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Par Daniel Baroin (Senior advisor chez carewan by KPMG et administrateur de Consult’in France) et David Gateau (Co-fondateur de Datsit-Conseil, société spécialisée dans l’accompagnement des transformations d’entreprises et du secteur public).

Extrait de leur ouvrage La Révolution des organisations – Pour une nouvelle architecture de l’entreprise (Pearson, 2019)

La disponibilité de la main-d’œuvre, son niveau d’éducation, les aspirations des différentes générations qui composent cette population active constituent pour les entreprises des variables déterminantes d’évolution de leurs organisations, de leur modèle managérial et de leur politique de ressources humaines.
Pour la prochaine décennie, les entreprises vont être confrontées à trois enjeux majeurs : des évolutions profondes de la population active ; une tension sur le personnel qualifié ; des aspirations pressantes des différentes générations à travailler différemment.

Focus sur la Transformation générationnelle

À l’horizon 2030, la génération des « millennials » (ou génération dite Y, née entre 1980 et 1995) deviendra la classe d’âge dominante avec, selon les pays, un poids de l’ordre de 35 à 50 % de la population active. La génération X (née entre 1965 et 1980) constituera la population des seniors, si tant est que cette appellation ait encore un sens à un moment où l’allongement de la vie active, la volonté de poursuivre l’activité et l’opportunité de glisser vers d’autres statuts viendront brouiller les frontières entre actifs, salariés, indépendants et retraités.

Et la génération Z (née après 1995), qui aura fait son entrée massive sur le marché du travail, constituera la classe des jeunes avec ses attributs et comportements présupposés spécifiques (communautaires, avides de connaissances, attachés au sens et aux valeurs…).

Cette évolution de la structure générationnelle n’est pas neutre.

Certes, il est bien difficile de déterminer quelles seront les aspirations et les attentes de ces différentes générations à l’horizon 2030. La situation réelle du marché de l’emploi, les politiques de ressources humaines mises en place par les entreprises et l’évolution de leur modèle managérial seront bien évidemment des paramètres déterminants.

Risquons-nous cependant à un panorama prospectif en prenant comme hypothèse une certaine permanence des attentes et aspirations des classes générationnelles telles qu’elles peuvent apparaître en 2018 dans différentes études et sondages(1).

En 2030, les millennials, comme les générations qui les ont précédés, aspirent à occuper les rôles clés au sein de l’entreprise et à être au cœur des processus de décision. Leurs attentes vis-à-vis de leur parcours professionnel et de leur environnement de travail restent orientées « plaisir et épanouissement ». Demandeurs de plus de responsabilités, ils sont très attentifs à des parcours professionnels stimulants : missions hors de la routine, développement de compétences, opportunités de carrière et d’accession aux postes clés tant managériaux que d’expertise.

La génération X devient la classe senior. Elle aspire toujours à rester influente et à pouvoir transmettre son expertise, être impliquée, relever des défis et participer aux grands projets de l’entreprise. Animés par une fidélité et un fort esprit de loyauté, les seniors se sentent déstabilisés par la montée en puissance des millennials et par l’accélération du changement technologique et économique qui vient brouiller leurs repères.

Les jeunes représentés par la génération Z, nouveaux entrants sur le marché du travail, se distinguent par leur enthousiasme. Ils aspirent à être impliqués, à faire, à entreprendre pour apprendre, à travailler en collectif – avec, pour compétence distinctive, une bonne maîtrise des nouvelles technologies.

Les générations Y et Z questionnent tout particulièrement l’entreprise sur son impact sur la société. Elles ont soif de reconnaissance,soif de se sentir valorisées dans leur travail. Leurs attentes à l’égard du management sont fortes : celui-ci doit pouvoir leur faire confiance, les accompagner dans les situations difficiles, jouer un rôle de coach pour les faire progresser.

Comment les entreprises vont-elles prendre en compte ces mutations démographiques, l’évolution des formes d’emploi, les aspirations sociales communes et générationnelles dans un contexte de guerre des talents ? Vont-elles adapter leur modèle d’organisation, leur manière de fonctionner, leur politique de ressources humaines, leur modèle de management ? Et selon quelles modalités ?
Ces questions sont au cœur de la révolution des organisations. Les entreprises devront inventer des modes de gestion intégrés de leur
main-d’œuvre qui concilieront les attentes et aspirations des freelances ou prestataires, avec les leviers d’engagement de leurs salariés.

(1) Sources : Élodie Gentina et Marie-Ève Delécluse, Génération Z : des Z consommateurs aux Z collaborateurs, Dunod, coll. « Management/Leadership », 2018 ; baromètre Edenred-Ipsos, « Les millennials », 2016, https://www.edenred.com ; Deloitte, « Millennial Survey », 2018, https://www2.deloitte.com.

Pour aller plus loin :

L’ouvrage de Daniel Baroin et David Gateau La révolution des organisations (Pearson 2019) dépasse le champ du management et pose les bases d’un nouveau modèle organisationnel. Riche en analyses, observations et pistes de réflexions, illustré de nombreux exemples, c’est un outil précieux pour repenser son organisation, élément central de la transformation des entreprises.

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Publié dans la revue RH&M n°76, focus spécial “cahier des managers”.

L’étude présentée dans cet article porte sur les différences intergénérationnelles en termes de valeurs et de traits de personnalité à partir des résultats au SOSIE 2nd Generation sur un large échantillon de personnes (deux groupes équivalents de 2 152 sujets âgés respectivement de 21 à 35 ans et de 36 à 52 ans). Les résultats sont présentés de façon à mettre en lumière les potentialités des générations X et Y dans une perspective de collaboration, de coopération et de partage des compétences intergénérationnelles.

La personnalité, qui peut être définie comme l’ensemble des comportements adoptés par un individu particulier dans différentes situations, est relativement stable dans le temps. Cette stabilité n’exclut pas les variations intergénérationnelles dans la distribution ou la structure des traits de personnalité. Derrière les influences génétiques et environnementales bien établies, le contexte socioculturel général peut également affecter la personnalité.

Chaque génération a des caractéristiques qui lui sont propres en raison de facteurs sociaux et historiques que ses membres ont partagés au cours de leurs années de formation (Karl Mannheim). Ces croyances, valeurs, attitudes et attentes ont un impact sur leurs comportements y compris dans le monde du travail.

Profils générationnels et Sosie 2nd Generation
Les résultats montrent que les personnes de la génération X (âgées de 36 à 52 ans) peuvent faire preuve d’assurance dans leurs relations avec les autres et adopter un rôle actif dans les groupes. Elles sont confiantes dans leur capacité à influencer les autres. Elles sont dynamiques et énergiques ; elles aiment travailler à un rythme rapide, et montrent rarement de la fatigue. Elles considèrent l’indépendance personnelle comme importante. Elles valorisent les postes et les opportunités dans lesquelles elles peuvent exercer leur influence, manager et diriger. Elles peuvent valoriser les situations, les opportunités et les tâches qui leur permettent de prendre des décisions importantes et de défendre leurs opinions et leurs convictions.

