La coopération est une des quatre compétences clés du futur au côté de la communication, la créativité et la pensée critique. Dans un contexte professionnel de plus en plus complexe et qui évolue rapidement (interdépendance entre les différents métiers et compétences) il devient de plus en plus important de développer la coopération au sein des équipes pour améliorer l’efficacité collective.
En effet les décisions pour faire avancer un projet ne peuvent plus se prendre au niveau individuel, elles nécessitent l’expertise combinée de chacun. Pour développer la coopération il est très utile de connaitre son type de fonctionnement personnel ainsi que celui de ses collaborateurs.
MIEUX SE CONNAÎTRE SOI-MÊME
Quel est mon mode de communication privilégié ? Comment est-ce que je prends mes décisions ? Quels sont les critères qui sont importants pour moi, logiques, rationnels, émotionnels ? Comment est-ce que je réagis face au stress ?
Lorsque le business n’avance pas, quand les projets patinent, nous nous posons rarement ce type de question. Nous accusons l’organisation, le process et les autres. Pourtant notre style personnel influe sur la dynamique de l’équipe et chacun est en partie le problème et la solution.
Apprendre à se connaitre permet de prendre du recul par rapport à la situation, identifier ses angles morts et ainsi être plus attentif aux points de vue des autres. Si je suis, par exemple, expansif et bavard je peux ne pas laisser de place et écouter celui qui est plus réservé et en retrait et ainsi me priver ou priver l’équipe de ses compétences.
MIEUX CONNAÎTRE L’AUTRE
Comment réagit mon collaborateur ? Qu’est-ce qui est important pour lui ? Qu’est-ce qui nous rapproche ou au contraire nous oppose ?
Mieux connaître l’autre est aussi indispensable pour améliorer la coopération. Il permet de mieux comprendre les raisons de tensions ou de complémentarités entre les collaborateurs.
Si mon collaborateur est froid et cassant et que j’ai besoin d’un contexte de travail convivial et chaleureux, cela peut influer sur notre capacité à travailler efficacement ensemble quelles que soient les compétences de chacun. Identifier les points de friction possible permet de désamorcer les conflits, limiter les tensions et améliorer la qualité de la communication.
Par Daniel Baroin (Senior advisor chez carewan by KPMG et administrateur de Consult’in France) et David Gateau (Co-fondateur de Datsit-Conseil, société spécialisée dans l’accompagnement des transformations d’entreprises et du secteur public).
La disponibilité de la main-d’œuvre, son niveau d’éducation, les aspirations des différentes générations qui composent cette population active constituent pour les entreprises des variables déterminantes d’évolution de leurs organisations, de leur modèle managérial et de leur politique de ressources humaines.
Pour la prochaine décennie, les entreprises vont être confrontées à trois enjeux majeurs : des évolutions profondes de la population active ; une tension sur le personnel qualifié ; des aspirations pressantes des différentes générations à travailler différemment.
Focus sur la Transformation générationnelle
À l’horizon 2030, la génération des « millennials » (ou génération dite Y, née entre 1980 et 1995) deviendra la classe d’âge dominante avec, selon les pays, un poids de l’ordre de 35 à 50 % de la population active. La génération X (née entre 1965 et 1980) constituera la population des seniors, si tant est que cette appellation ait encore un sens à un moment où l’allongement de la vie active, la volonté de poursuivre l’activité et l’opportunité de glisser vers d’autres statuts viendront brouiller les frontières entre actifs, salariés, indépendants et retraités.
Et la génération Z (née après 1995), qui aura fait son entrée massive sur le marché du travail, constituera la classe des jeunes avec ses attributs et comportements présupposés spécifiques (communautaires, avides de connaissances, attachés au sens et aux valeurs…).
Cette évolution de la structure générationnelle n’est pas neutre.
Certes, il est bien difficile de déterminer quelles seront les aspirations et les attentes de ces différentes générations à l’horizon 2030. La situation réelle du marché de l’emploi, les politiques de ressources humaines mises en place par les entreprises et l’évolution de leur modèle managérial seront bien évidemment des paramètres déterminants.
