Par Béatrice Joubert, VP Talent Assessment and Career Readiness et Céline Grand, Consultante Grands Comptes, chez Pearson TalentLens

Au-delà de prédire la performance, il est crucial d’identifier, lors de processus de sélection, les personnalités qui risquent de développer des comportements inadaptés. Un enjeu de productivité, un enjeu financier, mais aussi même parfois en termes de sécurité.

Les chiffres sont éloquents : aujourd’hui, 13% des CDI ne sont pas confirmés à la fin de la période d’essai. Et 36% sont rompus avant la fin de la première année (45,6% chez les moins de 24 ans). Avec à la clé une perte financière importante pour l’entreprise. Lors du recrutement de 1 000 agents de sécurité par exemple, le montant des frais générés, charges comprises, peut dépasser les 500 000 euros. Sans parler des conséquences sur l’activité de la société pendant cette période.

Pour Béatrice Joubert, VP Talent Assessment and Career Readiness, Pearson TalentLens, trois volets de recommandation peuvent contribuer à prévenir une telle situation : « mieux prédire la performance en poste, évaluer les risques de comportements inadaptés et identifier les risques de démotivation ».

Il existe de nombreuses méthodes d’évaluation permettant d’affiner la sélection, depuis la mise en situation (efficace mais onéreuse et difficile à mettre en oeuvre), en passant par les tests d’aptitudes, les entretiens structurés ou la notation par les pairs, par exemple. Les tests de personnalité, combinés à des tests d’aptitudes, donnent en fait les meilleurs résultats en termes de prédiction de performance dans le poste.

« BRIGHT SIDE » et « DARK SIDE »

Par ailleurs, évaluer les risques liés à des comportements inadaptés est une priorité : « on recrute quelqu’un pour ses compétences, on le licencie pour son comportement », explique Béatrice Joubert. « Il existe deux grandes familles de traits de personnalité : le « bright side », ce que l’on montre aux autres, et le « dark side », avec ses tendances dysfonctionnelles, quand on ne pilote plus son image sociale. »

« On peut distinguer plusieurs styles de personnalités difficiles », affirme de son côté Céline Grand, Consultante Grands Comptes chez TalentLens, avec à la clé des comportements inadaptés, voire dangereux : difficultés de relations à l’autre, de contrôle de l’impulsion, problèmes de capacité de prise de décision, perte de contrôle dans les situations critiques, difficultés à gérer ses émotions, à s’adapter à son environnement… ». Or, là encore, les chiffres sont clairs : plusieurs études internationales montrent qu’en moyenne 14% des individus présenteraient des comportements dysfonctionnels. « Avec des conséquences parfois graves, » poursuit-elle, « nuisance intentionnelle, vandalisme, vol, transmission d’informations confidentielles, intimidation, harcèlement, violence… ».

12 tendances dysfonctionnelles révélées par le TD-12

Des tendances à écarter de tous les métiers impliquant des missions à risque, concernant la sécurité des personnes et des biens, la manipulation de produits sensibles, exigeant un haut niveau de contrôle de soi, l’utilisation d’armes, l’accès à des informations confidentielles et sensibles…

Mais aussi plus généralement des fonctions en contact avec le public, et notamment des enfants et des personnes
vulnérables.

Parmi les outils qui permettent d’identifier lors du recrutement ces comportements inadaptés, le TD-12 est un test, développé par TalentLens, qui évalue 12 échelles de tendances dysfonctionnelles. Son utilisation permet de minimiser le risque potentiel de recruter des personnes susceptibles de se comporter de manière inappropriée au travail.

Cet article a été publié initialement sur le site de MyRHline, Dossier”Recrutement, plus besoin de CV ?”
Par Béatrice Joubert, VP Talent Assessment and Career Readiness chez Pearson TalentLens

Le recrutement d’un collaborateur est une tâche difficile et soumise à de nombreux biais. C’est un enjeu important pour les professionnels RH. Une erreur de recrutement est coûteuse à la fois pour l’organisation, qui devra remplacer rapidement le candidat mal adapté et pour le candidat lui-même avec des risques de répercussions négatives sur sa santé physique, psychologique ainsi que sur son environnement.

