sur la séduction.

• La personnalité narcissique

Le trait principal de cette personnalité est son sentiment de supériorité à l'égard de ses semblables. Elle s'avère incapable de respecter la personnalité des autres.

• La personnalité évitante

Les principales caractéristiques de la personnalité évitante sont un sentiment d'incompétence et une peur du jugement d'autrui. Il s'agit généralement de quelqu'un d'introverti qui fuit les relations avec les autres, la prise de risque ou de décision, par manque de confiance en soi et d'affirmation.

• La personnalité schizotypique

Ce type d'individu présente une personnalité « décalée », avec un comportement atypique, maladroit avec autrui. Il voit souvent des signes ou des messages dans des événements anodins.

Les personnes appartenant à l'un des grands types de personnalité dysfonctionnelle ont une qualité de vie souvent détériorée (stress, fatigue...), et ont besoin, la plupart du temps, d'être accompagnées dans leur développement personnel et professionnel.

 

Quelles peuvent être les conséquences de ces personnalités toxiques sur l’environnement de travail ?

Dans un monde professionnel en évolution permanente, la complexité de certaines personnalités peut s'avérer un véritable problème pour l'entreprise.

Quels risques ?

Les exemples de personnalités difficiles sont légion et avec de possibles conséquences lourdes pour l’entreprise, lorsqu'elles deviennent dysfonctionnelles. Ainsi, une personne présentant un profil psychologique à tendances dysfonctionnelles est capable d’adopter un comportement inapproprié et contre-productif. Un collaborateur persévérant est plutôt un atout, mais s'il se montre consciencieux à l'extrême, et d'une minutie excessive, il risque de ne pas pouvoir respecter les délais. Quant au manipulateur narcissique, il est capable de dissimuler certaines facettes de sa personnalité jusqu'à la fin de sa période d'essai, voire de « changer de personnalité » et de faire le dos rond, en attendant d'être conforté dans ses fonctions. De plus, une personnalité narcissique dysfonctionnelle, qui considère que ses besoins sont plus importants que ceux des autres, est susceptible de se montrer très exigeante, voire tyrannique à l'égard des autres collaborateurs.

Autre profil déterminant pour l'entreprise : la personnalité du leader. La plupart du temps, la cohésion d'équipe dépend de la personnalité de son manager. On attend donc une personnalité équilibrée, une personnalité dynamique et optimiste, pour motiver ses collaborateurs et entretenir une bonne ambiance. Un type psychologique « pessimiste dépressif » aurait, par effet de contagion, un impact très négatif sur le reste de l'équipe.

En résumé, différentes personnalités toxiques sont susceptibles de nuire au bien-être au travail et à l'épanouissement des salariés. Cela peut se traduire par un contrôle à l'excès, l'absence de feedback, l'absence de relations interpersonnelles, du harcèlement, et engendrer burn-out, turn-over, absentéisme... Les impacts sur le climat social et la performance collective peuvent être désastreux.

 

Les métiers « sensibles » ou missions à risques

Certains métiers sont plus concernés que d'autres par l'évaluation des personnalités difficiles :

• Les métiers de la sécurité (défense, surveillance, fonctions avec port d'arme...) requièrent sang-froid et maîtrise émotionnelle, notamment pour désamorcer des situations conflictuelles et/ou dangereuses. Cela implique de recruter une personne avec un comportement stable.
• Les fonctions de transport de personnes, de biens de valeur, de produits dangereux.
• Les métiers du secteur social ou en contact avec des personnes dites « vulnérables » nécessitent d'avoir une personnalité à l'écoute, capable de comprendre les autres, et empathique (éducation, assistance sociale, hôpitaux, EHPAD, crèches etc).
• Les postes donnant accès à des informations confidentielles, des produits dangereux ou coûteux : business intelligence, énergie nucléaire, industries chimiques etc.
• D'une manière générale, les fonctions managériales.

L’utilisation de la solution TD-12, déployée par Pearson Talentlens, est particulièrement recommandée pour recruter sur ce type de métiers. En évaluant 12 tendances dysfonctionnelles, elle permet de repérer un éventuel aspect de la personnalité du candidat qui ne correspondrait pas du tout aux attentes du poste.

Test de personnalité pour repérer les comportements difficiles ?

 

Comment s'en prémunir ?

En complément des tests de personnalité (SOSIE, PFPI), les caractéristiques psychométriques du TD-12 permettent d'évaluer la personnalité des candidats, d'affiner leurs profils psychologiques et de détecter leurs risques de tendances dysfonctionnelles.

La solution Pearson TalentLens : TD-12

L’inventaire des tendances dysfonctionnelles TD-12 se présente sous la forme d'un questionnaire et évalue 12 tendances dysfonctionnelles de la personnalité : de « l'indépendant susceptible » à « l'anticonformiste impulsif » en passant par le « docile dépendant ». Une personne présentant ces traits dominants de manière rigide, avec un fonctionnement inadapté dans des contextes spécifiques, représenterait un risque potentiel de contre-productivité. En effet, un profil comportemental à risque réagit de façon inappropriée en situation de stress, de danger ou de frustration. Il est susceptible de nuire à l’efficacité professionnelle, voire d'être un danger pour lui-même ou pour autrui.

Ce type de test permet donc de déterminer la personnalité profonde d'un individu, de détecter un trouble de la personnalité et des problématiques comportementales potentielles.

Les bénéfices pour l'entreprise

Intégrer dans le processus de recrutement la passation d'un test de personnalité comme le TD-12 permet de repérer, dès le processus de sélection des candidats, un trait de caractère rédhibitoire pour occuper un poste précis. Les bénéfices d'un tel test sont importants :

• L'objectivité

Le TD-12 réduit le risque de subjectivité, conforte ou infirme la première intuition du recruteur. Il permet de limiter les biais cognitifs, de vérifier le profil de personnalité d'un candidat, et que sa personnalité au travail correspond au profil de poste défini. De plus, il peut être paramétré en fonction du poste à pourvoir.

• Un outil d'aide à la décision

Il donne la possibilité à l'entreprise d'embaucher ou non une personne, en ayant une connaissance préalable de ses aptitudes, de ses points forts et de ses limites dans certaines circonstances.

• La sécurisation des recrutements

Ce type de test permet d'anticiper les risques ultérieurs liés aux personnalités difficiles et sécurise les recrutements. De fait, il contribue à la réduction du turn-over et du coût lié aux erreurs de casting.

 

Ainsi, en fonction des résultats du test et des scores obtenus au niveau de chaque tendance dysfonctionnelle, vous pouvez décider de retenir ou d'éliminer du processus de recrutement un type de personnalité présentant de comportements inadaptés. Cependant, il est également possible d'envisager de confier des projets d'intrapreuneuriat à des personnalités fortes, ou encore de mettre en place un coaching auprès d'un collaborateur, notamment lors de l'onboarding. Tout dépend des critères du poste.

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Sur un marché de l'emploi en tension et fortement concurrentiel, avec des candidats potentiels aux exigences accrues, les entreprises doivent tout mettre en œuvre pour réussir leurs recrutements. Non seulement elles doivent se montrer attirantes et répondre aux attentes des candidats pour les retenir, mais, surtout, elles n'ont pas le droit de se tromper. C'est pourquoi, l'évaluation des compétences (hard skills et soft skills), mais aussi du potentiel des futures recrues, est déterminante pour la performance de l'organisation.

L'assessment fait partie des outils RH permettant de recruter les meilleurs candidats pour les postes à pourvoir. En quoi consiste-t-il exactement ? Quels sont ses principaux objectifs ? Voici tout ce qu'il faut savoir sur ce dispositif.

 

Qu'entend-on par assessment ?

Recruter rapidement, et sans se tromper, le candidat idéal, c'est possible, à condition de mettre en place un assessment.

Définition

L'assessment est une méthode d'évaluation des compétences s'appuyant sur plusieurs outils et techniques (tests de personnalité, tests d'aptitudes intellectuelles, jeux de rôle, études de cas, exercices, entretiens de recrutement). Utilisé généralement pour des recrutements, ce type d'évaluation peut aussi être organisé dans le cadre d'une promotion ou d'une mobilité interne. L'évaluation peut être menée de manière individuelle, ou organisée pour un groupe, sous la forme d'un assessment center, notamment pour l'ouverture d'un magasin ou une réorganisation. La durée de la session oscille entre une demi-journée et deux jours.

Pour pouvoir recruter un candidat, des critères d'évaluation sont déterminés au préalable, en fonction de la fiche de poste et des attentes de l'entreprise.

Un outil complémentaire pour sécuriser le recrutement

Du recrutement par approche directe ou chasse de tête, au circuit classique via la publication d'une offre d'emploi sur Pôle emploi, l'APEC ou Linkedin, les méthodes de recrutement sont diverses. Cependant, si elles ne sont pas accompagnées d'une évaluation rigoureuse, rien ne garantit que les profils recrutés seront les bons. Or, un recrutement raté coûte en moyenne 45 000 € à l'entreprise* !

Alors, comment procéder idéalement ? Passé l'entretien téléphonique de présélection, le candidat est généralement convié a minima à un entretien de recrutement – ou à des entretiens successifs, durant lequel le responsable du recrutement et d'autres interlocuteurs de l'entreprise évaluent ses compétences techniques et comportementales. Cette évaluation peut s'effectuer à partir de questions ciblées, ainsi que sur la base de tests que le candidat a passés (test de personnalité, test d'aptitudes intellectuelles...). Ces tests peuvent être intégrés ou non à une session complète d'assessment. L'assessment est un dispositif complémentaire pour évaluer avec fiabilité et exhaustivité les candidats, tout en bénéficiant d'un regard extérieur. En plus de sécuriser le recrutement, c'est un outil d'aide à la décision, tant pour le candidat que pour le recruteur, avant de signer un contrat de travail en CDD ou en CDI.