Risquons-nous cependant à un panorama prospectif en prenant comme hypothèse une certaine permanence des attentes et aspirations des classes générationnelles telles qu’elles peuvent apparaître en 2018 dans différentes études et sondages(1).
En 2030, les millennials, comme les générations qui les ont précédés, aspirent à occuper les rôles clés au sein de l’entreprise et à être au cœur des processus de décision. Leurs attentes vis-à-vis de leur parcours professionnel et de leur environnement de travail restent orientées « plaisir et épanouissement ». Demandeurs de plus de responsabilités, ils sont très attentifs à des parcours professionnels stimulants : missions hors de la routine, développement de compétences, opportunités de carrière et d’accession aux postes clés tant managériaux que d’expertise.
La génération X devient la classe senior. Elle aspire toujours à rester influente et à pouvoir transmettre son expertise, être impliquée, relever des défis et participer aux grands projets de l’entreprise. Animés par une fidélité et un fort esprit de loyauté, les seniors se sentent déstabilisés par la montée en puissance des millennials et par l’accélération du changement technologique et économique qui vient brouiller leurs repères.
Les jeunes représentés par la génération Z, nouveaux entrants sur le marché du travail, se distinguent par leur enthousiasme. Ils aspirent à être impliqués, à faire, à entreprendre pour apprendre, à travailler en collectif – avec, pour compétence distinctive, une bonne maîtrise des nouvelles technologies.
Les générations Y et Z questionnent tout particulièrement l’entreprise sur son impact sur la société. Elles ont soif de reconnaissance,soif de se sentir valorisées dans leur travail. Leurs attentes à l’égard du management sont fortes : celui-ci doit pouvoir leur faire confiance, les accompagner dans les situations difficiles, jouer un rôle de coach pour les faire progresser.
Comment les entreprises vont-elles prendre en compte ces mutations démographiques, l’évolution des formes d’emploi, les aspirations sociales communes et générationnelles dans un contexte de guerre des talents ? Vont-elles adapter leur modèle d’organisation, leur manière de fonctionner, leur politique de ressources humaines, leur modèle de management ? Et selon quelles modalités ?
Ces questions sont au cœur de la révolution des organisations. Les entreprises devront inventer des modes de gestion intégrés de leur
main-d’œuvre qui concilieront les attentes et aspirations des freelances ou prestataires, avec les leviers d’engagement de leurs salariés.
(1) Sources : Élodie Gentina et Marie-Ève Delécluse, Génération Z : des Z consommateurs aux Z collaborateurs, Dunod, coll. « Management/Leadership », 2018 ; baromètre Edenred-Ipsos, « Les millennials », 2016, https://www.edenred.com ; Deloitte, « Millennial Survey », 2018, https://www2.deloitte.com.
Pour aller plus loin :
L’ouvrage de Daniel Baroin et David Gateau La révolution des organisations (Pearson 2019) dépasse le champ du management et pose les bases d’un nouveau modèle organisationnel. Riche en analyses, observations et pistes de réflexions, illustré de nombreux exemples, c’est un outil précieux pour repenser son organisation, élément central de la transformation des entreprises.
Publié dans la revue RH&M n°76, focus spécial “cahier des managers”.
L’étude présentée dans cet article porte sur les différences intergénérationnelles en termes de valeurs et de traits de personnalité à partir des résultats au SOSIE 2nd Generation sur un large échantillon de personnes (deux groupes équivalents de 2 152 sujets âgés respectivement de 21 à 35 ans et de 36 à 52 ans). Les résultats sont présentés de façon à mettre en lumière les potentialités des générations X et Y dans une perspective de collaboration, de coopération et de partage des compétences intergénérationnelles.
La personnalité, qui peut être définie comme l’ensemble des comportements adoptés par un individu particulier dans différentes situations, est relativement stable dans le temps. Cette stabilité n’exclut pas les variations intergénérationnelles dans la distribution ou la structure des traits de personnalité. Derrière les influences génétiques et environnementales bien établies, le contexte socioculturel général peut également affecter la personnalité.