Le CV est un résumé utile de la vie professionnelle qui permet de faire des hypothèses sur l’adéquation aux compétences « techniques » requises dans le poste, en aucun cas il permet de prédire la performance et l’engagement dans le poste.

Comment aider les professionnels des RH à fiabiliser leurs recrutements en allant au-delà des seules informations contenues dans un CV ou de l’impression que leur a laissé le candidat lors d’un entretien ?

Nos solutions d’évaluation psychométrique offrent un profil complet des aptitudes et des comportements clés pouvant impacter positivement l’entreprise : Comment la personne raisonne et prend ses décisions ? Comment va-t-elle s’organiser dans son travail et gérer les priorités ? Quel type de collaborateur ou de manager est-elle? Qu’est ce qui la motive vraiment ? Quels sont ses besoins pour être performante et épanouie dans son poste ? Autant de questions auxquelles il est impossible de répondre avec un CV et qu’il est souvent difficile d’évaluer lors d’un entretien ; autant de réponses qui vont aider le décideur dans son choix et impacter positivement le futur collaborateur à qui on présente et commente ses résultats.

Nos solutions permettent de répondre aux préoccupations principales des RH :

Comment prédire la performance d’un futur collaborateur ? Des années d’études réalisées en entreprise montrent que le meilleur prédicteur de performance au travail est l’utilisation combinée d’outils d’évaluation des d’aptitudes et de la personnalité au cours du recrutement. Nous recommandons l’utilisation de tests d’aptitudes adaptés aux compétences requises dans le poste tels que la DAT Next Generation combiné à SOSIE ou PfPI.

Comment éviter le turnover et la démotivation précoce ? Les valeurs personnelles des candidats sont-elles en adéquation avec celles de l’entreprise ? Leur engagement dans le travail et leur envie de réussir seront-ils durables ? Motiva est une solution innovante qui permet de comprendre les ressorts clés de motivation d’un candidat et lui offre une expérience unique de feedback immédiat.

Comment réduire le risque de comportements contre-productifs ? Pour certains postes sensibles comme dans les métiers de la sécurité il est important de limiter le risque de recruter des collaborateurs au comportement inadapté voire contre-productif. TD-12 permet d’identifier des comportements problématiques au travail.

Comment évaluer la pensée critique afin de s’assure de la capacité à prendre de bonnes décisions ? Dans un environnement de travail de plus en plus complexes la pensée critique est une compétence indispensable pour prendre les bonnes décisions. Le Watson Glaser est la référence internationale pour l’évaluation de la pensée critique et utilisé par de nombreuses entreprises dans le monde.

Au sein de Pearson TalentLens nous travaillons avec notre équipe R&D à l’amélioration constante de notre offre pour les entreprises. Nous proposons aujourd’hui aux professionnels RH un portfolio resserré qui rassemble les meilleurs outils de renommée internationale pour l’évaluation des aptitudes, de la personnalité et de la motivation élaborés de manière scientifique et solides sur le plan psychométrique.

Nos solutions d’évaluation apportent des informations clés et fiables, impactantes pour l’entreprise et pour le candidat. Il serait dommage de s’en passer si on considère que les hommes et les femmes sont au cœur de la réussite de l’entreprise.

Cet article a été publié initialement dans la revue RH&M, N°72, Janvier 2019, p.51, Focus rubrique "Évaluation des talents"

Par Marie Bauduin, Consultante Grands Comptes chez Pearson TalentLens

ll y a aujourd’hui un besoin, de la part des recruteurs, d’avoir une compréhension globale de leurs candidats qui ne se limite pas seulement à leurs compétences techniques (hard skills), à la lecture de leur CV et aux impressions qu’ils en ont en entretien. Ils sont de plus en plus sensibles à l’évaluation des compétences comportementales (soft skills) de leurs candidats (la capacité à travailler en équipe, le leadership, la gestion des conflits, l’adaptation, l’intelligence émotionnelle…) et leur adhésion aux valeurs de l’équipe et à plus grande échelle à celles de l’entreprise. Appréhender les candidats dans leur globalité est gage d’un recrutement réussi et d’une meilleure prédiction de la performance au travail.