Faire évoluer vos collaborateurs

En fonction de vos objectifs de recrutement, vous pouvez recruter directement un collaborateur en interne, si celui-ci possède une expérience professionnelle reconnue au sein de l'entreprise. Mais recruter des collaborateurs en interne, sans évaluation préalable, peut aussi être risqué. En effet, un salarié peut être performant sur son poste actuel sans avoir le potentiel requis pour occuper des fonctions avec davantage de responsabilités. C'est pourquoi, il est également recommandé de mettre en place une démarche d'assessment dans le cadre de la promotion d'un collaborateur ou d’une mobilité interne.

La direction des ressources humaines a ainsi la possibilité d'anticiper la gestion des carrières, et, le cas échéant, de mettre en place les formations nécessaires auprès des salariés concernés pour faire évoluer leurs compétences.

 

Comment mettre en place ce type d'évaluation ?

En fonction de la stratégie de recrutement des DRH, l'assessment peut être organisé à différentes étapes du recrutement et externalisé auprès de professionnels du recrutement.

Les situations possibles

Les grandes entreprises ont régulièrement recours à l'assessment center, notamment lorsqu'elles ont à mener un recrutement important avec un volume de candidatures considérable. Cependant, les TPE et PME ont également tout intérêt à organiser un assessment pour recruter un collaborateur sur une fonction stratégique dans l'entreprise. Ce type d'évaluation est d'ailleurs souvent utilisé pour le recrutement de cadres et de cadres-dirigeants. Cela limite le risque d'erreurs de recrutement et le coût qui y serait associé.

L'assessment peut faire partie intégrante du processus de recrutement ou bien être utilisé dans certains cas de figure : avant d'embaucher une recrue très convoitée, pour un recrutement spécialisé dans certains secteurs d'activité, ou si vous êtes à la recherche de profils rares etc. Même si vous n'y avez pas recours systématiquement, il est préférable de confier les sessions d'assessment à un cabinet de recrutement ou à des consultants expérimentés pour mettre en place des évaluations complètes et fiables.

Les types d'épreuves

L'assessment soumet les candidats à différentes épreuves, comme celle du bac à courrier ou « in basket ». Cet exercice permet de vérifier la capacité à analyser l'information, à prioriser, la réactivité, le sens de l'organisation et la capacité à déléguer. Cette épreuve est utile pour recruter des profils immédiatement opérationnels, en particulier dans le domaine administratif.

Des mises en situation, susceptibles d'être rencontrées sur le poste à pourvoir ou dans l'environnement de travail, sont également utilisées pour évaluer le candidat sur son savoir-être et prédire son comportement ultérieur dans des circonstances similaires. Des situations spécifiques sont conçues pour les commerciaux et pour les managers, entre autres. Il s'agit souvent d'un jeu de rôle permettant d'évaluer les compétences comportementales du candidat amené à convaincre un client ou un collaborateur, et à gérer un conflit. Autre exemple : Pour recruter un expert en informatique et IT, la DGSE demande aux candidats de résoudre un problème de hacking.

L'évaluation via les tests psychométriques

Pour aller plus loin dans l'évaluation, les mises en situation peuvent être complétées par des tests psychométriques tels que les tests de personnalité, afin d'évaluer les soft skills ainsi que les aptitudes intellectuelles attendues chez votre nouveau collaborateur.

L'évaluation via les tests psychométriques permet au recruteur d'évaluer les candidats de façon précise et de vérifier qu'ils possèdent les compétences requises pour le poste à pourvoir. Ainsi, les tests psychométriques disposent de leurs propres atouts :

• La validité scientifique 

Ils renforcent la fiabilité de l'évaluation, de par leur validité scientifique. Outils d'aide à la décision rigoureux, ils permettent de sélectionner le candidat qui correspond le mieux au profil recherché, sur la base de critères objectifs.

• Prédire la performance

Les tests psychométriques apportent une connaissance approfondie du potentiel de chaque candidat, en repérant des éléments absents du CV et de la lettre de motivation, par exemple. La connaissance de ce potentiel est stratégique : elle permet à la fois de prédire la performance d'un individu et d'optimiser la gestion des ressources humaines, répondant ainsi aux enjeux du capital humain de l'entreprise.

La restitution des tests s'effectue par le biais d'un entretien avec le candidat, au cours duquel l'analyse des compétences clés pour le poste est le principal sujet d'échange. Cet entretien optimise également l'expérience candidat car il permet à ce dernier de mieux se connaître et d'identifier ses points forts et ses axes d'amélioration.

C'est la combinaison des résultats de l'assessment, des tests psychométriques et de l'entretien d'embauche qui permet de s'assurer que le profil du candidat matche avec le poste proposé.

 

Les avantages de l'assessment

L'assessment présente de nombreux avantages dans le cas de recrutements volumiques et de recrutements stratégiques, à l'externe comme en interne. De plus, considéré comme un outil RH d'aide à la décision, il permet aussi de :

Gagner du temps

Quand il s'agit de recruter de nombreux collaborateurs, l'assessment center rend le process de recrutement plus efficient au sens où il fait gagner du temps aux recruteurs, grâce notamment à un traitement automatisé des réponses aux questionnaires. Avoir recours à des tests psychométriques durant un assessment permet par ailleurs d’obtenir une photographie fiable du candidat sur laquelle l’évaluateur peut se baser et se fier pour confirmer ou non ses hypothèses et l’aide fortement dans la conduite de l’entretien et sa prise de décision. Cela permet d'embaucher le bon candidat plus facilement.

Recruter en toute objectivité

En situation de recrutement, il arrive souvent que les candidats soient reçus les uns à la suite des autres, ce qui pousse le recruteur à les comparer entre eux, et au final fausse l'équité de l'évaluation. Dans le cadre d'un recrutement interne, l'assessment évite les biais cognitifs, comme se fier à ce que l'on sait déjà du candidat sur son poste actuel. Lors d'un recrutement externe, cela permet de recruter en toute objectivité.

Atteindre une diversité de profils

Utilisé pour recruter de nouveaux talents, l'assessment permet d'élargir le recrutement et de ne pas se limiter à un seul type de profil ou de recruter des clones. Dans le cadre de recrutement de profils avec des compétences techniques pointues, il peut être intéressant de rechercher des candidats expérimentés, mais aussi de mobiliser les réseaux de (futurs) jeunes diplômés des grandes écoles, par exemple, pour trouver le bon candidat, avec une capacité d'innovation.

Recruter durablement

L'assessment permet également de recruter efficacement, c'est-à-dire de trouver un candidat qui correspond parfaitement au profil de poste. Non seulement cela réduit considérablement le risque d'erreurs et le turn-over qui en découle, mais encore cela assure la pérennité du recrutement et apporte un retour sur investissement à l'entreprise.

 

Les 4 piliers de l'évaluation par Pearson TalentLens

Pearson TalentLens peut vous accompagner dans la mise en place de vos sessions d'assessment et vous conseiller sur le choix des tests psychométriques. Notre approche du recrutement est basée sur quatre piliers qui répondent aux principaux besoins des recruteurs.

Prédire la performance

Des années d’études approfondies réalisées en entreprise prouvent que le meilleur indicateur de performance au travail est l’utilisation combinée de tests d’aptitudes et d’inventaires de personnalité (SOSIE, PFPI). Cela permet d’estimer 60 % du potentiel professionnel d’un candidat, au-delà même des seules informations contenues dans son CV ou de l’impression qu'il a laissée lors d’un entretien d'embauche.

Évaluer la pensée critique

Identifier les candidats capables de saisir rapidement les aspects clés qui impacteront toute décision, de discerner les suppositions des faits, d’évaluer les arguments en faveur d’éventuelles actions et de tirer des conclusions qui les conduiront à prendre des décisions importantes.

Identifier les comportements potentiellement inadaptés

Certaines personnes peuvent présenter un risque de se comporter, intentionnellement ou non, de manière inadaptée, non éthique ou contre-productive dans leur emploi (non-respect des règles de sécurité, vol, utilisation indue de l’autorité, intimidation, irrespect d’autrui, hostilité, passage à l’acte, méfiance...). Évaluer ce risque dès le processus de sélection des candidats constitue un enjeu crucial pour préserver l’efficacité professionnelle et organisationnelle.

Développer les talents

Les valeurs personnelles des candidats sont-elles en adéquation avec la culture d'entreprise et la RSE ? Leur engagement dans le travail et leur envie de réussir seront-ils durables ? Évaluer les valeurs et les motivations des candidats permet de vérifier leur adéquation avec la marque employeur et leur performance sur le long terme au sein de l’entreprise. Mais pour assurer la fidélisation de vos talents, vous devez les stimuler, agir sur la reconnaissance et le développement des compétences, proposer des parcours de formation adaptés afin de garantir leur employabilité. À terme, c'est la compétitivité de l'entreprise qui est en jeu.

À travers ces 4 piliers fondamentaux, l’approche de Pearson TalentLens basée sur l’évaluation psychométrique, est unique car elle permet aux professionnels RH d’obtenir un portrait exhaustif de leurs candidats et de leur potentiel de performance. 