Les personnes de la génération Y (âgées de 21 à 35 ans) sont persévérantes et déterminées à accomplir leurs tâches même lorsqu’elles font face à des obstacles ou si le travail ne représente pas un intérêt central dans leur vie ; on peut compter sur elles quand on leur demande de faire quelque chose. Elles ont tendance à ne pas s’inquiéter, à bien s’adapter au changement, et à garder leur calme. Elles aiment être entourées et travailler avec d’autres personnes. Il leur est facile de se faire de nouvelles connaissances et de bien s’entendre avec les autres. Elles tendent à faire preuve de tolérance, de patience et d’acceptation. Elles peuvent parfois manquer d’esprit critique. Elles tendent à valoriser les règles, les normes et les conventions sociales.

Elles seraient motivées par les situations qui les obligent à se conformer à ce qui est socialement accepté et « correct ». Elles peuvent accorder de l’importance aux éloges et à l’admiration des autres. Elles seraient animées par l’accomplissement personnel. Elles aiment le travail stimulant, en particulier celui qui permet de prendre des initiatives et dans lequel l’effort individuel peut être gratifiant.

Elles apprécieraient un environnement de travail organisé et préféreraient travailler de façon méthodique et structurée. Ces résultats ont été comparés aux avis d’experts sur les différences attendues entre les générations à partir des dimensions du SOSIE 2nd Generation. La concordance est suffisante pour conclure au fait que ces différences, interprétables en termes de comportements intergénérationnels, peuvent être prises en compte dans la gestion des Ressources Humaines dans une perspective de partage des connaissances et des compétences.

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Rubrique dirigée par Béatrice JOUBERT, VP Talent Assessment and Career Readiness, Pearson TalentLens.

Article co-signé avec Carole FORTIER, Service Recherche & Développement, Pearson TalentLens

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“Aujourd’hui nombre de solutions sont proposées sur le marché par un nombre toujours plus important d’acteurs. On vous vante partout le gain de temps et comme l’indiquent certains, des recrutements toujours plus optimisés. (Comme aurait dit Coluche la lessive qui lave plus blanc que blanc). Ils évoquent pour cela les innovations technologiques. Comme si la technologie pouvait dans ce cas répondre à tout et complètement se substituer à l’homme. C’est le leurre que proposent les solutions de ranking, censées classer les individus d’un point de vue scientifique, par rapport à leur adéquation au poste ou à leur futur manager. Certes c’est utile en screening, confortable en terme d’absence de prise de risque, le logiciel guidant les choix, mais forcément réducteur.

On me rétorquera que le temps presse, mais ce dernier est aussi un bon prétexte pour désinvestir le champ de la curiosité intellectuelle, de la curiosité à l’autre, et ramener l’individu et sa complexité à un simple ratio. Investiguer l’humain, c’est un voyage passionnant et tout sauf mettre un individu dans des cases. Voilà pourquoi les solutions pour tenter de l’appréhender sont toujours par défaut et méritent un engagement personnel.

Pour obtenir un bon test, plusieurs critères prévalent. Ce sont ce que nous appelons dans notre jargon, la validité, la fidélité et la sensibilité.

La validité indique que lorsqu’on construit un test, on s’assure par des calculs statistiques, que pour une dimension par exemple l’extraversion, chaque question qui s’y rapporte mesure bien cette dimension et pas une autre. Ainsi l’ensemble des questions relatives à l’extraversion montrera bien la force de cette dimension pour lui, dans les réponses apportées par un candidat.

La fidélité implique que d’une passation à l’autre, à plusieurs semaines ou mois d’écart, sauf événements difficiles dans la vie du candidat, vous retrouviez des résultats stables. Il peut exister quelques variantes mais les résultats globalement doivent rester similaires.

La 3ème et dernière dimension, la sensibilité traduit la répartition des individus par rapport à la dimension que l’on veut analyser. Elle doit suivre une loi normale. C’est un peu comme quand on prend une classe. Il existe quelques excellents élèves à un extrême, puis des bons, beaucoup de moyens, des élèves en légère difficulté et enfin quelques élèves en grande difficulté à l’autre extrême. Ce serait pareil si l’on prenait un groupe par rapport à une pratique sportive. On doit retrouver cette répartition dans la construction d’un test avec un pourcentage équivalent d’individus de chaque côté de la moyenne. Ils sont répartis en classes allant par exemple de 0 à 10. Ainsi une personne en classe 10 en extraversion, se révélera sur le papier beaucoup plus extravertie que la moyenne. Et à présent commence le travail du recruteur. Il consiste à faire des hypothèses sur ce résultat. Le candidat est-il aussi extraverti qu’il le paraît ? Sait-il faire preuve d’écoute ? Risque-t-il de se montrer envahissant ? Cela révèle-t-il chez lui un comportement de leader ? Voilà des questions qui peuvent se poser. Et le recruteur pourra affiner ces hypothèses en croisant ces dimensions avec d’autres : attention à l’autre, intérêt pour l’autre, goût du pouvoir…L’objectif étant toujours d’échanger in fine avec le candidat pour vérifier la pertinence de vos hypothèses.

Quand on traduit un test dans une autre langue, on fait un nouvel étalonnage, c’est-à-dire que le travail fait sur une population doit être refait sur cette nouvelle population car elle peut présenter des différences par rapport à la précédente, toujours avec l’idée de retrouver une loi normale.

Il est donc important quand vous utilisez des tests de vous assurer qu’ils respectent cette logique de construction. Pour vous en assurer, vous pouvez toujours demander à l’éditeur de consulter le manuel du test, qui recense les éléments de construction. S’il n’existe pas de manuel, prudence !”

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Un article rédigé par @Marc Mezaltarim, Consultant chez Pearson TalentLens.  Marc accompagne, développe et conseille des Grands comptes et PME, issue des domaines de l’industrie, du bâtiment, de l’informatique, de l’ingénierie. Il aide les entreprises et décideurs RH à améliorer leurs processus d’évaluation à l’aide de tests psychotechniques. 

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Cet article a été publié initialement dans la revue RH&M, N°71, Octobre 2018, p.57, Focus rubrique "Évaluation des talents"

Par Béatrice Joubert, VP Talent Assessment and Career Readiness chez Pearson TalentLens.

Nous sommes pris dans un flux d’informations, de qualité et de sources variables, ainsi que dans une urgence de communiquer qui rendent difficiles la prise de recul et la pensée. Déterminés par nos références immédiates, notre réseau familier, notre propre histoire, il est parfois difficile d’élargir notre compréhension d’une situation et d’exercer notre jugement pour prendre une décision ou se faire un avis personnel sur un sujet.