Prédire la performance au travail grâce aux outils psychométriques
De nombreuses études approfondies réalisées en entreprise montrent que le meilleur prédicteur de performance au travail est l’utilisation combinée des résultats d’inventaires de personnalité et de tests d’aptitudes intellectuelles lors de la conduite d’entretiens.

Les outils psychométriques permettent, en effet, d’évaluer les candidats de manière équitable et de mettre en évidence de façon objective leurs atouts mais aussi les points de vigilance relatifs aux compétences attendues pour le poste à pourvoir. Le recruteur a ainsi à sa disposition des éléments concrets qui viendront l’aider à confirmer ou infirmer des hypothèses qu’il se ferait sur un candidat et sur lesquels ils échangeront en entretien. Cela permet au recruteur de choisir un candidat de façon éclairée, correspondant le mieux au poste et à l’environnement de travail dans lequel il va évoluer, et au candidat d’en apprendre plus sur lui-même et de le conforter, ou non, dans son choix de postuler.

L'utilisation de tests psychométriques, si elle aide à la prise de décision, de part et d’autre, permet également de limiter les erreurs de recrutement qui ont un impact financier autant qu’humain.

Évaluer la personnalité et les aptitudes cognitives
Un inventaire de personnalité au travail est un outil psychométrique répondant à des critères scientifiques, qui permet de mesurer des traits de personnalité et de formuler des hypothèses sur les comportements des personnes en milieu professionnel.
Une méta-analyse(1) a ainsi démontré, sur la base du modèle des Big Five, que l’évaluation de la Stabilité émotionnelle et du caractère Consciencieux était prédicteur de performance pour les missions qualifiées peu complexes c’est-à-dire des tâches liées davantage à l’application de procédures qu’à la prise d’initiative. En revanche, l’Ouverture est prédictrice de performance pour les postes où l’initiative, la mise en oeuvre de nouvelles stratégies, la créativité et la résolution de problème complexe sont attendues(2).

Outre ces informations, pour prédire la performance, il est nécessaire, voire essentiel, d’être en mesure d’évaluer les capacités cognitives des candidats comme par exemple : leur capacité à acquérir de nouvelles connaissances, leur finesse et rigueur d’analyse. Le recruteur doit pourvoir évaluer les aptitudes cognitives pertinentes au regard des compétences attendues pour le poste. Ce regard croisé sur les compétences comportementales et les aptitudes intellectuelles permet au recruteur de pronostiquer au plus près la performance du candidat.

Tenir compte des intérêts et motivations professionnelles
Il est important de prendre également en compte les intérêts et les motivations professionnelles dans les processus de recrutement. S’il y a une adéquation du profil motivationnel du candidat avec les missions du poste à pourvoir, c’est source d’engagement et de monter en compétences du futur collaborateur. À compétences égales, si un recruteur choisit un candidat qui n’est pas pleinement motivé par les missions du poste, c’est un risque de désengagement précoce, d’un échec et peut-être même d’un départ de l’entreprise anticipé. L’investigation des motivations professionnelles tient une place importante dans la prédiction de la performance au travail.

On notera donc que la prédiction de la performance au travail se fait à travers l’évaluation des compétences (hard skills et soft skills) mais aussi par le biais des motivations professionnelles.

(1).The Five-Factor model and job performance in low complexity jobs : À quantitative synthesis de Mario Lado, Pamela Alonso University of Santiago de Compostela, Spaina. De Journal of Work and Organizational Psychology 33 (2017) 175–182
(2).Moderator effects of job complexity on the validity of forced-choice personality inventories for predicting job performance de Jesús F. Salgado - University of Santiago de Compostela, Spain De Journal of Work and Organizational Psychology 33 (2017) 229–238

Professionnels de l’orientation, découvrez le livre L’orientation scolaire et professionnelle – pratiques d’évaluation (éditions Mardaga, novembre 2018) écrit à plusieurs mains sous la direction de Philippe Chartier, Katia Terriot et Pierre Vrignaud (co-auteur des inventaires d’intérêts professionnels HEXA 3D et IRMR 3). Véritable ouvrage de référence, il réunit tous les aspects de l’évaluation en orientation et offre un panorama complet sur les principales théories existantes dans le champ.