 

* https://www.hr-voice.com/recrutement/recrutement-rate-quel-est-le-cout-pour-lentreprise/2019/02/11/

 

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Au cours des deux dernières décennies, les organisations ont porté une attention croissante à la question de la diversité, visant à offrir à tous des opportunités de participer, d'exprimer et de développer leur individualité (équité). Les organisations sont également encouragées à s'appuyer activement et stratégiquement sur cette diversité (inclusion) afin que les individus soient reconnus dans leur singularité mais se sentent également liés à la communauté qu’est une organisation. Filip de Fruyt, professeur à l'iniversité de gand (Belgique) et co-auteur des solutions PfPI et TD-12, nous en dit plus.

 

Définition et enjeux du concept de Diversité, Équité et Inclusion (DEI)

Qu’entend-on par DEI ?

La diversité fait référence à l’hétérogénéité et la variété des caractéristiques individuelles, tandis que l'inclusion décrit les actions concrètes et les pratiques quotidiennes dans les organisations pour promouvoir et développer la diversité et en tirer les avantages.

L'équité peut être considérée comme le résultat de politiques et de pratiques d'inclusion efficaces, lorsque l'organisation peut offrir à chacun ce dont il a besoin pour maximiser sa réussite professionnelle. Ces différents processus renvoient au débat sur la "diversité, l'équité et l'inclusion" (DEI) dans le champ des ressources humaines (RH).

La diversité peut être envisagée sous différents angles, en se référant à des caractéristiques plus ou moins observables, telles que l'âge, le genre, la couleur de peau/l'origine ethnique, la religion, l'orientation sexuelle, les contraintes physiques, mais aussi les personnes ayant des antécédents spécifiques (ex-détenus, ...), la neurodiversité ou les différences individuelles générales, telles que la variabilité des capacités cognitives, des traits de personnalité, des intérêts ou des valeurs. La prise en compte de l’hétérogénéité et de la variété des caractéristiques individuelles renvoie donc à un champ beaucoup plus large que la simple prise en compte des différences entre groupes.

Prendre en compte les différences entre les groupes et au sein des groupes

Dans le champ des Ressources Humaines, les discussions sur les enjeux relatifs à la problématique DEI se sont – jusqu’à présent – principalement concentrées sur les différences liées aux groupes, par exemple, en visant une meilleure représentation des femmes dans les conseils d'administration des organisations, en mettant en œuvre des programmes visant à employer des candidats de plus de 50 ans, ou en tirant parti de la créativité d'équipes multiethniques. Cette perspective est tout à fait légitime et patente, car les groupes peuvent attirer l'attention sur leur caractéristique distinctive (Homme/Femme par exemple) et mettre leur représentation dans l'organisation à l'ordre du jour des RH.

Outre les différences entre les groupes, la psychologie différentielle nous a appris que les différences au sein des groupes sont généralement beaucoup plus importantes qu'entre les groupes, lorsque nous parlons par exemple des capacités cognitives, des traits de personnalité, des intérêts et des valeurs.

Si l'on s'intéresse à la DEI dans les organisations, il convient donc de prêter également attention à ces caractéristiques individuelles moins observables. Comme elles sont définies au niveau de l'individu, il y a un risque considérable qu'elles soient négligées dans le débat sur la DEI.

 

Pourquoi les professionnels RH devraient-ils adopter une politique de DEI ?

Une situation sur le marché du travail tendue

La situation actuelle sur le marché du travail : pénurie de candidats, inadéquation entre le profil d’un grand nombre de demandeurs d’emploi et de nombreux postes vacants difficiles à pourvoir, obligera les employeurs à reconsidérer les caractéristiques qu'ils recherchent chez les candidats.

Plutôt que de dresser de longues listes de compétences requises, les professionnels des RH devront réduire leur liste de souhaits à un noyau plus restreint des "must-haves" essentiels pour la réussite dans le poste, dans l'organisation. La "sélection" s'appliquera donc toujours à ce noyau critique de "must-haves".

Compte-tenu des taux actuels de départ à la retraite et de faible activité professionnelle dans de nombreux pays européens, Il est peu probable que la situation du marché du travail évolue rapidement, il est donc préférable de procéder rapidement à cet exercice d'élagage du "noyau commun" en prenant l'avenir (les métiers et les conditions de l’activité professionnelle de demain) en perspective.

Une hétérogénéité bénéfique pour l’organisation

Outre l'évaluation de ces caractéristiques indispensables (« must-haves »), les candidats devront également être décrits en fonction d'un large éventail d'"éléments intéressants", c'est-à-dire certains traits de personnalité et des intérêts, qui – en plus du tronc commun des « must haves » – apporteront l'hétérogénéité et la diversité nécessaires au sein de l'organisation, afin qu'elle puisse s'adapter rapidement lorsque les contextes changent. La représentation d'un large éventail de caractéristiques collectives et individuelles au sein de l'organisation sera essentielle pour son fonctionnement, son agilité et ses performances.

Les quatre caractéristiques fondamentales d'un programmeur de logiciels, par exemple, peuvent être les connaissances et les intérêts en matière de logiciels, les capacités d’analyse, les compétences en matière de collaboration et la capacité à travailler de manière structurée, ordonnée et systématique. Au-delà de cet ensemble de base, il peut être souhaitable de disposer d'un éventail de diverses autres caractéristiques réparties parmi les programmeurs d’une même entité, par exemple des intérêts et des affinités pour la technologie (dans un projet de logiciel pour une entreprise technologique), des intérêts et des affinités de type entrepreneurial (pour assumer des rôles de direction ou des rôles plus commerciaux au sein de l’organisation), ou de l'assurance et des compétences de présentation (lors des interactions avec les clients).

Impliquer tous les membres de l’entreprise dans la DEI

Afin d'être en mesure d'agir sur cette diversité et de l’entretenir et la développer après le recrutement, les plans de développement personnel devront soutenir les employés dans leur trajectoire individuelle de développement professionnel et personnel dans l'organisation.

Il est clair que cela nécessitera une évaluation des intérêts, des traits de personnalité et des compétences des employés, afin que les individus restent employables à long terme et contribuent aux ressources et au potentiel de l'organisation.

La sélection et l'évaluation dans une perspective de développement personnel iront de pair, et devront concerner tous les membres de l'organisation pour réaliser l'équité, en s'appuyant sur la diversité et en utilisant la politique et les pratiques d'inclusion. La mise en œuvre des politiques et pratiques de diversité, d'équité et d'inclusion sera un processus auquel tous les membres de l'organisation devront participer et contribuer, s’ouvrant ainsi management des talents du futur : "Aucun collaborateur n’est laissé pour compte".
 

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L’employabilité est un concept qui tend à devenir une problématique centrale dans la dynamique du marché du travail. Parce que les soft skills sont des éléments centraux de l’employabilité, la question de la mesure fiable de ces compétences se pose. Les outils psychométriques semblent les plus appropriés pour rendre compte d’un profil de compétences au service de l’employabilité. Guillaume Demary, docteur en psychologie et Concepteur et développeur d’outils psychométriques chez Pearson TalentLens, nous livre son éclairage sur le sujet.

 

L’employabilité : un enjeu RH plaçant l’individu au cœur du marché du travail

Concept étudié depuis plusieurs décennies, l’employabilité a fait l’objet de plusieurs définitions. Ainsi, pour Hillage et Pollard (1998) : « En termes simples, l'employabilité consiste à être capable d'obtenir et de conserver un travail. Plus globalement, l'employabilité est la capacité de se mouvoir de manière autonome sur le marché du travail pour réaliser son potentiel grâce à un emploi durable ». Cette définition, très générale, permet de comprendre l’importance du concept en tant que possibilité de s’adapter à un marché du travail en constante évolution.

Il est toutefois intéressant de connaître et comprendre les leviers existants qui permettent d’accéder à cette employabilité. Une définition de Hinchcliffe (2001) indique ainsi : « l’employabilité se définie par avoir un ensemble de compétences, de connaissances et d'attributs personnels qui rendent une personne plus susceptible de sécuriser et de réussir dans la profession qu'elle a choisie ». Grâce à cette définition, on comprend que l’individu est au cœur de l’employabilité, que cela soit par ses connaissances, les compétences qu’il a acquises et certains attributs qui lui sont propres, telle la motivation ou les intérêts (Fenouillet, 2016).

 

Les soft skills : compétences essentielles pour rester employable

Il est possible de modéliser les facteurs influençant l’employabilité. Ainsi, Pool et Sewell (2007) considèrent que l’expérience, les degrés de connaissances, les soft skills, l’intelligence émotionnelle ainsi que le développement et la formation tout au long de la carrière sont des facteurs clés, fonctionnant de concert pour améliorer l’employabilité.

De ce fait, c’est un enjeu important aussi bien pour les nouveaux diplômés entrant sur le marché du travail que pour les professionnels en transition et à la recherche soit d’une reconversion, soit d’un développement de carrière au sein de leur entreprise (Harvey, 2001 ; Guilbert et al., 2016). Si l’expérience et la formation au sein de l’entreprise sont des facteurs avantageant les professionnels sur les jeunes diplômés, les soft skills sont des compétences essentielles et utiles dès la sortie du diplôme (Andrew & Higson, 2008).