Le Jury de l'ENA attend que les candidats fassent davantage appel à leur esprit critique
Dans un récent article du Monde, le jury de l’ENA déplore chez les candidats leur manque de réflexion personnelle, d’analyse et de critique des questions posées. Le jury constate une uniformisation de la pensée au détriment du jugement. Les membres du jury ont pris la décision de valoriser les copies témoignant d’une réflexion solide et personnelle plutôt que les copies, complètes sur le plan académique, mais sans engagement personnel, indique le rapport 2017(1). La capacité à raisonner est considérée comme plus importante pour un futur haut fonctionnaire que l’accumulation de connaissances.

Quelles sont les compétences pour réussir dans les métiers de demain ?
La révolution technologique entraîne une profonde transformation du contexte et du contenu du travail dans de nombreux domaines. Les connaissances pour réussir évoluent très rapidement et nécessitent une constante capacité d’adaptation et d’apprentissage de nouveaux savoirs. Les capacités cognitives, d'attention, de raisonnement, d’analyse des informations pertinentes, de prises de décision sont le soubassement de tous les apprentissages.

De nombreuses études montrent que ces compétences sont clés pour réussir dans les métiers de demain. Pearson a récemment publié une recherche(2) sur les compétences du futur et insistent sur l’importance des compétences cognitives telles que la résolution de problèmes, l'originalité, la fluidité des idées et l’apprentissage actif tout au long de la vie. En 2016 le World Economic Forum publie une étude(3) sur les compétences du futur menée auprès de cadres dirigeants de plus 400 entreprises internationales représentant trois millions de salariés. Il était demandé aux responsables des ressources humaines et de la stratégie de classer les compétences nécessaires pour réussir dans les métiers actuels et futurs. Les résultats montrent que la capacité à résoudre des problèmes complexes est perçue comme la compétence la plus importante aujourd’hui et demain. La pensée critique (critical thinking) passe de la quatrième à la deuxième position suivie de la créativité.

Quelle définition de la pensée critique ?
En tant que spécialistes de l’évaluation des grandes fonctions cognitives telles que le raisonnement logique, verbal, etc., nous définissons la pensée critique comme la capacité à prendre des décisions réfléchies et logiques en analysant une situation ou un problème sous plusieurs angles en séparant les faits des opinions, des préjugés, des biais et des hypothèses. La pensée critique est un ensemble de capacités cognitives et de savoir-faire. Ces savoir-faire peuvent être développés en s'entraînant à la démarche expérimentale : Reconnaître les hypothèses ; Évaluer logiquement les arguments ; Déduire.

Entraîner notre jugement critique nous permet de lutter contre certains biais de pensée bien connus en psychologie tels que : privilégier les informations qui confortent nos préjugés, retenir plus facilement les informations négatives que les informations positives, se laisser influencer par la première information perçue, par la première impression, faire d’un cas particulier une généralité, etc.

Évaluer la pensée critique ?
Dans un environnement de travail de plus en plus complexe la pensée critique est une compétence indispensable pour prendre
les bonnes décisions. C’est une compétence importante à développer en entreprise et à évaluer lors du recrutement d’un futur collaborateur.

(1)Concours de l’ENA: le jury déplore le manque de réflexion personnelle des candidats. Le Monde, 06/03/2018
(2) Future of Skills: Employment in 2030. Pearson, 2018
(3) 2016 Future of Jobs report. World economic forum, 2016

Pour en savoir plus :
Pour évaluer les capacités d'analyse et la pensée critique de vos candidats, Pearson TalentLens a développé la solution WATSON-GLASER™ III.

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Article publié en novembre par My RHLine.com.
Un matching basé sur des outils d’évaluations psychométriques et une analyse métier solide
A l’ère de la démultiplication des candidatures, les professionnels RH sont en demande de technologies permettant de faciliter le traitement de centaines, voir de milliers de CV.

Portées par l’engouement envers l’intelligence artificielle et les algorithmes de machine learning, de nombreuses solutions de matching sont proposées afin de systématiser le traitement de CV ou d’entretiens. Le processus de recrutement ayant une valeur profondément humaine, il est important de recentrer les professionnels RH dans la construction de solutions de matching.

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Pourquoi recourir au matching et quels sont les avantages ?
Jérôme Iborra, Psychologue du travail et Consultant, nous explique les raisons dans une courte vidéo :

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Faites-vous rénover votre maison par votre pharmacien ? Soignez-vous les dents auprès de votre informaticien ? Comment évaluer et analyser dans le monde du Travail aujourd’hui ?

Laurence De Raet, Psychologue, 14.10.2019

Nous vivons dans un monde où les technologies évoluent de manière exponentielle. Nous avons à portée de main plein de données et les statistiques sont partout à l’ordre du jour, y compris évaluer et rendre compte des ressources humaines. Nous voyons aussi défiler les annonces en tout genre sur le net et il devient peut-être difficile de mettre de l’ordre dans tout ce flux d’informations ! Alors comment choisir le bon outil, le bon test ou vers qui se tourner ?

Nous ne le répéterons jamais assez. Derrière la construction d’un outil, d’un test, il y a des qualités psychométriques essentielles qui font que ceux-ci sont valides en regard de ce que nous voulons mesurer. Ces qualités psychométriques rendent compte de la fidélité, la validité. C’est pourquoi faisons confiance aux éditeurs de tests comme Pearson Talentlens (ECPA) qui élaborent des outils en collaboration avec les universités et instituts de recherche depuis des décennies. Ils sont à même de donner les meilleurs conseils cliniques quant à : « ce que nous voulons mesurer ?, dans quel but nous voulons mesurer ?, par rapport à quelle population ? ou encore qui est le mieux habilité à évaluer ou à utiliser un outil pour mon entreprise, à qui faire appel ? ». Un outil efficace sort après des années de récolte et a fait l’objet de validation scrupuleuse.

 

Quelques rappels s’imposent pour nos évaluations :

“Ce que je veux mesurer et dans quel but ?” : Derrière l’outil, il y a des concepts, des modèles, une validité de construit. Le concept de la société actuelle. Qu’entend-on par tel terme ? Je veux mesurer une variable pour les personnes, l’équipe, l’organisation ? Mes données sont- elles consistantes, à travers le temps, selon des évaluateurs différents ?

Comment mon outil est-il construit ? Rend-il compte des changements sociétaux ? Est-il normé ? Les normes sont-elles actualisées ?

Lorsque les auteurs de test et Pearson TalentLens élaborent un test ou un outil d’accompagnement ils se basent sur des fondements théoriques venant de la recherche scientifique, clinique et alimentent continuellement leurs normes.