Chaque génération a des caractéristiques qui lui sont propres en raison de facteurs sociaux et historiques que ses membres ont partagés au cours de leurs années de formation (Karl Mannheim). Ces croyances, valeurs, attitudes et attentes ont un impact sur leurs comportements y compris dans le monde du travail.
Profils générationnels et Sosie 2nd Generation
Les résultats montrent que les personnes de la génération X (âgées de 36 à 52 ans) peuvent faire preuve d’assurance dans leurs relations avec les autres et adopter un rôle actif dans les groupes. Elles sont confiantes dans leur capacité à influencer les autres. Elles sont dynamiques et énergiques ; elles aiment travailler à un rythme rapide, et montrent rarement de la fatigue. Elles considèrent l’indépendance personnelle comme importante. Elles valorisent les postes et les opportunités dans lesquelles elles peuvent exercer leur influence, manager et diriger. Elles peuvent valoriser les situations, les opportunités et les tâches qui leur permettent de prendre des décisions importantes et de défendre leurs opinions et leurs convictions.
Les personnes de la génération Y (âgées de 21 à 35 ans) sont persévérantes et déterminées à accomplir leurs tâches même lorsqu’elles font face à des obstacles ou si le travail ne représente pas un intérêt central dans leur vie ; on peut compter sur elles quand on leur demande de faire quelque chose. Elles ont tendance à ne pas s’inquiéter, à bien s’adapter au changement, et à garder leur calme. Elles aiment être entourées et travailler avec d’autres personnes. Il leur est facile de se faire de nouvelles connaissances et de bien s’entendre avec les autres. Elles tendent à faire preuve de tolérance, de patience et d’acceptation. Elles peuvent parfois manquer d’esprit critique. Elles tendent à valoriser les règles, les normes et les conventions sociales.
Elles seraient motivées par les situations qui les obligent à se conformer à ce qui est socialement accepté et « correct ». Elles peuvent accorder de l’importance aux éloges et à l’admiration des autres. Elles seraient animées par l’accomplissement personnel. Elles aiment le travail stimulant, en particulier celui qui permet de prendre des initiatives et dans lequel l’effort individuel peut être gratifiant.
Elles apprécieraient un environnement de travail organisé et préféreraient travailler de façon méthodique et structurée. Ces résultats ont été comparés aux avis d’experts sur les différences attendues entre les générations à partir des dimensions du SOSIE 2nd Generation. La concordance est suffisante pour conclure au fait que ces différences, interprétables en termes de comportements intergénérationnels, peuvent être prises en compte dans la gestion des Ressources Humaines dans une perspective de partage des connaissances et des compétences.
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Rubrique dirigée par Béatrice JOUBERT, VP Talent Assessment and Career Readiness, Pearson TalentLens.
Article co-signé avec Carole FORTIER, Service Recherche & Développement, Pearson TalentLens
Par Robert Collart (membre fondateur de Phusis, une coopérative de managers et d’experts de la transformation de grandes sociétés désirant mettre leur organisation sur le chemin de la collaboration, de la responsabilisation, de la liberté et de l’agilité) et Michal Benedick (coach en développement individuel et d’équipes).
Extrait de leur ouvrage Bâtir une organisation collaborative (Pearson, 2018)
Quelles stratégies mettre en œuvre si l’on veut placer l’homme au cœur de l’organisation, si l’on veut instaurer une politique des ressources humaines ayant comme objectif la collaboration ?
Le bien-être des collaborateurs doit être considéré comme l’affaire de tous, et pas uniquement du département ressources humaines. Les managers, mais aussi tous les collègues, doivent prendre leur part d’investissement et de responsabilité dans le développement et le bonheur de leurs collègues. Si un collègue, ou un équipier si l’on fonctionne en cercles ou en équipes autonomes, se sent mal dans sa fonction, le premier soutien doit d’abord venir de ses proches collaborateurs – pas d’un spécialiste des ressources humaines.