Les soft skills incontournables pour booster son employabilité

Les compétences comportementales sont généralisables à la plupart des métiers proposés sur le marché du travail et sont capitales à une bonne employabilité. Au-delà des hard skills, à savoir les compétences métiers, on comprend donc que l’employabilité se base essentiellement sur les capacités des individus à pouvoir s’intégrer et s’adapter à un marché du travail évoluant rapidement.

Une liste non exhaustive des soft skills attendues :

• Professionnalisme ;
• Fiabilité ;
• Capacité à faire face à l'incertitude ;
• Capacité de travailler sous pression ;
• Capacité de planifier et de penser stratégiquement ;
• Capacité de communiquer et d'interagir avec les autres, soit en équipe, soit par la mise en réseau ;
• Compétences en communication écrite et orale ;
• Compétences en technologies de l'information et de la communication ;
• Créativité et confiance en soi ;
• Bonnes capacités d'autogestion et de gestion du temps ;
• Une volonté d'apprendre et d'assumer des responsabilités (Elias & Purcell, 2004).

La motivation : autre facteur à prendre en compte

La motivation, définie comme étant une « force intra-individuelle protéiforme, qui peut avoir des déterminants internes et/ou externes multiples, et qui permet d’expliquer la direction, le déclenchement, la persistance et l’intensité du comportement » (Fenouillet, 2016) est un facteur non négligeable de l’employabilité, permettant, au-delà des capacités de l’individu, de comprendre la probabilité que celui-ci adhère et mette en place les comportements adéquats pour rester efficace dans son métier. Il est donc conseillé de connaître les motivations et les intérêts (Schiefele, 1991).

 

Comment mesurer les soft skills afin d’accompagner l’employabilité pour les individus et les entreprises ?

Sachant l’importance de l’employabilité sur le marché du travail, il est nécessaire que des mesures fiables soient mises en place pour aider les individus, qu’ils soient des nouveaux diplômés cherchant à s’insérer sur le marché du travail, des professionnels en quête d’une reconversion ou d’une évolution au sein de leurs organisations, ou des entreprises recherchant les meilleurs profils d’employabilité afin d’avoir des perspectives à long termes avec de nouveaux recrutés.

L’avantage des tests psychométriques

L’évaluation des soft skills nécessite des outils statistiquement valides et fiables, capables de mesurer des concepts parfois difficilement observables (par exemple, la capacité de l’individu à travailler sous pression). La psychométrie, qui s’intéresse aux aspects théoriques et pratiques de la mesure psychologique (Chadha, 2009), est à ce stade la discipline la plus avancée dans la création de telles mesures.

Plusieurs types d’outils existent pour mesurer ces compétences. Par exemple, des tests d’évaluations sont spécifiquement construit pour mesurer les styles de travail, ces aspects de la personnalité les plus importants pour réussir. Les styles de travail peuvent être considérés comme les schémas typiques de pensée, de sentiment et de comportement d'un individu, permettant d’influencer positivement la réussite dans le monde du travail, et donc l’employabilité, selon des études de bases de données internationales. Ces styles de travail s’organisent autour de quatre thèmes majeurs :

• la relation aux personnes, comme la coopération ou le leadership ;
• la gestion des émotions, comme la tolérance au stress ou le contrôle de soi ;
• l’approche du travail, comme l’initiative ou la fiabilité ;
• le style de pensée, comme l’innovation ou la pensée analytique.

Les tests d’aptitudes pour une bonne mesure de la capacité d’adaptation

Des tests d’aptitudes permettent également de comprendre les capacités d’adaptation de l’individu dans le monde du travail, mesurer des compétences essentielles comme la capacité à résoudre des problèmes, la compréhension verbale, la capacité à interpréter correctement des données pour mettre en place des stratégies entrepreneuriales, ou encore l’aptitude à évaluer les arguments et émettre des conclusions non biaisées.

Ces tests psychométriques, se basant soit sur la théorie classique des tests soit, grâce à l’évolution digitale de ces solutions, à la théorie de réponse à l’item basée sur un raisonnement probabiliste du calcul du niveau d’aptitude (Edelen & Reeve, 2007), permettent d’avoir des mesures statistiquement valides et fiables de ces soft skills, ou encore des motivations et intérêts de l’individu. Grâce à ces méthodes, il est possible d’établir un profil d’employabilité de l’individu, afin que celui-ci comprenne ses leviers à mettre en valeur sur le marché du travail tout en reconnaissant les compétences qu’il peut améliorer, garantissant l’établissement d’un circuit de formation adaptée au besoin de l’utilisateur.

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Trois millions de femmes à travers le monde ont quitté le marché du travail au cours de la pandémie de COVID-19. Les femmes du monde entier prennent des mesures importantes afin d’améliorer leurs perspectives d’emploi et donner un nouvel élan à leur vie et leur carrière. Bien que la voie à suivre ne soit pas tracée, elles espèrent améliorer leurs conditions, reprendre la main sur leur destin, et prendre des décisions éclairées pour réussir, tout en continuant à faire face aux défis traditionnels et à ceux de l’ère COVID. 

Au travers de son Global Learner Suvey, un sondage mené auprès des apprenants sur les enjeux de l’éducation dans le monde, Pearson a demandé à 6 000 femmes de six pays différents, comment ces défis avaient impacté leur vie, leur carrière ainsi que leur entourage. Les résultats montrent que nombre d’entre elles sont optimistes quant à leurs perspectives d’avenir et prêtes à surmonter les obstacles sur la voie de la réussite.

 

Les femmes misent sur elles-mêmes pour leur avenir

68% des femmes ayant un emploi dans le monde affirment que la pandémie de COVID-19 les a incitées à repenser leur cheminement de carrière. 48% d'entre elles ont l’intention de changer d’emploi ou de commencer à travailler au cours des six prochains mois.

Au total, 90% des femmes affirment qu’elles feront au moins un déménagement au cours des 12 prochains mois pour améliorer leurs perspectives d’emploi ou changer de carrière, en cherchant de nouvelles opportunités, en mettant à jour leur CV ou en candidatant à des offres d’emploi.

20% des femmes à travers le monde prévoient de lancer leur propre entreprise en 2022.

88% des femmes à la recherche d’un emploi déclarent vouloir améliorer leurs compétences professionnelles. Les compétences en communication arrivent en tête de liste avec 19% des femmes, 18% cherchent à améliorer leur leadership et 17% souhaitent développer leur gestion du temps.

 

D'autres obstacles à surmonter autres que la pandémie 

74% des sondées pensent que les préjugés et la discrimination empêchent encore les femmes de trouver du travail.

65% des femmes craignent que la discrimination fondée sur l’âge soit un obstacle à la recherche d’un nouvel emploi, tandis que 53% s’inquiètent de la discrimination fondée sur le sexe et 40% s’inquiètent de la discrimination raciale.

De plus, 77% des femmes ont des préoccupations quant à la recherche d’un emploi suffisamment rémunérateur pour subvenir aux besoins de leur famille, tandis que 56% sont préoccupées par la recherche d’un emploi qui leur permettra de s’acquitter de leurs obligations familiales.

Un grand nombre de femmes aux États-Unis (75%), au Royaume-Uni (80%), au Brésil (94%) et en Inde (80%) s'inquiètent que l'incertitude économique due à la pandémie, ait placé de nombreuses femmes dans des situations de violences conjugales un autre obstacle à la sécurité et à l’indépendance. 

 

Plus de soutien de la part de l'entreprise

En raison des pressions exercées par la pandémie, 38 % des femmes à l’échelle mondiale ont cité le manque de stabilité financière comme leur principal facteur de stress actuel, suivi par éviter d'attraper la COVID-19 au travail (33%) et le maintien de leur santé mentale (31%). 

Les femmes demandent à leurs employeurs de les aider. 36% des femmes intérrogées désirent un salaire compétitif, suivi par des emplois du temps flexibles (25%), des aides pour leur santé mentale (18 %), du développement professionnel ou technique (18%) et des options de télétravail (15%). 

Les femmes de la génération Z accordent moins d'importance que les autres générations, au salaire compétitif, seulement 22 % d’entre elles le considère comme important. Cependant, elles désirent tout autant de la fléxibilité (21%) et des aides pour leur santé mentale (22%). Plus que tout autre groupe d’âge, ces femmes attendent également de leurs employeurs, qu'ils founrnissent des formations visant à prévenir le harcèlement sexuel (15%) et à favoriser la diversité, l’équité et l’inclusion (16%). 

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Interview de Filip de Fruyt, Professeur en psychologie différentielle à l’université de Gand, co-auteur des outils d’évaluation PfPI et TD-12 édité par Pearson TalentLens France, parue dans Le magazine de l'ANDRH n°613 de septembre-octobre 2021.

Pour réduire le risque de recruter des candidats pouvant impacter négativement le climat de travail ou la performance individuelle et collective, Pearson TalentLens propose l’inventaire de personnalité TD-12. Filip De Fruyt, Professeur en psychologie différentielle à l’université de Gand, co-auteur des outils d’évaluation PfPI et TD-12 édités par Pearson TalentLens, nous en dit plus.

Comment les professionnels RH peuvent-ils repérer les personnalités difficiles et se prémunir de leur impact sur le climat et la productivité en entreprise ?