Cet article a été rédigé initialement sur le site des éditions Mardaga

Tout au long de notre vie, nous devons faire des choix qui peuvent avoir un impact important sur le reste de notre vie. Ils émanent tantôt d’une volonté personnelle de changer, tantôt de circonstances qui ne sont pas toujours entre nos mains. Face aux innombrables possibilités qui s’offrent à nous, il n’est pas toujours évident de savoir quel chemin emprunter, celui qui respectera à la fois nos désirs, nos capacités et notre personnalité.

Conscients de ce besoin, de plus en plus de thérapeutes et coachs proposent leurs services aux personnes qui souhaitent se réorienter. Or, jusqu’à présent, aucun ouvrage ne traitait de manière globale et complète les outils et méthodes utilisables dans le champ de l’orientation, que ce soit au niveau scolaire ou professionnel.

Avec ce titre, les éditions Mardaga souhaitent donc combler ce vide en proposant un ouvrage de référence réunissant tous les aspects de l’évaluation en orientation et offrant un panorama complet sur les principales théories existantes dans le champ. Chaque chapitre présente un domaine d’évaluation particulier (la personnalité, les intérêts et les valeurs, les compétences, etc.) et fournit tous les outils nécessaires aux professionnels.

Plusieurs auteurs ont collaboré à l’écriture de cet ouvrage. Tous sont enseignants-chercheurs ou praticiens/formateurs dans le champ de l’orientation et appartiennent au Groupe sur l’Évaluation des Personnes, lié à l’Institut national d’Étude du Travail et d’Orientation professionnelle du Conservatoire national des Arts et Métiers de Paris (INETOP).

Ils ont été guidés par Philippe Chartier, maître de conférences à l’INETOP , par Pierre Vrignaud, professeur émérite à l’université Paris Ouest Nanterre La Défense, et par Katia Terriot, psychologue à l’Éducation nationale et chargée d’enseignement et de recherche à l’INETOP-CNAM.

Cet article a été rédigé et publié initialement dans La Tribune Auvergne-Rhône-Alpes et sur leur site La Tribune Auvergne-Rhône-Alpes.
Par Jean-Jacques Montlahuc

Pourquoi s’intéresser à la vérité en entreprise ? Est-ce vraiment le lieu pour cela ? L’analyse, pour La Tribune, de Jean-Jacques Montlahuc, consultant, conférencier, auteur du livre Se dire la vérité en entreprise, Ed. Pearson France.

Bien définir le poste et les qualités requises

S’intéresser à la vérité, c’est répondre aux enjeux contemporains du management, à savoir, clarifier les contributions, donner du sens, accélérer l’engagement et, par ce biais, augmenter la performance individuelle et collective. Et oui, l’entreprise est bien le lieu pour cela, car il s’agit d’un cercle vertueux qui sert la performance de l’entreprise.

Et si une telle approche naît généralement sous l’impulsion du dirigeant, elle est une démarche puissante pour accompagner des changements au sein d’une organisation. Dans la mesure où elle permet des relations directes et franches, une circulation de la parole plus libre, la vérité est également une source d’harmonie dans les relations interpersonnelles.

La vérité met en lumière la réalité des problèmes rencontrés, voire les dysfonctionnements, parce qu’elle autorise l’expression des besoins, la révélation pour chacun de ses envies et de ses fragilités.

La démarche conduit également à une simplification des relations dans la mesure où tout peut être dit, dans la bienveillance et au moment opportun.

Est-ce que cette démarche demande des compétences particulières ?

Pratiquer la vérité en entreprise est une ligne de conduite qui engage personnellement, car elle exige du courage, de la détermination et de l’humilité. C’est oser parler de son expérience personnelle et de sa représentation de la réalité, c’est aussi oser partager son opinion et son ressenti avec sincérité face à une situation.