Le département ressources humaines doit par conséquent partager la gestion des ressources humaines. Ses gestionnaires ne doivent plus considérer que c’est à eux de tout faire, qu’il s’agit d’un territoire réservé, mais mettre leurs compétences au service des autres pour que les choses se fassent. Par exemple, le recrutement d’un nouveau collègue peut être mené par son écosystème rapproché, les experts en ressources humaines assurant seulement la présélection des candidats.
Pour réaliser sa vision, l’organisation, et plus spécifiquement les ressources humaines, n’imposent plus un plan réfléchi en chambre dans lequel les forces vives doivent se forcer à entrer. Au contraire, l’organisation s’appuie sur le réel, c’est‑a‑dire les motivations intrinsèques et les talents de chacun pour faire grandir l’organisation.
Le management collaboratif est synonyme de déhiérarchisation pour permettre à chacun d’exercer sa liberté d’action et d’assumer ses responsabilités. En effet, il est contradictoire de vouloir à la fois une organisation pyramidale et un fonctionnement collaboratif. Les responsabilités doivent être distribuées, autrement dit les décisions doivent se prendre en équipe au plus près du terrain par ceux qui savent et qui font, pour permettre à chacun de s’engager et d’être responsable. La plupart des organisations collaboratives font le choix de garder une structure hiérarchique mais plus horizontale, ce qui implique pour les cadres dirigeants et le management de proximité la mise en œuvre d’un leadership bienveillant.
Reprendre le contrôle de sa vie professionnelle est une posture tout aussi essentielle. Généralement, les experts en ressources humaines élaborent des parcours professionnels que les salariés doivent suivre pour progresser le long des échelons hiérarchiques. Il est essentiel que chacun se définisse des parcours individualisés pour redevenir acteur de sa vie.
Pour aller plus loin :
L’ouvrage de Robert Collart et Michal Benedick Bâtir une organisation collaborative (Pearson 2018) offre une méthodologie complète et illustrée pour bâtir une organisation collaborative, à tous les étages.
Cet article a été rédigé et publié initialement dans La Tribune Auvergne-Rhône-Alpes et sur leur site La Tribune Auvergne-Rhône-Alpes. Par Jean-Jacques Montlahuc
Pourquoi s’intéresser à la vérité en entreprise ? Est-ce vraiment le lieu pour cela ? L’analyse, pour La Tribune, de Jean-Jacques Montlahuc, consultant, conférencier, auteur du livre Se dire la vérité en entreprise, Ed. Pearson France.
Bien définir le poste et les qualités requises
S’intéresser à la vérité, c’est répondre aux enjeux contemporains du management, à savoir, clarifier les contributions, donner du sens, accélérer l’engagement et, par ce biais, augmenter la performance individuelle et collective. Et oui, l’entreprise est bien le lieu pour cela, car il s’agit d’un cercle vertueux qui sert la performance de l’entreprise.
Et si une telle approche naît généralement sous l’impulsion du dirigeant, elle est une démarche puissante pour accompagner des changements au sein d’une organisation. Dans la mesure où elle permet des relations directes et franches, une circulation de la parole plus libre, la vérité est également une source d’harmonie dans les relations interpersonnelles.
La vérité met en lumière la réalité des problèmes rencontrés, voire les dysfonctionnements, parce qu’elle autorise l’expression des besoins, la révélation pour chacun de ses envies et de ses fragilités.
La démarche conduit également à une simplification des relations dans la mesure où tout peut être dit, dans la bienveillance et au moment opportun.
Est-ce que cette démarche demande des compétences particulières ?
Pratiquer la vérité en entreprise est une ligne de conduite qui engage personnellement, car elle exige du courage, de la détermination et de l’humilité. C’est oser parler de son expérience personnelle et de sa représentation de la réalité, c’est aussi oser partager son opinion et son ressenti avec sincérité face à une situation.
Cela requiert en effet des dirigeants, managers qu’ils se reconnaissent et reconnaissent leurs collaborateurs dans leur singularité, leurs forces et leurs faiblesses. Nous avons tous expérimenté, dans le cercle professionnel et/ou personnel, combien la vérité de l’un appelle la vérité de l’autre.
Comment dépasser les obstacles ?