Plusieurs actions peuvent être mises en place par les managers et le service RH pour identifier les comportements potentiellement toxiques pouvant nuire au bon fonctionnement des équipes. Premièrement, il est essentiel de favoriser les discussions ouvertes sur la qualité de l’environnement de travail. L’idée est d’impliquer toutes les parties prenantes, indépendamment du statut hiérarchique, dans un processus d’échanges visant l’amélioration des processus de travail, des résultats et du bien-être des employés. Ensuite, il s’agit d’identifier les potentielles personnalités à tendances dysfonctionnelles lors des processus de sélection-recrutement, d’orientation professionnelle ou de développement personnel. Ceci est d’autant plus important dans des métiers liés à la sécurité, impliquant la prise en charge ou les contacts avec des personnes vulnérables ou impliquant une activité dans des circonstances stressantes ou difficiles. Face à un marché pénurique de l’emploi, il devient nécessaire de soutenir et d’accompagner les collaborateurs pour éviter l’impact d’éventuelles tendances dysfonctionnelles sur le climat de travail ou la productivité.

Le télétravail peut d’ailleurs, dans certains cas, exacerber le manque de confiance vis-à-vis des équipes…

Le télétravail est un exercice de confiance, nécessitant de redéfinir la relation employeur/employé, mais aussi entre les membres d’une même équipe. Le télétravail aura des répercussions sur la sélection et le développement des collaborateurs, et sur l’organisation du travail. Dans ce contexte, l’instauration et l’entretien actif d’une culture de la confiance seront d’une importance capitale. Les managers devront mettre au point de nouvelles méthodes de suivi de l’activité de leurs collaborateurs, en leur laissant sufisamment de liberté pour planifier et organiser leur travail et leur temps. Il est temps désormais de bannir définitivement les pratiques de contrôle telles que le pointage du temps de travail et de faire confiance aux collaborateurs dans la réalisation des tâches qui leur sont assignées. Par ailleurs, de nombreux employés travaillent en équipe et en sont satisfaits. Le télétravail nécessitera donc également d’autres moyens de se connecter et de satisfaire ce besoin d’appartenance.

Comment vos solutions peuvent-elles aider les professionnels RH à gérer ces situations complexes ?

Avec Pierre Pichot et Jean-Pierre Rolland, nous avons développé le TD-12 (inventaire des 12 tendances dysfonctionnelles) édité par Pearson TalentLens. Utile dans les contextes de sélection et de développement pour identifier les difficultés potentielles de personnalité des candidats ou des collaborateurs, le TD-12 permet de mener une évaluation large et approfondie de ces tendances dans un court laps de temps.

 

 

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Après avoir pris le soin de bien définir ce qu’on entendait par « climat de travail » et ce qui pouvait le rendre « toxique », Marc Mezaltarim, Psychologue du Travail et Responsable Grands Comptes chez Pearson TalentLens donne de précieux conseils pour éviter un climat de travail hostile en entreprise et développer le bien-être des collaborateurs et, à travers lui, la performance individuelle et collective.

Comme l’évoque Marie-Pierre FEUVRIER dans un article paru en 2014, travail et bonheur ont longtemps été dissociés, étant même jugés incompatibles par la philosophie antique. Ce n’est qu’au XVIIIe siècle que la littérature a commencé à les rapprocher. Pour arriver dans les années 2000 à l’obligation dictée aux DRH par le ministère du Travail (rapport Lachmann-Larose-Pénicaud de 2010), de prendre en compte le bien-être et la santé mentale des salariés, au-delà d’une simple gestion du stress. Cela passe notamment par les Négociations Annuelles Obligatoires des entreprises (NAO) qui incluent la Qualité de Vie et les Conditions de Travail (QVCT).

Un autre rapport rendu par la commission Stiglitz- Sen- Fitoussi en 2009 parle lui du bonheur comme une piste à exploiter, au-delà du PIB, comme indicateur de la performance économique et du progrès social. Pourtant, ainsi que l’expose Nathalie Bernard, alors doctorante, certains dirigeants d’entreprise ont encore du mal à lier performance et bien-être, et conditionnent, quand ils le prennent en considération, le second à la réalisation de la première. Il reste donc du chemin à parcourir !

Un climat de travail toxique va bien au-delà d’une mauvaise ambiance de travail

Avant d’évoquer ce qu’est un climat de travail toxique, il paraît opportun de rappeler ce qui détermine le climat de travail. Dans la définition qu’en fait G. Leblanc dans une étude parue en 2004, le climat de travail intègre : l’autonomie dans la réalisation de ses tâches, la possibilité de s’épanouir au travail, la reconnaissance et les encouragements dont bénéficie l’individu, les relations interpersonnelles, le cadre de travail. Cela va bien au-delà de la simple ambiance de travail. Bien entendu, le climat de travail peut découler de la culture d’entreprise, du sentiment de justice ou non que l’organisation génère auprès des salariés à travers sa politique et ses pratiques, des ressources et conditions de travail mises à la disposition de ces derniers dans le cadre de leur activité.  Des auteurs comme Kamp et Brooks (1991) ont démontré que le climat de travail a une incidence sur les comportements contre-productifs : absentéisme, perte de productivité, erreurs volontaires, désengagement, vol, agressivité… Se sentir exploité, comme l’indiquent les auteurs Clark et Hollinger, porte davantage les salariés à adopter des comportements nuisibles.

Les facteurs conjugués d’un climat de travail toxique 

La privation de liberté d’action, le contrôle à l’excès, l’incapacité à s’épanouir, une surcharge régulière de travail ou au contraire un poste vidé de son contenu, l’absence de feedback sur son travail ou un feedback systématiquement négatif, l’absence de relations interpersonnelles ou des relations de travail délétères (harcèlement, moqueries, dénigrement), un cadre de vie au travail hostile (bruit, éclairage, isolement forcé...) peuvent être source de stress et de mal-être, voire engendrer des comportements contre-productifs.

Nous voyons bien au demeurant que ces situations ont pour origine des comportements humains et que le management y joue une part prépondérante.  C’est pourquoi des études ont été menées et des tests de personnalité élaborés pour tenter d’identifier les personnalités potentiellement nocives. Il apparaît ainsi que l’agréabilité (la capacité à avoir de bonnes relations aux autres) et l’esprit consciencieux dans le travail (deux dimensions issues du modèle des « Big Five ») induisent moins de comportements contre-productifs que leur contraire. À contrario le narcissisme apparaît comme une variable notoire d’altération du climat de travail. De même que certains comportements rigides et répétés qui révèlent des tendances dysfonctionnelles. L’éthique personnelle a aussi une influence sur les comportements déviants au travail. 

Développer le bien-être des collaborateurs et leur performance 

Pour éviter un climat de travail hostile et développer le bien-être des collaborateurs et à travers lui la performance (des études ont démontré leur corrélation), les critères sont nombreux. En voici une liste non exhaustive.

Cela passe déjà par le recrutement et l’évaluation ; pour identifier et éviter de placer à des postes des personnes qui vont avoir une influence négative sur l’organisation et les équipes. S’entourer de personnes honnêtes et bienveillantes est un bon garde-fou contre les comportements antisociaux au travail.

L’entreprise et le management ont aussi un rôle crucial à jouer. En affichant clairement la culture d’entreprise, en donnant du sens au travail, en faisant preuve d’exemplarité à tous les niveaux de l’organisation, en offrant à chaque salarié autonomie, prise d’initiative et de décision, capacité à développer ses compétences à travers notamment la formation. En cultivant la pratique du feedback, en valorisant et encourageant chacun, les salariés se sentiront mieux et seront moins enclins à adopter des comportements déviants, à commencer par l’absentéisme. Les règles doivent être affichées et connues de tous et chaque manager doit veiller à ce que son équipe travaille dans de bonnes conditions et ait les moyens de bien faire son travail.  Le management doit être attentif à tous ces aspects évoqués, lui qui a un rôle prépondérant dans le maintien de la motivation et de la satisfaction au travail des équipes. Être exemplaire, donner du sens au travail, pratiquer un management équitable, faire vivre au quotidien les valeurs de l’entreprise, animer l’équipe sans exclure personne, sont des critères clés pour assurer bien-être et épanouissement dans le travail.

Si le management n’est pas seul responsable du climat de travail et des comportements contre-productifs associés, il est souvent critiqué dans la littérature qui s’y rapporte. Le manager doit lui-même être conscient de ce qu’il projette sur les autres et travailler si besoin à améliorer son image. Il ne doit pas hésiter à solliciter un feedback de son équipe sur ce qui va et ne va pas, pour progresser. Il doit aussi savoir réagir et ne pas laisser durer des comportements inadaptés. Et ce, en lien avec la DRH.

Mais c’est aussi à chacun d’entre nous de réfléchir à ses propres comportements et à chercher à rassembler plutôt qu’à diviser. Quant à l’entreprise, elle peut aussi, dans le cadre des actions de cohésion d’équipe qu’elle entreprend, s’appuyer sur des individus positifs et moteurs, qui adhèrent aux valeurs de l’entreprise, partagent leur enthousiasme et distillent optimisme et bien-être autour d’eux. Car comme l’énonce la psychologie positive qui s’intéresse à la santé et au bien-être (à ce qui rend les humains résilients, heureux, optimistes), si des prédispositions génétiques au bonheur existent, il est aussi pour 40% la résultante d’une activité intentionnelle.

 

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Anne Litique est fondatrice de Oh ! Potentiel. Co-auteur du livre Médiation des conflits au travail (Pearson, 2021), elle travaille depuis plus de 20 ans à résoudre des situations professionnelles complexes et délicates, allant des difficultés de positionnement ou de relations non collaboratives jusqu’à des conflits avérés. Elle anime des formations sur les personnalités difficiles. Exemple concret à l’appui, elle nous met en garde contre l’avis parfois trop hâtif en entreprise de qualifier un collaborateur de « toxique ».