Cela requiert en effet des dirigeants, managers qu’ils se reconnaissent et reconnaissent leurs collaborateurs dans leur singularité, leurs forces et leurs faiblesses. Nous avons tous expérimenté, dans le cercle professionnel et/ou personnel, combien la vérité de l’un appelle la vérité de l’autre.

Comment dépasser les obstacles ?

La vérité nous met face à nos rigidités, sources de dysfonctionnement et de souffrance en entreprise ! Nos rigidités sont de véritables protections qu’il ne s’agit pas de nier, mais de chercher à contourner en construisant des espaces de discussion sécurisés, dans lesquels nos vérités, et en particulier nos peurs, peuvent être exprimées et accueillies. Car si elles ne sont pas canalisées, nos rigidités finissent, à plus ou moins long terme, par parasiter la vie de l’équipe.

Les jeux de pouvoir deviennent alors l’enjeu numéro un de la vie de l’équipe. Il est donc essentiel de considérer les résistances de nos collaborateurs comme des informations à prendre en compte, comme l’expression d’un besoin à satisfaire pour créer une relation constructive de coopération.

N’y a-t-il pas une contradiction entre la pratique de la vérité et l’autorité ?

Les jeux de pouvoir dont nos entreprises sont trop souvent le théâtre, ont un lien direct avec le besoin d’asseoir son autorité, voire de pallier son manque d’autorité. En revanche, plus l’autorité est forte et saine, plus elle autorise l’accès à un espace de vérité.

La place de la vérité dans les organisations dépend donc de notre rapport au pouvoir et à l’autorité. Il n’existe pas de contradiction entre la pratique de la vérité et l’autorité. Au contraire, lorsqu’un manager crée un espace de vérité, il favorise le développement des membres de son équipe. Il est ainsi plus légitime et renforce son autorité.

Comment expérimenter la démarche de vérité en entreprise ?

La réussite d’une démarche de vérité suppose un changement de regard sur l’organisation et la mise en oeuvre d’un véritable projet managérial. Car moins que l’acquisition de techniques ou de savoir-faire, elle requiert l’appropriation d’une nouvelle posture qui appelle un travail sur son savoir-être relationnel, individuel et collectif.

Pour que cet engagement de vérité ne soit pas qu’une belle promesse ou un effet de communication, il faut proposer un nouveau contrat social aux équipes, fondé sur un engagement de vérité.

Ce contrat s’appuie sur un certains nombres de principes, comme par exemple :

• L’espace protégé : Il s’agit d’offrir à une équipe un cadre sécurisé à l’intérieur duquel chacun pourra libérer sa parole, dire sa vérité, en toute sécurité. L’espace protégé se fonde sur des règles de fonctionnement co-construites avec l’équipe et confortées par une posture protectrice et sécurisante du leader.
• L’intégration de l’histoire : Il s’agit de connaître et accepter l’histoire de l’équipe, les parcours de ses membres et leurs relations. Connaître son histoire, c’est être capable de la mettre en perspective, de l’interroger et d’en intégrer les fondements personnels et collectifs. Le devoir de mémoire ensemble et partagé, puis intégré et digéré, est un pilier essentiel de la démarche de vérité.

Faire émerger une culture de la vérité en entreprise demande du temps. Trois années sont nécessaires pour installer le concept et l’intégrer dans une pratique régulière. La vérité est un chemin.

Pearson TalentLens évolue et sa plateforme de tests en ligne aussi ! En tant qu’utilisateur certifié à nos solutions, nous vous offrons la possibilité de découvrir notre toute nouvelle plateforme d’évaluation. Plus accessible, ergonomique et entièrement personnalisable, elle a été repensée pour améliorer votre expérience et celle de vos candidats !

Disponible depuis début janvier 2019, la plateforme TalentLens Online présente de nombreux avantages pour votre expérience RH comme pour l’expérience de vos candidats.

Par Cécile Dejoux (Professeur des universités au Cnam et Professeur affiliée à l’ESCP Europe, co-fondatrice de la chaire d’entreprise Learning Lab Human Change) et Emmanuelle Léon (Professeur de management des ressources humaines à ESCP Europe).