Les psychologues dans leurs études universitaires savent qu’il est essentiel de ne pas avoir de biais et nous connaissons l’expression «garbage in garbage out», la collecte et l’analyse de données de haute qualité est indispensable. Je peux récolter des tas de données statistiques, si je ne prends pas en compte la comparabilité, la compréhension (la même pour tous les membres), la taille de mon échantillon, les corrélations, de même les variables médiatrices ou modératrices qui peuvent agir sur mes autres variables, je ne pourrais mesurer ce que je veux réellement mesurer. Tout cela explique la complexité d’élaboration d’un test en amont et sa compréhension d’utilisation en aval.

D’où l’importance de la certification pour l’usage de ces tests. De même que vous ne faites pas rénover votre maison par votre pharmacien, vous ne faites pas évaluer le QI de votre enfant par votre boulanger, mais par un neuropsychologue ou psychologue. Evaluer les compétences de vos membres en leadership, comprendre les ressorts clé de motivation au sein de votre équipe, améliorer le bien-être au travail grâce à des outils d’accompagnement, développer la motivation, comprendre les préférences de fonctionnement, accroitre les soft skills et l’intelligence émotionnelle et sociale, ce sont des compétences apprises en sciences psychologiques ou acquises en formation chez Pearson Talentlens.”

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Publié en septembre dans le supplément Personnel de la revue de l’ANDRH, spécial “santé, sécurité, qualité de vie au travail”.

Motiva, une solution créée par Prof. Z. Segal et Y. Duron éditée par Pearson TalentLens

Motiva a remporté le trophée Top Solution be.digit 2019 (Solutions digitales d’évaluation et/ou d’amélioration du niveau de bien-être au travail) organisé par SpotPink, mars-lab, ANDRH, Fiabilis et MagRH.

Vous avez installé le babyfoot tant demandé par vos collaborateurs, mais vous avez le sentiment que le seul impact visible est l’augmentation des compétences en babyfoot des pratiquants ?

Rien d’étonnant, il n’y a pas d’impact significatif des « wellness program » sur la performance ou la santé mentale des salariés1. Faut-il pour autant jeter le babyfoot ?

La plupart des experts en QVT s’accordent sur le fait que les approches QVT les plus efficaces sont celles qui portent sur la qualité du travail en lui-même2 plutôt que sur ses à-côtés. Mais qu’est-ce qu’un travail de qualité et comment l’organiser ? Pour répondre à ces questions il faut en premier lieu comprendre les attentes et besoins des salariés.

Qu’est-ce que la qualité de vie au travail pour les salariés ?
Lorsqu’on les interroge sur ce que représente pour eux la qualité de vie au travail, la réponse est souvent simple : avoir un travail intéressant, dans des conditions qui correspondent à leurs aspirations (avoir du sens, avoir de la reconnaissance, travailler en équipe, manager une équipe, avoir une sécurité d’emploi…).

La QVT est pavée de bonnes intentions, mais…
Là où les choses se corsent, c’est que chaque personne a des intérêts et des leviers de motivation qui lui sont propres3. Chaque collaborateur est unique et a une représentation de ce qui fait la qualité du travail différente.

Il en découle les conséquences suivantes :

• En matière de QVT, les approches globales ont peu de chances de fonctionner. Ainsi, tous ceux qui ne sont pas intéressés par le babyfoot, vont estimer qu’on ne s’occupe pas des vrais problèmes, les leurs.
• Plaquer une solution (d’organisation, de management, technique…) qui a pu fonctionner ailleurs, sans savoir ce qui motive ses propres collaborateurs est voué à l’échec. Ainsi si vous souhaitez introduire plus de collaboration, d’autonomie, de créativité dans vos équipes, alors qu’historiquement elles ont été recrutées pour exécuter des missions conçues par d’autres, cela risque au contraire de générer du stress et de déstabiliser ces mêmes équipes.
• Il faut éviter les solutions pensées d’en haut et commencer par le terrain, les salariés, en privilégiant les approches à la carte.

Ce que Motiva peut apporter à vos démarches QVT
Motiva est une méthode scientifiquement validée pour mesurer les intérêts, forces et motivations des collaborateurs. Elle a d’ailleurs été classée en premier sur ce point dans le « Rapport global d’analyse de solutions digitales d’évaluation et/ou d’amélioration du niveau de bien-être au travail »4.

Les résultats de Motiva peuvent être exploités à différents niveaux, individuel ou collectif :

• en autonomie par les collaborateurs eux-mêmes à l’occasion d’un événement type semaine de la QVT par exemple (ils seront accompagnés par des vidéos),
• par le manager dans le cadre des entretiens annuels ou d’animation d’ateliers avec son équipe (le manager disposera de rapports qui l’aideront à identifier les points d’amélioration attendus par les membres de son équipe et des conseils dédiés),
• par les RH à l’occasion de l’onboarding des collaborateurs, d’ateliers dédiés à la QVT basés sur la motivation, de démarches plus globales liée à l’engagement,
• Par des consultants RH internes ou externes qui pourront tirer partis de résultats détaillés pour avancer en profondeur avec les individus et/ou les collectifs.

Quelques références :

1. “What Do Workplace Wellness Programs Do? Evidence from the Illinois Workplace Wellness Study”, Damon Jones, David Molitor, Julian Reif (2019), The Quarterly Journal of Economics (Oxford University Press)
2. « Et si QVT signifiait… que vous voulez transformer ?» MagRH, mai 2019
3. « La motivation une compétence qui se développe : Guide pour développer la motivation et l’engagement au travail », Z. Segal, Y. Duron, Pearson 2015
4. « Rapport global d’analyse de solutions digitales d’évaluation et/ou d’amélioration du niveau de bien-être au travail », Carole Blancot, Céline Couret, François Geuze, Sarah Mokaddem, Pierre-Eric Sutter (2019), mars-lab, Spotpink, P58.

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Cet article a été publié initialement dans la revue RH&M, N°73, Avril 2019, p.57, Focus rubrique “Évaluation des talents”.
Par Yves Duron, Psychologue du travail et co-fondateur de Motiva

Les entreprises consacrent beaucoup d’énergie et d’argent à attirer les meilleurs candidats (campagnes de communication, expérience candidat attractive et même parfois chauffeur privé pour les conduire à l’entretien). Mais font-elles ce qu’il faut pour les garder, pour les aider à rester motivés dans leur travail une fois embauchés ? 22% des nouvelles recrues quittent leur job dans les 45 premiers jours selon Bersin by Deloitte. Ces chiffres (en progression de 13%1 par an) prouvent que les entreprises n’ont pas encore trouvé la solution pour limiter le turnover et la démotivation précoce. Éviter certaines erreurs leur permettrait d’être plus efficaces dans ce domaine.

ERREUR N°1 : PENSER QUE TOUT LE MONDE FONCTIONNE DE LA MÊME MANIÈRE
La majorité des entreprises font des efforts pour améliorer le bien-être et l’engagement de leurs collaborateurs, mais elles le font souvent sans réellement connaître ce qui motive/démotive chacun de leurs collaborateurs. C’est un peu comme si un médecin proposait à tous ses patients les mêmes médicaments. En matière de motivation au travail, chaque personne a une combinaison de ressorts de motivation qui lui est propre2. Il est donc indispensable avant toute action de mesurer précisément ce qui intéresse chaque collaborateur et le motive professionnellement.