La vérité nous met face à nos rigidités, sources de dysfonctionnement et de souffrance en entreprise ! Nos rigidités sont de véritables protections qu’il ne s’agit pas de nier, mais de chercher à contourner en construisant des espaces de discussion sécurisés, dans lesquels nos vérités, et en particulier nos peurs, peuvent être exprimées et accueillies. Car si elles ne sont pas canalisées, nos rigidités finissent, à plus ou moins long terme, par parasiter la vie de l’équipe.
Les jeux de pouvoir deviennent alors l’enjeu numéro un de la vie de l’équipe. Il est donc essentiel de considérer les résistances de nos collaborateurs comme des informations à prendre en compte, comme l’expression d’un besoin à satisfaire pour créer une relation constructive de coopération.
N’y a-t-il pas une contradiction entre la pratique de la vérité et l’autorité ?
Les jeux de pouvoir dont nos entreprises sont trop souvent le théâtre, ont un lien direct avec le besoin d’asseoir son autorité, voire de pallier son manque d’autorité. En revanche, plus l’autorité est forte et saine, plus elle autorise l’accès à un espace de vérité.
La place de la vérité dans les organisations dépend donc de notre rapport au pouvoir et à l’autorité. Il n’existe pas de contradiction entre la pratique de la vérité et l’autorité. Au contraire, lorsqu’un manager crée un espace de vérité, il favorise le développement des membres de son équipe. Il est ainsi plus légitime et renforce son autorité.
Comment expérimenter la démarche de vérité en entreprise ?
La réussite d’une démarche de vérité suppose un changement de regard sur l’organisation et la mise en oeuvre d’un véritable projet managérial. Car moins que l’acquisition de techniques ou de savoir-faire, elle requiert l’appropriation d’une nouvelle posture qui appelle un travail sur son savoir-être relationnel, individuel et collectif.
Pour que cet engagement de vérité ne soit pas qu’une belle promesse ou un effet de communication, il faut proposer un nouveau contrat social aux équipes, fondé sur un engagement de vérité.
Ce contrat s’appuie sur un certains nombres de principes, comme par exemple :
L’espace protégé : Il s’agit d’offrir à une équipe un cadre sécurisé à l’intérieur duquel chacun pourra libérer sa parole, dire sa vérité, en toute sécurité. L’espace protégé se fonde sur des règles de fonctionnement co-construites avec l’équipe et confortées par une posture protectrice et sécurisante du leader.
L’intégration de l’histoire : Il s’agit de connaître et accepter l’histoire de l’équipe, les parcours de ses membres et leurs relations. Connaître son histoire, c’est être capable de la mettre en perspective, de l’interroger et d’en intégrer les fondements personnels et collectifs. Le devoir de mémoire ensemble et partagé, puis intégré et digéré, est un pilier essentiel de la démarche de vérité.
Faire émerger une culture de la vérité en entreprise demande du temps. Trois années sont nécessaires pour installer le concept et l’intégrer dans une pratique régulière. La vérité est un chemin.
Par Cécile Dejoux (Professeur des universités au Cnam et Professeur affiliée à l’ESCP Europe, co-fondatrice de la chaire d’entreprise Learning Lab Human Change) et Emmanuelle Léon (Professeur de management des ressources humaines à ESCP Europe).
Les managers se trouvent confrontés aujourd’hui à une nouvelle civilisation, liée à l’avènement du numérique et de l’Intelligence artificielle (IA) : nouvelles règles, nouvelles valeurs, nouveaux langages, nouveaux acteurs, nouveaux lieux de pouvoir et de coopération… Pour réussir, il ne suffit plus de faire évoluer à la marge des méthodes de travail ou un style de leadership. Une métamorphose du manager s’impose dans sa façon d’être, de vivre de nouveaux lieux et de repenser les modes de coopération avec les autres.