Les managers se trouvent confrontés aujourd’hui à une nouvelle civilisation, liée à l’avènement du numérique et de l’Intelligence artificielle (IA) : nouvelles règles, nouvelles valeurs, nouveaux langages, nouveaux acteurs, nouveaux lieux de pouvoir et de coopération… Pour réussir, il ne suffit plus de faire évoluer à la marge des méthodes de travail ou un style de leadership. Une métamorphose du manager s’impose dans sa façon d’être, de vivre de nouveaux lieux et de repenser les modes de coopération avec les autres.

Acquérir de nouvelles compétences managériales

Le manager devra toujours maîtriser ses fondamentaux (savoir décider, motiver, développer ses collaborateurs, exercer son leadership). Cependant, à l’ère du numérique et de l’intelligence artificielle, ces compétences ne sont plus suffisantes pour naviguer dans un environnement qui évolue avec rapidité et incertitude : nouveaux business models, nouveaux concurrents, nouveaux usages… Le manager doit désormais intégrer de nouveaux codes qui lui permettront d’évoluer et de faire évoluer son équipe. Il s’agit des compétences numériques (adopter un nouvel alphabet), des compétences d’agilité (intégrer de nouveaux comportements au travail), des compétences de Design Thinking (penser différemment pour innover au quotidien), des compétences collaboratives (avoir les codes pour travailler en équipe en face à face ou à distance), les compétencesd’interaction avec l’Intelligence Artificielle (savoir interagir avec l’IA et acculturer les collaborateurs à l’IA). Muni de ces nouveaux savoir-faire, le manager opérationnel devient un manager augmenté qui possède la palette d’outils nécessaire pour réinventer son métier.

S’approprier de nouveaux espaces

Le développement du numérique et des réseaux facilite le fait de pouvoir travailler en tout temps et dans tous les lieux. Dans ce contexte, se pose de plus en plus la question de l’utilité des bureaux traditionnels. Longtemps considérés comme une source de coûts, les espaces de travail, lorsqu’ils sont pensés et conçus en fonction d’objectifs précis, peuvent être à la fois source de productivité et d’épanouissement. À l’heure où le télétravail a le vent en poupe, les espaces doivent démontrer leur valeur ajoutée, qu’il s’agisse de productivité ou d’innovation. Ne pas savoir ce que l’on attend de son espace de travail est le meilleur moyen de se retrouver avec des open spaces sans âme, générant chez le salarié une envie toujours plus forte de travailler « ailleurs ». La popularité du télétravail, des espaces de coworking, mais également les fablabs, est à appréhender notamment sous cet angle.

Ils résonnent par rapport aux attentes de nouveaux travailleurs – freelances, startupers – mais sont de plus en plus prisés par les salariés qui trouvent dans ces lieux une communauté qui a parfois déserté leur entreprise.

Réapprendre à travailler ensemble

Le numérique impose le collaboratif mais travailler en équipe ne s’improvise pas, cela s’apprend. Comment travailler avec les autres de façon efficace et valorisante en synchrone ou asynchrone ? Comment intégrer les disruptions engendrées par le développement des plateformes numériques ? Ces questions sont d’autant plus cruciales qu’il va falloir s’adapter à l’arrivée des robots alliés à des intelligences artificielles. Travailler avec des robots nécessite une éducation et des réflexes à adopter pour ne pas tomber dans le piège du transfert d’émotion. Le manager va devoir gérer des équipes qui devront collaborer avec et à côté d’IA. Comment acculturer managers et collaborateurs à l’IA dans une logique de complémentarité ? Comment les accompagner dans la transformation de leur métier et de leur interaction avec les IA ? Comment équiper le manager pour qu’il performe avec l’IA et imagine de nouvelles tâches à forte valeur ajoutée ?

Ainsi, la métamorphose du manager s’inscrit dans la parfaite appréhension de ces trois dimensions : L’être, les lieux et les autres. De cette métamorphose naîtra un manager augmenté qui imaginera en temps réel, une feuille de route adaptée aux nouveaux lieux de travail et aux nouveaux types de collaboration homme, équipe, machine.