ERREUR N°2 : ABORDER LA MOTIVATION DES CANDIDATS DE MANIÈRE TROP SUPERFICIELLE
Lors de l’entretien de recrutement, les questions du type « Pourquoi vouloir travailler dans notre entreprise ? » ou « Qu’est- ce qui vous intéresse dans ce poste ? » sont peu efficaces. Le candidat s’est préparé à ces questions et n’y répond pas forcement avec une grande sincérité. Il est donc préférable, après avoir mesuré ses intérêts professionnels et ses ressorts clés de motivation, d’échanger de manière approfondie avec lui sur ce qui lui donne de l’énergie, ou au contraire a tendance à le démotiver. Cela permet d’évaluer si ses motivations correspondent bien au poste à pouvoir, à la culture de l’entreprise, à l’équipe et au manager qu’il est susceptible de rejoindre. C’est aussi l’occasion de mettre en avant les points du poste qui correspondent à ses attentes

ERREUR N°3 : NE PAS ADOPTER LA BONNE POSTURE PENDANT LE RECRUTEMENT
Évaluer le candidat de manière unilatérale, en lui demandant de se justifier, dans un contexte de mise en compétition, ne l’amène pas à se livrer sincèrement. Si on ne peut lui en vouloir de chercher à convaincre son interlocuteur, cette situation ne lui donne pas l’occasion de se préparer à certains aspects du poste, de l’entreprise, qui pourraient moins lui plaire (et que le recruteur peut avoir peur d’évoquer avec lui). Or, lorsque le candidat s’en rend compte après l’embauche, il y a un risque qu’il se sente floué. Prévenir la démotivation précoce passe par une relation plus équilibrée au moment du recrutement : écoute bienveillante de ce qui motive/ démotive le candidat, mais aussi une certaine transparence sur la réalité du poste à pourvoir. Un candidat qui accepte un poste en ayant connaissance des aspects moins motivants pour lui sera beaucoup moins sujet à une démotivation précoce.

ERREUR N°4 : NE PAS SENSIBILISER LE MANAGER SUR CE QUI MOTIVE LA NOUVELLE RECRUE
Les premières heures et jours qui suivent la prise de fonction sont cruciaux. Le processus d’intégration peut être plus performant lorsque le recruteur transmet les leviers motivationnels du nouvel embauché à son manager. Savoir que la personne a besoin d’avoir des objectifs clairs, qu’elle aime être autonome dans son travail et qu’elle est sensible à la reconnaissance de ses supérieurs, permettra au manager d’être vigilant sur ces points.

ERREUR N°5 : NE PAS ASSURER UN SUIVI MOTIVATIONNEL DES COLLABORATEURS
Un changement d’équipe, un changement de poste, une nouvelle orientation stratégique peuvent avoir un impact majeur sur la motivation d’un collaborateur. Réduire le turnover passe par une mesure régulière de la satisfaction motivationnelle (à quel point je suis satisfait de ce qui est important pour moi) et l’identification d’actions pour améliorer les choses. Cela peut se faire à l’occasion de l’entretien professionnel, avec l’appui du manager, des RH, voire de coachs internes ou externes pour les profils que l’entreprise a peur de perdre.

1. Preparing for take-off: global research into employee retention, Hay Group
2. La motivation une compétence qui se développe : Guide pour développer la motivation et l‘engagement au travail, Z. Segal, Y. Duron, Pearson 2015

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Nous ne sommes pas étrangers aux vastes défis auxquels font face quotidiennement les consultants en recrutement. La pression importante, la nature “tout-ou-rien” de cette profession sont accompagnées de leur gamme unique d’obstacles et de défis. De la traduction d’une fiche de poste longue et complexe à la communication avec le client au sujet de ses exigences et besoins spécifiques, sans parler de l’évaluation des candidats pour le poste… les tâches inhérentes à cette profession sont diverses et nombreuses. Quels précieux outils pourraient les aider à recruter la crème de la crème et à repérer plus clairement les vrais talents ? Les tests psychométriques sont la réponse à cette question.

Qu’est-ce que l’évaluation psychométrique ?

Les tests de recrutement psychométriques sont la clé pour trouver l’adéquation idéale entre les meilleures candidats et les postes les plus appropriés. Ils sont utilisés pour l’évaluation d’une gamme de compétences primordiales pouvant aider lors du processus de recrutement, telles que :

• Les compétences numériques
• Les aptitudes verbales
• Les compétences abstraites
• La pensée critique
• Le raisonnement logique
• La personnalité et les valeurs
• Les tests d’aptitudes
  

Comment peuvent-ils aider ?

Nous sommes tous passés par là : assis à un entretien, essayant désespérément de faire bonne impression mais soucieux à l’idée que le temps imparti ne nous a pas permis de nous en sortir aussi bien que nous l’avions espéré. Les entretiens évaluent l’adéquation d’un candidat à un poste jusqu’à un certain point, mais les tests psychométriques peuvent aider à déterminer d’autres facteurs cruciaux. Ces derniers incluent la façon dont le candidat en question s’intégrera à l’équipe existante, son évolution sur le poste, ainsi que ses préférences et traits de caractère spécifiques.

Les outils d’évaluation psychométrique soutiennent le processus de recrutement en offrant des informations spécifiques sur l’adéquation d’un individu à un poste donné.

Les bénéfices des tests psychométriques

Les raisons pour lesquelles les tests psychométriques peuvent être bénéfiques aux services de recrutement sont nombreuses, par exemple :

• Ils réduisent les coûts de recrutement
• Ils assurent immédiatement que vous sélectionnez des candidats pertinents, vous rendant plus efficaces
• Ils évincent rapidement les candidatures les moins pertinentes
• Ils améliorent la qualité des candidatures jusqu’à la dernière étape de recrutement
• Ils déterminent l’aptitude des candidats à résoudre des problèmes complexes et inédits
• Lorsque plusieurs tests sont associés, ils offrent un tableau global du candidat
• Ils estiment la manière la plus probable dont un candidat va intégrer une équipe, un poste, ou un environnement.
• Le format des tests

Les tests pouvant s’avérer utiles au processus de recrutement ainsi qu’à la prise de décision lors de la sélection individuelle disponibles sont nombreux. Les tests élaborés spécifiquement dans ce but sont utilisés afin d’anticiper la performance de potentiels collaborateurs dans une série de professions et à différents niveaux.

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Par Jérôme Iborra, Responsable de marché et consultant-expert psychologue pour Pearson TalentLens.