Une réunion parmi tant d’autres 

La dernière réunion animée par Catherine, responsable du service après-vente, restera dans les mémoires. Après avoir critiqué tous les projets présentés par ses collaborateurs et reproché à leurs rapporteurs leur manque de compétence, elle leur a asséné un interminable discours dont ils ont retenu qu’il « serait temps de se bouger les fesses », « d’ouvrir leurs chakras pour comprendre les enjeux du service » et « d’essayer d’être un peu créatifs, pour une fois ». Se levant brusquement, elle a conclu : « J’espère que vous vous rendez compte que je dois tout reprendre pour mon rendez-vous avec le Président, nuit blanche assurée, merci les gars ! ». Autour de la table, personne n’a osé répondre. On avait refermé les laptops et posé les stylos, on était pétrifié. La porte a claqué après son départ.

Puis on a recommencé à reparler. « Pression », « speed », « pénible », « stress », « ras-le-bol » sont sortis. Et puis un autre mot : « toxique ». On s’est regardé : c’est vrai, Catherine diffuse depuis des mois un malaise qui met ses collaborateurs à cran, les infantilise et finit par leur faire perdre l’envie de venir au travail. 

Pour autant, peut-on classer cette manager dans les « personnalités toxiques » ?

Revenons quelques mois en arrière. Zoom sur le restaurant d’entreprise où Kamel et Sybille, managés par la même Catherine, à l’époque responsable d’une équipe aux achats, déjeunent. Ils sont heureux, ils vont bien. Sybille : « On a une chance folle d’être managés par Catherine, elle est cool et bienveillante. Elle a la pression, mais elle ne la répercute pas sur nous ». Kamel : « Grâce à elle, j’ai pu me former sur des aspects techniques de mon métier, et gagner en confiance en moi. Son exemple me donne envie d’être manager un jour, moi aussi ». Ils conviennent qu’il lui arrive d’être sous stress, de perdre un peu les pédales et de s’énerver. Mais elle en a conscience, sait s’excuser et revenir rapidement à un mode de fonctionnement serein.

Alors, Catherine : toxique ou pas toxique ?

Tout est question de contexte

Catherine est sans aucun doute une personne engagée, volontaire, qui aime les résultats : oui, voyons tout d’abord ses forces et ses talents… que l’on perd de vue quand on la voit si tendue. Dans son équipe précédente où le contexte était clair, les enjeux partagés, les rôles et les attendus bien définis, elle pouvait se montrer attentive, collaborative, altruiste tout en atteignant les objectifs fixés.

Lorsqu’elle a été nommée à l’après-vente, le service n’avait jamais été géré. Qui devait faire quoi ? On ne savait pas… Jusqu’où allaient les responsabilités des uns et des autres ? Aucune idée ! Que faisait-on quand Martine laissait sonner le téléphone pendant des heures ? Ou que Renaud laissait filer ses dossiers ? Rien. Quel était l’objectif commun ? Drôle de question… L’organisation était floue. Les collaborateurs n’étaient pas malheureux pour autant : ils faisaient leur job avec détachement, en s’impliquant au minimum. Si un client était mécontent, ce n’était pas la fin du monde. D’ailleurs, on en perdait de plus en plus… C’est ce qui avait fini par mettre hors de lui le responsable commercial, qui voyait s’envoler les clients que ses équipes avaient tant de mal à décrocher. Catherine avait été mandatée pour « remonter le service après-vente » : avec cette femme efficace et appréciée de ses équipes, l’objectif serait rapidement atteint.

Mais, dans son parcours, Catherine n’avait jamais été confrontée à un tel flou : elle a vite constaté que tout lui glissait entre les mains, qu’elle ne s’en sortait pas. Ses recettes et sa manière de faire naturelles, ses talents n’ont plus suffi à rendre son équipe performante. Elle est entrée en stress, devenant de plus en plus inquiète pour elle-même, son équipe, les clients, et même pour l’entreprise. Et donc de plus en plus tendue. De plus en plus rigide et exigeante aussi (conséquence de son stress).

Catherine n’est pas une personnalité toxique en tant que telle : c’est une personnalité sous stress.

La satisfaction (ou non) des besoins fondamentaux : une clé pour bien travailler ensemble

Elle a eu raison de vouloir mettre en place au sein de sa nouvelle équipe une certaine structure (préciser les objectifs, les rôles, les périmètres de chacun) et de la considération (après avoir reçu chacun en entretien individuel, elle leur a confié des projets sur lesquels ils seraient autonomes, pour avoir l’occasion de les valoriser et faire remonter leur motivation). Elle est perspicace et intuitive, car structure et reconnaissance sont les deux besoins les plus importants à satisfaire pour asseoir l’envie de collaborer. Le troisième – besoin d’action, de stimulation, et de créativité – est essentiel aussi … Dans une équipe démotivée où plus personne n’a envie de contribuer, il faut s’occuper des trois en même temps. 

Mais il y a la manière ! Et le stress de Catherine ne l’aide pas à trouver un juste positionnement. Si elle venait nous voir, nous lui conseillerions de laisser plus de temps à l’équipe pour se transformer, et de travailler sur son mode relationnel (agressif, exigeant, rigide) afin que son équipe puisse vivre la transition de façon optimale. Nous regarderions avec elle comment redonner du sens aux choses, et valoriser les étapes déjà parcourues, avec sincérité et pédagogie, sans perdre le cap de vue. Sans doute arriverait-elle à embarquer ses équipes, qui ont besoin de temps et de soutien dans le changement.

Alors, comment reconnaître une « personnalité toxique » ?

Une personnalité toxique est une personne qui, de façon durable et automatique (involontaire, irréfléchie), vit et fait vivre aux autres des situations de tension extrême, se mettant et mettant par la même occasion les autres dans une impasse. Au travail comme dans les autres domaines, cela génère de la souffrance pour ses interlocuteurs, qui se sentent impuissants à fonctionner avec elle.

Si Catherine était une personnalité toxique, nous saurions qu’elle ne va pas changer. C’est une des caractéristiques de ce type de personnalités : elles ne peuvent que rejouer leur scénario encore et encore, bien qu’il génère des résultats apparemment contre-productifs. En réalité, il permet autre chose pour elles, invisible pour les autres : focaliser l’attention sur elles, ou au contraire les exclure, donner à croire qu’elles sont inadaptées, incompétentes, victimes ou bourreaux, etc. Autant de conséquences qui nourrissent leur vision déformée des choses et viennent leur confirmer leur scénario.

Mais ne cataloguons pas trop vite les personnes avec qui l’on vit des tensions au travail… comme « toxiques », « perverses », ou « manipulatrices » ! Ces dénominations fleurissent en entreprise, parfois à mauvais escient. Commençons par prêter attention aux besoins réels et authentiques des parties prenantes car, bien souvent, une écoute sincère et une attention réelle à leurs besoins suffisent à faire redescendre la pression et renouer avec l’harmonie au travail.

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Ingénieur et psychologue, Hélène Jeannet est consultante dans le management des ressources humaines. Elle accompagne les personnes et les équipes dans l’identification et le développement de leurs compétences. Après avoir exercé plus de 15 ans en entreprise, elle a cofondé la société Chuquet & Jeannet Conseil afin d’accompagner les entreprises dans le développement de leur potentiel humain. Co-auteure du questionnaire 360° TALENT ZOOM édité par Pearson TalentLens, elle forme également de nombreux professionnels RH à l’utilisation de nos outils dont elle se sert elle-même professionnellement. Elle partage ici son expertise et expérience sur l’évaluation des aptitudes intellectuelles et son évolution grâce notamment à l’arrivée de nouveaux outils tels la DAT™ NEXT GENERATION.

Quel intérêt y a-t-il, aujourd’hui, à évaluer les aptitudes intellectuelles des candidats ?

La majorité des emplois de demain n’existe pas aujourd’hui. Selon une étude réalisée en 2017 par un think tank californien, 85 % des emplois de 2030 n’existent pas encore (étude Dell Technologies et l’Institut pour le futur – 2017). Si ce chiffre a peut-être légèrement changé depuis, il est certain qu’avec la révolution numérique de nombreux métiers, souvent les moins qualifiés, vont disparaître avec l’essor de l’intelligence artificielle, des algorithmes et de la robotisation. De nouveaux vont apparaître exigeant un niveau de compétences plus élevé.

Les entreprises et les DRH vont devoir faire face à une mutation des compétences requises pour maintenir leur niveau de performance et de compétitivité. Un défi majeur pour eux va consister à détecter les potentiels disponibles au sein des entreprises et à faire évoluer les salariés quels que soient leur âge et leur expérience vers de nouvelles missions et activités.

Quelles sont les aptitudes les plus recherchées par les recruteurs actuellement ?

Le changement inexorable du monde du travail peut s’illustrer par le développement du télétravail, en mode accéléré, avec la crise sanitaire et les confinements successifs que nous venons de vivre. La mise en œuvre du télétravail a nécessité bien sûr l’acquisition rapide de la capacité à jongler avec les différents outils de visioconférence (Teams, Zoom, Webex et autres) mais pas uniquement. Au-delà des conditions matérielles adaptées, cette nouvelle modalité de travail exige bien évidemment de l’autonomie c’est à dire la capacité à travailler seul, à prendre des décisions, à prioriser, à organiser son travail sans directives précises ni fréquentes…

Cela va même plus loin et requiert une capacité à se projeter, à réfléchir aux conséquences de ses actions ou non-actions, à aller chercher une information ou la nécessité d’en transmettre même lorsque ce n’est pas explicitement demandé. Cela implique donc une compétence accrue en termes de hauteur de vue et discernement.