Pour aller plus loin :

L’ouvrage de Cécile Dejoux et Emmanuelle Léon Métamorphose des managers à l’ère du numérique et de l’intelligence artificielle (Pearson 2018) s’appuie sur les témoignages d’une vingtaine de managers, acteurs de la transformation numérique, qui s’interrogent sur les changements à l’œuvre. Il a été construit pour offrir, sur la base de travaux de recherche internationaux, des grilles de lecture et des pistes d’analyse, afin que tout un chacun soit en capacité de construire les solutions les mieux adaptées à sa situation.

En complément : Deux MOOCs gratuits sur Fun-Mooc « Du Manager agile au Leader designer » et « Manager augmenté par l’Intelligence Artificielle ? ». Inscriptions : https://www.ceciledejoux.com/

Cet article a été rédigé et publié initialement par le site La Revue du Digital.
Par Sandrine Baslé

Mieux vaut écouter ce que souhaitent les nouvelles générations que de les obliger à dérouler leur CV. C’est ce que préconise Yves Duron, psychologue du travail et psychosociologue [co-auteur des solutions MOTIVA éditées par Pearson TalentLens et du livre La motivation, une compétence qui se développe paru chez Pearson]. « Les candidats de la génération selfies n’aiment pas être mis dans une case car ils se considèrent uniques, avec une expérience et des compétences qui leur sont propres » résume-t-il. Tout l’enjeu sera de conserver cette écoute sur la durée.

Bien définir le poste et les qualités requises

Yves Duron a pris la parole à l’occasion de la Matinale RH organisée par MyRHline au collège des Bernardins à Paris, le 9 novembre. Chaque candidat a ses ressorts et, quand un recruteur simplifie, il passe à côté de ce que la personne pourrait accomplir au sein de l’entreprise.

Au-delà, la question du recrutement n’est pas seulement de bien choisir mais d’attirer les bons candidats en amont et de les conserver motivés, une fois recrutés. En amont, pour attirer les candidats, il est nécessaire, de bien présenter les métiers et les valeurs de l’entreprise considère Olivier Nys, directeur d’activités chez Pearson TalentLens, acteur international de l’évaluation et de l’accompagnement des personnes. Le responsable est intervenu lors du même événement. Côté entreprise, il est alors essentiel de « de bien définir le poste et les qualités requises ».

L’entreprise pourra alors annoncer qu’elle effectue des tests de personnalité des candidats à condition de leur expliquer que cela leur permettra de mieux se connaître et d’approfondir ce qui les motive. Lors de l’entretien, le premier critère de choix côté entreprise est le niveau de motivation du candidat. « Nous aidons les candidats à parler de ce qui les intéresse vraiment. Ils sont souvent soulagés de ne pas faire leur pitch » constate Yves Duron.

Détecter les incompatibilités avec la culture de l’entreprise

Cette approche est plus enrichissante pour les candidats et par rebond pour l’entreprise. En effet, la discussion sur les difficultés du candidat, ses choix de carrière et son intérêt pour le poste permet de se rendre compte de la richesse et de la diversité des profils et de détecter les incompatibilités avec la culture et les valeurs de l’entreprise, pointe Yves Duron.

Dans ce cadre, les tests de personnalité sont intéressants pour le recruteur à condition que ce dernier soit bien formé, prévient le psychologue. Cela permettra de répondre aux questions du candidat qui tirera profit des enseignements et aura une meilleure opinion de l’entreprise.

Par la suite, lorsqu’il s’agit de fidéliser les nouveaux recrutés, le maître mot est l’accompagnement. Exemple : la mutuelle d’assurances la Matmut n’arrivait pas à une époque à conserver ses alternants à la suite de leur période dans l’entreprise. Cela avait même des répercussions sur l’image de la Matmut auprès de l’entourage des alternants, parfois clients de la Matmut. La mutuelle a réagi et a mis en place un accompagnement pour comprendre ce qui déplaisait aux alternants. Ce programme a permis de guider très tôt certains candidats vers d’autres métiers de l’entreprise, qui correspondaient mieux à leur profil.