1er point : Définir ses attentes
Définir ce que vous attendez et ce que vous recherchez. Quels sont les critères attendus pour le collaborateur, mais pas uniquement : ses missions, son rôle, les échanges qu’il aura au sein ou en dehors de l’entreprise, sans oublier l’organisation qu’il va intégrer, le type de management qu’il va recevoir et aussi les spécificités de votre entreprise. Il est indispensable de recueillir l’ensemble de ces informations en vue de pouvoir identifier précisément ce que vous recherchez.

2e point : Rédiger une annonce claire et précise
Cette annonce va regrouper l’ensemble de ces informations. Elle doit être claire, présenter des informations qui correspondent à la réalité et donner envie aux candidats. Puis, vous choisirez les supports sur laquelle vous l’adresserez : sites, job boards, réseaux sociaux, grandes écoles ou encore presse qu’elle soit éditoriale ou digitale. Vous travaillerez également sur la communication de la marque employeur que vous pourriez faire pour pouvoir attirer les candidats.

3e point : Définir l’environnement d’accueil du candidat
Définir avec le manager la période sur laquelle le candidat va être reçu en entretien et la date à laquelle il va recevoir une réponse, positive ou négative. Les candidats, très sollicités sur le marché, vont souvent donner suite à la première réponse positive qui leur sera adressée. Accueillir leurs candidatures quelles qu’elles soient, montrer aux candidats qu’ils sont importants leur donnera envie de répondre favorablement à votre offre.

4e point : Utiliser des tests d’évaluation
Concernant l’évaluation des candidats, utiliser la méthode des tests qui permet de combiner à la fois l’utilisation d’un inventaire de personnalité, d’un test d’aptitudes intellectuelles et d’un entretien d’échange et de débriefing pour recueillir toutes les informations qui ont été définies en amont comme étant importantes. Il est très important de pouvoir choisir une solution qui a été validée scientifiquement, de vous y former et de pouvoir restituer par la suite l’ensemble des informations aux candidats, sachant que ces informations vous serviront à la fois à approfondir l’échange avec chaque candidat, facilitera et objectivera la prise de décision et vous permettra aussi d’adresser au manager l’information indispensable pour faciliter l’intégration du collaborateur dans la nouvelle équipe.

5e point : Bien clôturer l’entretien d’embauche
Terminer le recrutement signifie le faire dans une période donnée et courte, de toujours adresser une réponse, positive ou négative, aux candidats, de toujours expliquer les raisons pour lesquelles ils n’ont pas été retenus si la réponse est négative de manière à ce qu’ils puissent percevoir le processus de sélection mis en place par votre entreprise comme une expérience riche. Pour le candidat retenu, c’est donner au manager les caractéristiques le concernant pour faciliter et personnaliser son intégration au sein de l’équipe. C’est ainsi montrer, en dernier lieu, au candidat qu’il est attendu pour le mettre dans de bonnes dispositions, le fidéliser et le garder dans l’entreprise.

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Par Jacob Stevens, Business Development Manager, Pearson TalentLens UK.

Ne trouvez-vous pas qu’il est de plus en plus difficile de réussir à cocher toutes les cases de nos longues “To Do Lists” ? Compte tenu des demandes constantes auxquelles nous devons répondre chaque jour et du volume considérable d’informations auquel nous sommes exposés de manière continue, beaucoup d’entre nous ne trouvent pas le temps pour développer des compétences qui sont clés dans le monde professionnel, et je pense notamment à la pensée critique.

Il existe pourtant de nombreuses façons de développer votre esprit critique en seulement cinq minutes par jour :

Suivez l’actualité et intéressez-vous aux débats. Portez une attention particulière aux arguments utilisés : sont-ils basés sur des faits ? Des opinions ? Un angle particulier est-il donné à une situation ? Y a t’il un impact sur nos émotions ?
Tentez de décrypter des publicités comme par exemple, les publicités télévisées, les publicités en ligne et les publicités traditionnelles dans les journaux, les magazines et les panneaux d’affichage. Essayez de découvrir quelles techniques sont utilisées pour convaincre les lecteurs de la valeur du produit, du service ou de l’événement annoncé. Portez une attention particulière aux annonces qui vous ont récemment amené à effectuer un achat particulier.
Regardez autour de vous et essayez de découvrir des situations où la pensée critique pourrait être une valeur ajoutée. Ne vous limitez pas aux discussions au travail, mais tenez également compte des événements au sein de votre vie privée. La pensée critique peut être étonnamment utile lorsque vous décidez de partir en vacances ou de concevoir votre maison, par exemple. Plus vous serez en mesure de reconnaître vos hypothèses et de vous rendre compte que vous ne savez pas certaines choses, plus vous aurez de chances de choisir la bonne destination de vacances ou le bon modèle de maison.
La pensée critique est la capacité à observer une situation et à bien la comprendre sous différentes perspectives, tout en séparant les faits des opinions et des hypothèses. Elle est reconnue comme une compétence essentielledu XXIe siècle.

Ce n’est pas simplement une compétence attendue au travail, mais une compétence de vie.

Pour aller plus loin :
Pour évaluer les capacités d’analyse et la pensée critique de vos candidats, Pearson TalentLens a développé la solution WATSON-GLASER™ III.

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Dans un monde où les évaluations offrent une objectivité significative aux chargés de recrutement et aux responsables des RH, beaucoup de décisions de recrutement sont toujours prises selon des méthodes subjectives.

Les CV, formulaires de candidature ainsi que les entretiens représentent une part importante du processus de recrutement mais présentent néanmoins un potentiel d’erreurs en raison de leur manque d’impartialité. Voici quatre pièges que nous voudrions tous éviter lorsque nous faisons passer un entretien et dans lesquels nous continuons cependant de tomber trop souvent lorsque nous ne nous fions qu’à notre instinct ou à notre intuition et choisissons de ne pas tenir compte des éléments concrets qu’apportent les évaluations.

• Les candidats sont majoritairement jugés sur une première impression. Après quelques secondes d’entretien, le chargé de recrutement s’est déjà fait une idée du candidat. Il est très difficile d’altérer cette perception visuelle initiale si vous ne possédez pas d’informations fiables et impartiales sur ses aptitudes et performance potentielle. Etre en possession de données d’évaluation aide les chargés de recrutement à se faire une idée juste et non erronée de tous les candidats.
• La prophétie auto-réalisatrice. A cause de son instinct ou de sa première impression, un chargé de recrutement peut être enclin à orienter la conversation dans une certaine direction dans un désir inconscient de confirmer son opinion. Cela peut engendrer un effet de halo positif (un biais positif) ou négatif (un biais négatif).
• Vous êtes inconsciemment à la recherche de quelqu’un qui vous ressemble. Durant un entretien d’embauche, les chargés de recrutement ont souvent tendance à juger plus positivement quelqu’un qui leur ressemble physiquement ou possède des attitudes similaires aux leurs. Cela crée des équipes ou départements composés de personnes de même style, alors qu’une équipe diversifiée peut garantir une complémentarité entre les collaborateurs et leur permettre d’apprendre les uns des autres, encourageant ainsi une meilleure performance.
• Compréhension insuffisante de la “compatibilité culturelle”. Souvent, les chargés de recrutement jugent si un individu correspond ou non à l’entreprise en observant son attitude durant le processus de recrutement. Cependant, ils ne se renseignent que rarement sur le fait que l’entreprise corresponde ou non aux valeurs et attentes du candidat. Même les meilleurs candidats peuvent se démotiver ou être sous-performants s’ils sont dans un environnement ou dans une équipe qui n’est pas en adéquation avec leur personnalité.