Comme aujourd’hui nous ne pouvons définir avec exactitude les emplois de demain, il est difficile d’identifier avec précision les connaissances et les compétences qu’ils vont exiger. L’enjeu majeur va donc être de repérer, fidéliser ou attirer des personnes qui ont un potentiel d’évolution, sous tendu par des capacités d’apprentissage et d’adaptabilité.

La question qui se pose alors est : comment faire ? Quels sont les outils ou les méthodes qui permettent de mener cette évaluation ?

Comment évaluer le potentiel d’évolution, l’adaptabilité et les capacités d’apprentissage ?

Les tests d’aptitudes intellectuelles sont considérés par les spécialistes comme les meilleurs prédicteurs de la capacité à acquérir de nouvelles compétences, à s’adapter et à résoudre des problématiques nouvelles sans faire appel à des solutions apprises. Ceci signifie que ces outils permettent de repérer les talents et le potentiel des personnes capables de dénouer des situations jamais rencontrées auparavant, indépendamment de leurs connaissances, de leur domaine ou niveau de formation ni même de leur expérience. Cela permet de détecter un réel potentiel d’évolution chez des personnes, qui pour différentes raisons ont fait peu d’études et n’ont parfois pas de diplômes.

Parmi ces tests, la DAT™ NEXT GENERATION permet non seulement de mesurer ces aptitudes mais en plus elle présente des innovations et cumule beaucoup d’avantages par rapport aux outils classiques.

Comment fonctionne la DAT™ NEXT GENERATION, test d’évaluation des aptitudes intellectuelles au format adaptatif ?

À la différence des tests classiques à forme fixe où tous les candidats répondent aux mêmes questions, les questions présentées dans les épreuves de la DAT™ NEXT GENERATION sont ajustées en fonction du niveau de réussite du sujet. Chaque candidat débute le test avec une question de difficulté moyenne. En cas de bonne réponse, l’item suivant sera plus difficile. En cas de mauvaise réponse, il recevra un item de niveau plus facile. Cette logique est répétée tout au long du test. La durée de passation est illimitée.

Cet outil fonctionne grâce à une banque d’items, c’est à dire une réserve de questions ordonnées selon leur niveau de difficulté et présentées aux candidats (dans un ordre aléatoire d’une passation à l’autre).

L’outil garantit une équité de traitement quel que soit le niveau de formation du candidat. Il n’est plus nécessaire d’avoir des outils différents en fonction des niveaux de formation (niveau V, Bac, Bac+2, Bac + 5 et autres) car la DAT™ NEXT GENERATION est bâtie sur un algorithme qui va s’adapter en fonction de l’agilité mentale des personnes.

Quels intérêts présente la DAT™ NEXT GENERATION ?

Une mesure efficiente de l’agilité intellectuelle : la comparaison des résultats obtenus via la DAT™ NEXT GENERATION et ceux obtenus via des outils plus classiques montre que l’évaluation de la performance est plus fine avec pourtant moins de questions posées. Non seulement la précision de la mesure est augmentée, mais sa fiabilité est aussi accrue.

En effet, les items sélectionnés dans une vaste banque de données et attribués au hasard ne sont pas surexposés. Chaque candidat est amené à répondre à des items différents. Les copies d’écrans n’ont plus d’intérêt et l’intégrité du test est ainsi préservée. Cela permet la passation du test à distance, en mode sécurisé qui limite les risques de triche.

Une expérience candidat améliorée : les candidats qui répondent correctement à toutes les questions sont confrontés à des items de plus en plus difficiles qui les stimulent ; les moins habiles ne sont pas démotivés, ni fragilisés par un trop fort sentiment d’échec car ils trouvent aussi des solutions aux problèmes plus faciles qui leur sont posés.

La passation de la DAT™ NEXT GENERATION offre également l’opportunité à certains candidats manquant de confiance en eux, ou de faible niveau de qualification, de découvrir qu’ils ont des aptitudes intellectuelles égales voire supérieures à celles de candidats de niveau Bac+5. Cette mesure objective de leur potentiel peut avoir un effet positif considérable sur leur estime de soi.

La souplesse donnée par la passation de l’outil à distance permet par ailleurs au candidat d’exprimer pleinement son potentiel, en s’isolant au calme dans son environnement habituel, ne nécessitant pas de déplacement géographique, choisissant la langue qu’il souhaite, sans être contraint par une limite de temps comme dans les passations chronométrées.

Une marque employeur dynamisée : les candidats, même aguerris et habitués à la passation de tests d’aptitudes, sont surpris par la nature de ce test non chronométré et au format inédit. Cela confère une image d’entreprise inventive et ouverte aux pratiques et aux outils innovants.

Le choix d’un outil de mesure du potentiel de la personne, sans contrainte de temps, met également en évidence l’intention d’évaluer la capacité réelle d’un candidat à résoudre un problème inédit et complexe sans que le temps introduise un biais et puisse avoir un impact négatif. Cela ouvre des perspectives de développement ou de parcours professionnels cohérents avec les spécificités de chaque personne.

Enfin, la volonté de mettre le candidat dans des conditions de passation optimales pour qu’il donne le meilleur de lui-même et réussisse le test, en limitant les sources de stress, constitue un indice sur la façon dont sont considérées les personnes une fois intégrées au sein de l’entreprise.

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Il est maintenant largement reconnu que la réussite de l’entreprise repose en grande partie sur ses talents. Et pourtant, les processus de recrutement externe souffrent d’un taux d’échec élevé et coûteux. En France selon la DARES : c’est 36% des nouvelles recrues en CDI dont le contrat est rompu avant la fin de la 1ère année et 13% des recrutements qui ne sont pas confirmés à l’issue de la période d’essai.

Les conséquences associées à ces échecs sont connues (perte financière, impacts sur la productivité, sur le moral des employés ainsi que dans certains cas, sur la satisfaction-client). En matière d’évaluation de Talent management et plus précisément de recrutement interne, la situation n’est pas meilleure. En effet, une étude de CEB va même jusqu’à évaluer à 46% le taux d’échec des « hipo » (hauts potentiels) promus à des nouvelles fonctions.

Alors face à ce constat, que peut-on faire pour fiabiliser ses recrutements ? L’avis d’expert de Béatrice Joubert, VP Talent Assessment and Career Readiness au sein de Pearson TalentLens France.

Le recrutement est un processus complexe et il n’existe pas de solution unique et simple pour en garantir la réussite systématique. Cependant, certaines pratiques permettent de maximiser les chances de réussite.

Au regard des connaissances issues de la recherche et des expériences de nos clients, trois axes d’amélioration se dégagent :

1. mieux prédire la performance en poste, en clair évaluer la capacité du candidat à faire le travail, c’est-à-dire l’adéquation de ses compétences à celles requises pour réussir dans le poste et l’entreprise.
2. évaluer les risques de comportements inadaptés ; c’est-à-dire minimiser le risque de recruter une personne dont le comportement engendrera des dysfonctionnements dans l’organisation voire des dommages pour l’entreprise, ses usagers ou ses employés.
3. prévenir les risques de démotivation précoce, c’est-à-dire évaluer l’adéquation motivationnelle des candidats par rapport au poste et à la culture d’entreprise.

Concernant la prédiction de la performance, 1er axe de fiabilisation du process de recrutement, les recherches démontrent que l’étape de conception de la description de poste et du profil recherché est cruciale, en ce qu’elle va permettre ensuite de choisir les techniques et les prédicteurs sur lesquels le recruteur va s’appuyer pour recueillir de l’information sur les candidats et in fine prendre la décision de les écarter ou de les garder.

Cette étape de description de poste (ou job profiling) et de définition du profil recherché est délicate dans les entreprises car celles-ci ne disposent pas toujours de la capacité à mener une analyse objective des critères de réussite (et d’échec) dans une fonction donnée. C’est pourquoi à la demande de ses clients, Pearson TalentLens a développé une gamme de prestations et de rapports permettant de définir les compétences clés attachées à un poste ou une fonction.

L’approche Compétences de TalentLens est unique parce qu’elle est basée sur la Personnalité, les Valeurs et les Aptitudes. Elle part de l’idée que si l’on dispose d’informations qui permettent de comprendre les capacités de la personne, ses caractéristiques en termes de comportements professionnels, et ce qui est moteur pour elle, cela permet de prédire les compétences qu’elle pourra très probablement exercer et acquérir. Dans la littérature scientifique, la combinaison entre un test d’aptitudes et un test de personnalité est d’ailleurs réputée être le meilleur prédicteur de la performance en poste.

L’originalité de la démarche de TalentLens réside aussi dans les méthodologies mises en œuvre pour définir les compétences clés dans un poste ou une fonction donnée. La construction des rapports SOSIE Fonction Commerciale, Fonction Managériale et Fonction Relations Clients se base par exemple sur la revue de la littérature scientifique, l’expertise acquise de nos consultants en recrutement, ainsi que sur l’analyse de données récentes recueillies en situation réelle de sélection. Quand leurs clients disposent de données internes, TalentLens mène aussi une analyse comparative entre les profils des employés performants et ceux évalués comme peu performants. Cette analyse nourrit ensuite l’identification des compétences clés.