Transmettre les informations au manager

Enfin, une fois la personne recrutée, les éléments concernant la motivation du candidat recueillis au moment du recrutement, sont trop rarement transmis au manager. L’entreprise se prive ainsi d’informations essentielles pour le suivi du nouvel embauché, déplore Yves Duron. L’information se perd comme l’eau dans le sable.

Les entreprises l’ont bien compris : sans collaborateur motivés, il est bien difficile de connaître le succès. Mais quels sont les facteurs déterminants qui permettent d’une part de créer cette émulation individuelle et collective, et d’autre part de l’entretenir ? Chercheurs, experts internationaux et professionnels des RH nous proposent dans un dossier spécial des pistes d’analyse mais aussi d’action.

Ce qui motive les êtres humains : la véritable histoire

Susan Fowler, chercheuse, consultante et coach international l’affirme très clairement dans son livre intitulé Pourquoi motiver est-il si compliqué…et comment y arriver (Pearson, 2017) : “La motivation repose sur trois besoins psychologiques d’autonomie, de relation à autrui et de compétences. C’est une erreur de penser que les salariés ne sont pas motivés. Ils cherchent seulement à satisfaire des besoins qu’ils ne savent pas nommer. La véritable histoire de la motivation se lit ainsi : les êtres humains aiment naturellement apprendre, ils ont soif de progresser, aiment ce qu’ils font, veulent être productifs, apporter une contribution positive et bâtir des relations durables. Ils ne sont pas mus par des forces externes mais par une exigence interne. Ils jouissent d’une énergie positive, d’une vitalité et d’un sentiment de bien-être lorsque leurs trois besoins psychologiques sont satisfaits.

La motivation, levier de croissance pour l’entreprise

Yves Duron, Psychologue du travail et psychosociologue et Zwi Segal, Docteur en psychologie du travail et professeur en ressources humaines, tous les deux auteurs de la gamme de solutions MOTIVA (MOTIVA TALENT, MOTIVA INDIVIDUAL 2) éditées par TalentLens et du livre La motivation, une compétence qui se développe – Guide pour développer la motivation et l’engagement au travail (Pearson, 2015) ne peuvent qu’adhérer à l’idée clé présentée par Susan Fowler dans son livre, selon laquelle la motivation est une capacité qui se développe. Comme le souligne Susan, analysent t-ils, on ne peut pas se motiver à la place de quelqu’un d’autre. Il n’y a pas d’autre solution que d’être acteur de sa propre motivation et d’aider les autres à l’être également. Leurs propres retours d’expérience leur ont permis d’identifier trois leviers principaux pour assurer un état motivationnel positif dans l’entreprise et disposer d’un terreau favorable au développement des talents : La motivation individuelle (ce qui intéresse et motive professionnellement chacun des collaborateurs), le leadership motivationnel des managers (les comportements des managers qui ont un impact direct sur la motivation de l’équipe), la culture de l’entreprise (qui doit considérer la motivation comme un levier de croissance en l’intégrant à l’ensemble des processus RH : recrutement, mobilité interne, évaluation de la performance, développement des talents, bien-être…).

La motivation des collaborateurs, un enjeu majeur

Hélène Prédignac, Responsable recrutement et orientation professionnelle à l’URSSAF Bretagne, témoigne de l’utilisation combinée qu’elle fait de l’inventaire de personnalité SOSIE 2nd GENERATION et de la solution pour mesurer les ressorts motivationnels MOTIVA INDIVIDUAL 2 dans le cadre de BPI (Bilan Professionnel Interne) qu’elle propose aux salariés pour faire le point sur leurs parcours, leurs compétences, leurs motivations et leurs attentes professionnelles. Par l’usage de ces deux outils complémentaires, elle souhaite donner au bénéficiaires d’un BPI une meilleure visibilité sur ses valeurs, ses compétences, ses ressorts motivationnels, son potentiel d’évolution. Et les collaborateurs accueillent les résultats avec beaucoup d’intérêt.

Pour plus de détails, accédez à l’intégralité du dossier.