Avec l’aide de divers outils (comme des questionnaires, des tests d’aptitudes, des cas pratiques et/ou des jeux de rôle), vous pouvez obtenir beaucoup d’informations en relativement peu de temps sur la compétence, la personnalité, les motivations, l’ambition et le potentiel de développement d’un candidat. Cela rend le choix éclairé entre deux (ou plus) personnes à compétences égales bien plus aisé.

C’est aussi une question d’équité : dès le départ, les candidats ont également l’impression que leur potentiel est évalué objectivement et que l’acceptation ou le rejet de leur candidature n’est pas dû à des raisons subjectives. Et n’oubliez pas : en prenant une décision éclairée, vous réduisez les risques de faire un mauvais recrutement, évitant ainsi à votre entreprise la perte de productivité, les perturbations et les implications financières que cela engendrerait.

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Plus tôt cette année, une enquête publiée par The Manufacturer a révélé que sur près de 300 dirigeants de PME dans le secteur de l’industrie interrogés, plus de la moitié (53%) pensaient recruter plus de collaborateurs dans les six prochains mois, dans le but de booster la productivité et les ventes.

Etre capable d’anticiper la performance de celui ou celle que vous recrutez est une clé pour booster la productivité à long terme, et c’est là qu’une évaluation permettant de mesurer la capacité de raisonnement mécanique (une des quatre capacités spécifiques mesurées par les chargés de recrutement) peut fournir de réelles informations, et par la même occasion permettre de faire des économies et donc avoir un impact positif sur les revenus.

Pourquoi évaluer la capacité de raisonnement mécanique ?
La capacité de raisonnement mécanique est nécessaire dans de nombreuses professions et est définie comme étant la capacité à utiliser des principes physiques et mécaniques élémentaires pour résoudre des problèmes. Ces tests sont généralement utilisés pour le recrutement dans des professions hautement manuelles ou techniques, en particulier dans des domaines comme l’ingénierie, l’aviation, les services d’urgences ou les métiers spécialisés. Un test d’aptitude mécanique peut être utilisé dans le processus de recrutement de tout poste nécessitant que le collaborateur utilise, entretienne ou répare de la machinerie lourde de quelque manière que ce soit.

Cela prend plus de 2 mois pour pourvoir des postes d’ouvriers qualifiés, et plus de 4 mois pour les postes d’ingénieurs, chercheurs et scientifiques.

Cette citation provient d’une enquête de Deloitte datant d’Octobre 2018. Cette dernière a révélé que s’assurer que vous sélectionnez les bons candidats pour vos postes dans le domaine de la fabrication est primordial. Les entreprises commencent à tourner leur attention vers un avenir reposant plus sur l’humain que sur la technologie et à revoir la façon dont il est possible d’améliorer les compétences de leur personnel et de changer leur perception de l’industrie. La technologie permettant d’améliorer les processus, les chargés de recrutement ont besoin d’outils leur permettant de sélectionner des individus sachant s’adapter aux changements et d’appliquer leurs compétences en matière de résolution de problèmes ainsi que leurs aptitudes mécaniques pour faire face à l’avenir.

Le Bennett Mechanical Comprehension Test® (BMCT-II) est désormais disponible en France. Il est élaboré pour mesurer les aptitudes suivantes :

• Compréhension mécanique
• Visualisation spatiale
• Connaissance des lois physiques et mécaniques élémentaires
• Déduction du mode de fontionnement des machines
  

Cet outil d’anticipation de la performance est utilisé pour les postes requérant la maîtrise de ces compétences. Par ailleurs, une personne obtenant un score élevé en compréhension mécanique tend à apprendre facilement et est en mesure d’appliquer efficacement les principes mécaniques.

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Jusqu’à une date récente, les tests d’aptitudes se présentaient sous forme fixe et étaient chronométrés : il fallait répondre au maximum de questions ou items, en travaillant le plus vite possible. Les questions étaient toujours les mêmes d’un candidat à l’autre et d’une passation à l’autre.

Aujourd’hui, la philosophie de nos nouveaux tests, car on peut bien parler de philosophie, n’est pas la même. Et elle s’appuie sur les nouvelles technologies. D’abord, la forme fixe est remplacée par l’item bank, qui permet de délivrer à chaque passation des items différents. Le principe est celui du Loto, sauf que les boules sont remplacées ici par des questions. A chaque tirage les questions changent. Et le candidat qui est amené à repasser le test, vivra une expérience différente de la première fois.

A l’item bank peut s’ajouter la forme adaptative !

Cette dernière s’appuie sur un algorithme, à savoir que le niveau de difficulté des questions va s’ajuster automatiquement en fonction de la qualité des réponses du candidat. On propose au départ au candidat de répondre à une question de niveau moyen. S’il donne la bonne réponse, le niveau de difficulté de la question suivante augmente. A contrario, il diminue si la réponse est erronée.

Ainsi, les candidats qui réussissent atteignent rapidement le plus haut niveau de difficulté, quand ceux qui ont des difficultés se trouvent répondre à des questions davantage en relation à leur niveau. Résultat, le temps de passation est plus court et tout le monde en ressort plus satisfait que dans un modèle à forme fixe. L’évaluation des aptitudes est à la fois plus rapide et plus précise.

Quant au temps de passation, il n’est plus un élément déterminant de la démarche. Ce qui compte à présent, c’est la capacité de compréhension. Voilà pourquoi le test n’est plus chronométré. Le candidat y gagne en confort, à n’être plus obligé de gérer le temps en plus de répondre efficacement aux questions.

Un article de @Marc Mezaltarim, Psychologue du travail & Consultant RH chez Pearson TalentLens.

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Cet article est l’extrait d’un Avis d’experts publié initialement dans le magazine marocain Richesses Humaines de l’AGEF.
Par Jérôme Iborra, Responsable marché de Pearson TalentLens et Ghizlane Riachi, Directrice Générale Adjointe de TTI Success Insights Maroc

Utilisés par la majorité des grandes entreprises, les tests psychométriques offrent un accompagnement de plus en plus pertinent au développement du capital humain. Ghizlane Riachi, Directrice Générale Adjointe de TTI Sucess Insights Maroc, et Jérôme Iborra, Responsable marché de Pearson TalentLens, livrent leur regard sur les usages, les enjeux et les limites de ces données dans le monde de l’entreprise.