Acquérir de nouvelles compétences managériales
Le manager devra toujours maîtriser ses fondamentaux (savoir décider, motiver, développer ses collaborateurs, exercer son leadership). Cependant, à l’ère du numérique et de l’intelligence artificielle, ces compétences ne sont plus suffisantes pour naviguer dans un environnement qui évolue avec rapidité et incertitude : nouveaux business models, nouveaux concurrents, nouveaux usages… Le manager doit désormais intégrer de nouveaux codes qui lui permettront d’évoluer et de faire évoluer son équipe. Il s’agit des compétences numériques (adopter un nouvel alphabet), des compétences d’agilité (intégrer de nouveaux comportements au travail), des compétences de Design Thinking (penser différemment pour innover au quotidien), des compétences collaboratives (avoir les codes pour travailler en équipe en face à face ou à distance), les compétencesd’interaction avec l’Intelligence Artificielle (savoir interagir avec l’IA et acculturer les collaborateurs à l’IA). Muni de ces nouveaux savoir-faire, le manager opérationnel devient un manager augmenté qui possède la palette d’outils nécessaire pour réinventer son métier.
S’approprier de nouveaux espaces
Le développement du numérique et des réseaux facilite le fait de pouvoir travailler en tout temps et dans tous les lieux. Dans ce contexte, se pose de plus en plus la question de l’utilité des bureaux traditionnels. Longtemps considérés comme une source de coûts, les espaces de travail, lorsqu’ils sont pensés et conçus en fonction d’objectifs précis, peuvent être à la fois source de productivité et d’épanouissement. À l’heure où le télétravail a le vent en poupe, les espaces doivent démontrer leur valeur ajoutée, qu’il s’agisse de productivité ou d’innovation. Ne pas savoir ce que l’on attend de son espace de travail est le meilleur moyen de se retrouver avec des open spaces sans âme, générant chez le salarié une envie toujours plus forte de travailler « ailleurs ». La popularité du télétravail, des espaces de coworking, mais également les fablabs, est à appréhender notamment sous cet angle.
Ils résonnent par rapport aux attentes de nouveaux travailleurs – freelances, startupers – mais sont de plus en plus prisés par les salariés qui trouvent dans ces lieux une communauté qui a parfois déserté leur entreprise.
Réapprendre à travailler ensemble
Le numérique impose le collaboratif mais travailler en équipe ne s’improvise pas, cela s’apprend. Comment travailler avec les autres de façon efficace et valorisante en synchrone ou asynchrone ? Comment intégrer les disruptions engendrées par le développement des plateformes numériques ? Ces questions sont d’autant plus cruciales qu’il va falloir s’adapter à l’arrivée des robots alliés à des intelligences artificielles. Travailler avec des robots nécessite une éducation et des réflexes à adopter pour ne pas tomber dans le piège du transfert d’émotion. Le manager va devoir gérer des équipes qui devront collaborer avec et à côté d’IA. Comment acculturer managers et collaborateurs à l’IA dans une logique de complémentarité ? Comment les accompagner dans la transformation de leur métier et de leur interaction avec les IA ? Comment équiper le manager pour qu’il performe avec l’IA et imagine de nouvelles tâches à forte valeur ajoutée ?
Ainsi, la métamorphose du manager s’inscrit dans la parfaite appréhension de ces trois dimensions : L’être, les lieux et les autres. De cette métamorphose naîtra un manager augmenté qui imaginera en temps réel, une feuille de route adaptée aux nouveaux lieux de travail et aux nouveaux types de collaboration homme, équipe, machine.
Pour aller plus loin :
L’ouvrage de Cécile Dejoux et Emmanuelle Léon Métamorphose des managers à l’ère du numérique et de l’intelligence artificielle (Pearson 2018) s’appuie sur les témoignages d’une vingtaine de managers, acteurs de la transformation numérique, qui s’interrogent sur les changements à l’œuvre. Il a été construit pour offrir, sur la base de travaux de recherche internationaux, des grilles de lecture et des pistes d’analyse, afin que tout un chacun soit en capacité de construire les solutions les mieux adaptées à sa situation.
En complément : Deux MOOCs gratuits sur Fun-Mooc « Du Manager agile au Leader designer » et « Manager augmenté par l’Intelligence Artificielle ? ». Inscriptions : https://www.ceciledejoux.com/