Avec les rapports SOSIE Fonction Commerciale et Fonction Managériale, TalentLens met à disposition de leurs clients les éléments de personnalité et de valeurs qui ont la meilleure puissance prédictive pour ces fonctions. Ces rapports, formulés dans le langage couramment utilisé dans les entreprises (celui des compétences) restituent les résultats des candidats sous la forme d’indicateurs d’adéquation avec les compétences clés. Ils proposent aussi des questions à explorer en entretien pour affiner la connaissance des candidats par rapport à la fonction visée.

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L’atmosphère anxiogène qui règne ces derniers mois a pu révéler davantage de fragilités psychiques chez certains collaborateurs. Aujourd’hui, il devient primordial pour les entreprises de s’en prémunir en les évaluant en amont chez des candidats, en contexte de recrutement ou développement. Céline Grand, psychologue et consultante RH Grands Comptes chez Pearson TalentLens nous présente TD-12, la solution qui vient en aide aux professionnels RH dans ce cadre-là.

Le contexte de crise et les événements inédits que nous vivons depuis quelques mois peuvent dans certains cas révéler des conduites susceptibles de nuire à la performance des collaborateurs mais aussi à celle de leurs organisations.

Qu’observez-vous dans ce cadre ?

La situation inhabituelle, le changement d’habitudes et d’organisation du travail, l’anxiété générée d’abord par la pandémie puis par le confinement, le déconfinement, et plus récemment le reconfinement, ont chamboulé notre équilibre quotidien.

Cela a fait apparaître des problématiques psychologiques et comportementales diverses même chez les personnes qui, d’apparence, ne présentaient aucune fragilité psychologique avant.

 

Pearson TalenLens a mis à la disposition des entreprises la solution TD-12 (l’Inventaire des Tendances Dysfonctionnelles) afin de les aider à réduire le risque d’embaucher des candidats présentant ces tendances-là.

Que leur apporte-t-elle ?

Adossé à un inventaire classique, l’inventaire de personnalité TD-12 permet de détecter et faire ressortir les problématiques comportementales pour voir dans quelle mesure elles peuvent se révéler sur le poste concerné ou en fonction de la culture de l’entreprise. C’est donc une façon d’observer le recrutement sous un autre prisme : il ne s’agit pas seulement d’évaluer les bonnes qualités de savoir-être, par exemple, mais d’évaluer également si un candidat peut, à l’avenir, développer un comportement à risque, pour lui, pour les autres, pour l’entreprise dans son ensemble.

Étant bien différent des dispositifs classiques, cet inventaire identifie des éléments qui ne sont pas détectés par d’autres outils et qui ne sont évalués ni par l’entretien direct, ni par les autres méthodes de recrutement et d’évaluation.

Quels sont les atouts de cette solution ?

TD-12 est rédigé de façon très simple, sa passation se déroule en une vingtaine de minutes et l’outil permet, très rapidement, d’obtenir une cartographie de la personnalité d’un candidat présentant ou non, une ou plusieurs des 12 tendances dysfonctionnelles évaluées. C’est aussi un inventaire de personnalité qui s’administre à distance, ce qui peut être un véritable atout dans les circonstances actuelles.

La solution s’adresse à tous les professionnels RH, psychologues ou non, qui souhaitent fiabiliser leur recrutement ou leur évaluation, de façon linéaire, objective et statistique.

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Filip de Fruyt, Professeur en psychologie différentielle à l’université de Gand et Jean-Pierre Rolland, Professeur émérite des universités (Université Paris Nanterre), auteurs de l’inventaire des tendances dysfonctionnelles TD-12 reviennent sur l’importance de réduire le risque de recruter ou de promouvoir à des postes à responsabilité des collaborateurs présentant des tendances à manifester des comportements problématiques, contraires à l’éthique ou contre-productifs au travail, qui peuvent s’exprimer plus encore dans le contexte de crise sanitaire économique et sociale actuelle.

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Quand apprentissage rime avec sauvetage !
Article paru dans la revue RH&M de juillet 2020.

« Le changement est la seule constante, disait Héraclite. Le temps lui aura donné raison. Ce qu’il n’avait peut-être pas anticipé, en revanche, c’est la vitesse à laquelle les changements s’enchaînent et se multiplient. »

Annie Brouillard, Responsable Grands Comptes et Psychologue du Travail au sein de Pearson TalentLens, nous livre son avis d’expert et nous confie que les aptitudes intellectuelles d’un candidat est un critère tout aussi important que la personnalité.

« Sans même aborder cette pandémie qui nous a tous pris par surprise, la cadence infatigable, les réorganisations successives, les nouvelles technologies désuètes en moins de temps qu’il ne faut pour s’y familiariser et l’information fourmillante (info ou intox ?) ne sont que quelques exemples de paramètres déjà devenus banals. »

LES CHANGEMENTS AUXQUELS IL FAUT FAIRE FACE

« Ce rythme infernal sollicite notre intellect à tous les niveaux : compréhension, discernement, capacité d’abstraction, d’apprentissage, d’adaptation. L’aptitude à analyser et à comprendre finement l’environnement nous permet de nous adapter…

À l’inverse, l’incapacité à s’adapter est souvent synonyme de frustration, d’une perte de vitesse et de rentabilité, ainsi que de concurrents qui ne se privent pas de nous devancer.

Les changements auxquels il est nécessaire de faire face sont de multiples natures. Qu’il s’agisse des technologies, du changement de composition de la main-d’oeuvre, de variation dans les marchés boursiers ou d’une concurrence qui est rapidement passée d’une échelle régionale à mondiale, l’entreprise ne peut plus se contenter de réagir.

Elle doit être elle-même actrice de son propre changement. Le risque de ne pas endosser cet état d’esprit est, encore une fois, de se retrouver constamment à imiter ses concurrents plutôt que l’être leader sur son marché. »

RECRUTER DES CANDIDATS DÉJÀ RÉCEPTIFS AU CHANGEMENT

« Les entreprises d’aujourd’hui doivent prôner une ouverture au changement, un lâcher-prise sur les évènements incontrôlables et une proactivité dans le rebond.

On ne sait pas toujours quelle sera la réponse au problème rencontré, mais la conviction qu’on finira par trouver une solution détermine bien souvent l’attitude et, en bout de course, la réussite ou l’échec à cette aspérité dans le parcours. Cela est facile à dire… et à lire. Or modeler des valeurs au sein d’une organisation est un casse-tête bien délicat.

Comme le mentionnent Robbins, Judge et Tran (2018)1, recruter des candidats dotés de traits de personnalité réunissant l’attitude et le comportement recherchés par l’entreprise, notamment l’ouverture au changement, peut être une solution envisageable et pérenne.

Cette solution permet d’avoir, au sein de ses effectifs, un nombre suffisant de personnes qui répondront favorablement à l’annonce de changements, que ceux-ci soient choisis ou subis (par exemple, le confinement lié au COVID-19). »

AU-DELÀ DE LA PERSONNALITÉ, TENIR COMPTE DES APTITUDES INTELLECTUELLES

« Recevoir avec optimisme et ouverture l’annonce d’un changement est un atout majeur. Mais, afin de pouvoir donner du sens à la nouveauté, pour être à l’initiative des changements, la personnalité ne suffit pas.

Il faut en plus savoir s’entourer de personnes inspirantes, réfléchir sans barrière, envisager des points de vue différents du sien, trouver des solutions nouvelles et anticiper les événements (sans devenir devin…).

Que ce soit en situation de crise ou lors d’un changement plus progressif, le manager se doit de donner du sens à cette nouveauté. Il doit lui-même s’approprier les données éparses qu’il détient, identifier là où il manque d’information, cerner les risques liés à cette pénurie et transmettre une vision cohérente à ses équipes, alors que lui-même n’a souvent que des bribes désordonnées à se mettre sous la dent.

Pour sa part, le salarié doit faire preuve de flexibilité cognitive pour comprendre les nouvelles directives, intégrer les nouvelles consignes et apprendre de nouvelles compétences qui lui seront nécessaires pour répondre aux contraintes du changement.

Dans un contexte de crise, comme celle liée au COVID-19, cette capacité à analyser, à comprendre les enjeux et les subtilités d’un environnement complexe ainsi qu’à anticiper le marché déterminera l’aptitude des organisations à rebondir. C’est leur propre résilience qui est en jeu. Dans ce contexte, la capacité d’apprentissage – et son évaluation en amont d’un recrutement – n’aura jamais été aussi cruciale et au coeur de la stratégie d’entreprise. »

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Article publié en novembre par My RHLine.com.
Un matching basé sur des outils d’évaluations psychométriques et une analyse métier solide
A l’ère de la démultiplication des candidatures, les professionnels RH sont en demande de technologies permettant de faciliter le traitement de centaines, voir de milliers de CV.

Portées par l’engouement envers l’intelligence artificielle et les algorithmes de machine learning, de nombreuses solutions de matching sont proposées afin de systématiser le traitement de CV ou d’entretiens. Le processus de recrutement ayant une valeur profondément humaine, il est important de recentrer les professionnels RH dans la construction de solutions de matching.

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Pourquoi recourir au matching et quels sont les avantages ?
Jérôme Iborra, Psychologue du travail et Consultant, nous explique les raisons dans une courte vidéo :

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