Sollicitée depuis de nombreuses années par les entreprises internationales, la psychométrie est une branche de la psychologie qui utilise les tests pour mieux comprendre les capacités cognitives d’une personne, ainsi que sa personnalité et ses tendances comportementales. L’intérêt de cette approche est d’obtenir des résultats objectifs qui permettent d’évaluer l’adéquation entre un collaborateur ou un candidat et un poste ou une mission. En effet, contrairement à des aspects tels que l’éducation, le savoir-faire ou l’expérience, les traits de comportement et la personnalité sont difficiles à mesurer dans le cadre professionnel.

Au-delà du métier, l’humain

Les tests psychométriques apportent une dimension plus humaine à l’évaluation des profils : au-delà des diplômes et des savoir-faire techniques, il est également possible de tenir compte du savoir-être. (…) Pour Jérôme Iborra, Responsable marché de Pearson TalentLens, les tests « constituent des solutions de professionnalisation des pratiques, pour mieux identifier, mesurer et comprendre les ressorts psychologiques et la dynamique [des] collaborateurs ou collaboratrices dans leur environnement professionnel ».

Aide au développement du capital humain

Pour évaluer les compétences comportementales, il existe différents outils qui contribuent à mieux comprendre l’individu à travers sa personnalité, son style relationnel, ses motivations, sa façon de prendre des décisions. (…) Selon les besoins de l’entreprise, leurs élaboration intègre des tests et surtout des questionnaires, dont les réponses ne sont pas bonnes ou mauvaises mais consistent seulement à mieux comprendre le fonctionnement de l’individu en vue de le placer dans les meilleures conditions de travail possibles.

Une démarche globale

L’une des clés de réussite de la démarche réside donc dans la bonne conception de l’outil : « il est indispensable de bien identifier les besoins, les attentes, et les problématiques pour lesquelles ils seront utilisés », précise Jérôme Iborra. En effet, les applications de l’approche psychométrique sont nombreuses et il est important de bien définir les objectifs pour l’utiliser efficacement : recrutement, fidélisation, mobilité interne, amélioration du climat de travail, formation, coaching, etc.
Une fois les tests passés, les résultats doivent être bien interprétés et le diagnostic doit donner lieu à des recommandations de la part des professionnels. Pour être bénéfique, la démarche doit déboucher sur un plan d’actions individualisé et, idéalement, sur une phase d’accompagnement des individus concernés. Ainsi, l’outil est réellement pertinent lorsqu’il s’inscrit dans un dispositif global et non pas dans une utilisation ponctuelle. (…)

Recrutement et intégration

Parmi les domaines d’application les plus courants, le recrutement bénéficie d’une aide à la décision très utile. En effet, il apparaît que les tests psychométriques réduisent considérablement les risques d’erreur d’évaluation. En complément des entretiens d’embauche et des CV, qui sont de plus en plus uniformisés, ces outils permettent aux recruteurs de mieux connaître la personnalité et les motivations du candidat. Ils font ressortir ses forces et ses faiblesses tout en révélant des points à approfondir lors de l’entretien ou à développer lors de futures formations. (…)
Pour Jérôme Iborra, il faut également bien « restituer les résultats aux candidats lors d’un entretien, idéalement en face à face, au terme d’un échange respectif nourri. Ils pourront ainsi mesurer à quel point les tests peuvent leur apporter en termes de connaissance d’eux-mêmes et les aider eux aussi dans leur prise de décision. En ce sens, c’est un apport à la fois pour les DRH mais aussi pour les candidats. »

Former différemment

La formation professionnelle est également concernée par l’approche psychométrique. Après avoir longtemps donné la priorité aux formations « métiers », les entreprises cherchent de plus en plus à développer les compétences comportementales de leurs collaborateurs. (…)

Favoriser la cohésion d’équipe

Très prisés par les concepteurs de team building, les outils psychométriques peuvent aussi jouer un rôle important pour favoriser la cohésion d’équipe. Il s’agit pour cela de concevoir des outils qui s’adressent à plusieurs collaborateurs dans l’optique de renforcer leurs interactions en présentant leurs complémentarités. (…)

Bien choisir son outil

Pour profiter pleinement des apports de cette approche, il est important de bien choisir son outil parmi les nombreuses solutions existantes sur le marché. Rappelons qu’un bon test doit être conçu sur mesure, en fonction des préoccupations et des attentes de l’entreprise. D’un point de vue RH, il est important de s’appuyer sur des outils fiables et reconnus. Cette fiabilité se mesure sur la base de deux critères : la validité (il faut que les outils soient validés par des études factorielles) et la fidélité (basée sur le fameux indice alpha de Cronbach). Il faut en effet savoir que les outils psychométriques varient selon le domaine d’action (recrutement, mobilité, gestion d’équipes, résolution de problèmes, etc). (…) Comme l’indique Jérôme Iborra, il faut « s’assurer que les tests ont été validés scientifiquement et présentent des qualités psychométriques satisfaisantes en termes de validité, de sensibilité et de fidélité dans la mesure. Autrement dit, qu’ils soient statistiquement de grande qualité. Des services puissants de Recherche et Développement doivent en conséquence soutenir le développement de ces outils. » (…)

Les limites de l’approche

Malgré, l’efficacité très satisfaisante des tests psychométriques, il convient de rappeler qu’il s’agit simplement d’outils d’aide à la décision. Ils ne peuvent donc pas servir seuls de base décisionnelle, et ce quel que soit le domaine d’application. Ainsi, pour un recrutement, ils doivent s’inscrire dans le cadre d’une évaluation globale d’un candidat par rapport à un poste donné. De même, il faut retenir que ces tests n’indiquent pas de bons ou de mauvais profils : si le résultat n’est pas satisfaisant, cela ne veut pas dire que la personne a échoué mais que ses tendances comportementales naturelles seront plus appropriées ailleurs.
Selon Jérôme Iborra, « il est primordial de bien comprendre que les tests psychométriques viennent confirmer ou infirmer des hypothèses que les professionnels des RH formuleraient sur un candidat au recrutement, à la mobilité, ou dans un tout autre contexte dans lequel ils peuvent être utilisés ». Enfin, ces outils doivent être employés au sein d’une relation de confiance avec les collaborateurs. Ceux-ci doivent comprendre, et être convaincus, que les tests ont une visée professionnelle et ne vont rien révéler de leur intimité. Cette démarche exige dont une grande éthique de la part des entreprises qui veulent en faire une pratique régulière.

Retrouvez l’intégralité de cet article publié dans le magazine marocain Richesses Humaines de l’AGEF, n°1 daté de décembre 2018, p38-43, rubrique Avis d’experts. Avec l’aimable autorisation d’Amine Oulahyane, son rédacteur en chef.

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