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Professeur de stratégie à l’ESCP et à CentraleSupélec (France), Frédéric Fréry, insiste sur l’importance de faire valoir sa pensée critique en stratégie, discipline éminemment complexe, à la croisée de l’économie, de la finance, du management, de la sociologie et de la psychologie..

Il invite d’ailleurs les lecteurs de la 12ᵉ édition de son livre Stratégique (Pearson, 2020), manuel de stratégie le plus utilisé dans le monde francophone, à aiguiser leur pensée critique, en écrivant noir sur blanc au dos du livre que « Pour développer une pensée critique, l’ouvrage expose clairement les recherches et les pratiques de la stratégie, tant dans les entreprises que dans le secteur public ou les organisations à but non lucratif. Des encarts « Penser différemment » encouragent à contester les points de vue dominants. ». Il lui tient en effet à cœur que les étudiants daujourd’hui et les professionnels développent cette nouvelle compétence pour être de fins stratèges dans un monde sans cesse en mouvance.

La compréhension des phénomènes complexes implique la pluralité des points de vue, mais aussi la capacité à accepter les avantages et les inconvénients de chacun d’entre eux. Or, la stratégie est une discipline éminemment complexe, à la croisée de l’économie, de la finance, du management, de la sociologie et de la psychologie. Dans ce cadre, une pensée binaire, faite exclusivement de recommandations strictement positives et négatives, ne donnerait que des résultats décevants, si ce n’est de manière fortuite.

La pensée critique est essentielle à la hauteur de vue nécessaire en stratégie. Elle implique, face à une situation, de mobiliser plusieurs modèles de pensée, mais aussi de comprendre quelles sont les apports et les limites de chacun. La contestation des points de vue dominants est la définition même du raisonnement scientifique. Comme l’a déclaré le physicien américain Richard Feynman : « la science est la croyance dans l’ignorance des experts ».

Adopter un point de vue scientifique consiste très exactement à douter des théories et à tenter d’en découvrir de meilleures. Le biologiste Jean Rostand ne voulait pas dire autre chose par sa célèbre formule : «les théories passent, la grenouille reste.»

Considérer les modèles et les théories comme des certitudes qu’il est impossible de prendre en défaut est un comportement anti-scientifique. De fait, il faut se méfier des idées qui cherchent à tout expliquer : elles sont généralement soit trop simples, soit trop compliquées. D’ailleurs, les deux situations existent en stratégie, avec d’un côté les jugements définitifs qui postulent par exemple que la seule responsabilité de l’entreprise est de défendre les intérêts de ses actionnaires, ce qui provoque généralement un appauvrissement généralisé, et de l’autre des modélisations exagérément raffinées qui prétendent mettre en équations l’intégralité du fonctionnement d’une organisation et de ses marchés. D’un côté, on trouve les nombreux gourous qui assurent avoir trouvé la solution de l’organisation idéale, qu’elle soit digitale, libérée ou agile, et de l’autre les défenseurs de la minutie analytique, qui dégénère le plus souvent en un exercice stérile et bureaucratique. Comme le soulignait avec raison Paul Valéry, « Le simple est toujours faux. Ce qui ne l’est pas est inutilisable. »

Au total, la pensée critique est donc une preuve d’intelligence stratégique, voire d’intelligence tout court. Penser différemment, accepter les paradoxes, multiplier les points de vue, contester les certitudes, combattre les idées reçues, rechercher les compromis plutôt que les oppositions, est une posture inconfortable, car elle repose plus sur le déséquilibre et le doute que sur la tranquillité d’esprit et la certitude, mais elle seule permet de saisir les infinies nuances qui font la complexité d’une situation stratégique. C’est d’ailleurs tout aussi vrai pour le chercheur vertueux que pour l’enseignant sage.

Comment le disait James March, un des plus grands auteurs en management : « C’est la tension irréductible entre le chercheur et le consultant : l’un en sait trop pour prendre le risque d’émettre un avis, l’autre donne des conseils grâce à son ignorance. Les étudiants veulent qu’on les aide à comprendre le monde, en le présentant comme plus simple qu’il n’est, tandis que l’enseignant vertueux contrarie cette aspiration, les fait douter des évidences du sens commun et des vérités admises. Ils perdent alors quelque aptitude à vivre confortablement dans le monde tel qu’il est, mais gagnent en capacité à changer celui-ci. »

Je ne résiste pas à conclure par cette petite fable :

Le premier élève : c’est noir
Le professeur : oui, tu as raison
Le deuxième élève : non c’est blanc
Le professeur : oui, tu as raison
Le troisième élève : c’est n’importe quoi ! Le premier a dit que c’est noir, le deuxième que c’est
blanc et vous avez dit aux deux qu’ils ont raison !
Le professeur : oui, tu as raison

Frédéric Fréry est professeur de stratégie à l’ESCP et à CentraleSupélec (France). Il a été professeur visitant à la Stanford University ainsi qu’à l’université du Texas à Austin (États-Unis). Il a également été vice-président de l’Association Internationale de Management Stratégique (AIMS). Conférencier, il intervient régulièrement auprès de dirigeants afin de les assister dans leur réflexion stratégique. Il est co-auteur de Stratégique (Pearson, 12e édition 2020) en l’adaptant en version française depuis sa première édition en 2000.

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Interview de François Cornillier, Consultant RH Grands Comptes au sein de Pearson TalentLens France, parue dans la revue Personnel n°603 de mai-juin publiée par l’ANDRH.

Dans des contextes de sélection et de recrutement, de mobilité et de développement professionnel, les RH doivent répondre à divers enjeux : prédire la performance ; évaluer la pensée critique, identifier des comportements potentiellement inadaptés, repérer et développer leurs talents… et Pearson TalentLens leur propose des outils adaptés pour les y aider.

COMMENT ACCOMPAGNEZ-VOUS L’ÉVOLUTION DE LA FONCTION RH ?

Nos tests évaluent la personnalité et les compétences comportementales, aptitudes intellectuelles, les motivations et les intérêts professionnels… Ils accompagnent les professionnels RH dans leur travail quotidien en leur permettant d’obtenir la photographie la plus nette possible des potentiels présents et futurs d’un candidat. Dans un contexte de recrutement, ils les aident ainsi à sélectionner les profils les mieux adaptés au poste, prédire leur réussite professionnelle et éviter toute erreur de casting. Ils les aident solidement à prendre la bonne décision. Dans un contexte de développement, ils permettent d’identifier très clairement les forces et de mettre en place des plans d’actions pour développer les compétences qui doivent l’être.

QUELLE EST LA VALEUR AJOUTÉE DE VOS SOLUTIONS ?

Nos formations approfondies à nos tests psychométriques apportent aux professionnels RH une bonne prise en main et une bonne exploitation des résultats, pour une lecture utile et constructive. Nous les rendons autonomes dans l’utilisation de nos tests pour qu’ils prennent les bonnes décisions au bon moment.

Pour le candidat ou le collaborateur, nos tests sont aussi un bon moyen d’apprendre sur soi-même, ses zones de confort et d’effort, ses motivations pour trouver un sens à son travail et progresser vers l’épanouissement professionnel et personnel.

Parce que l’humain reste notre priorité, notre équipe d’experts composée de consultants en évaluation, chercheurs, psychologues du travail, accompagne chaque professionnel RH, est à l’écoute de ses besoins et lui propose des programmes adaptés à la réalité de son entreprise, répondant au mieux à ses enjeux et objectifs et lui garantissant les résultats les plus fins et fiables possibles.

LA PENSÉE CRITIQUE EST PRIMORDIALE DANS LA PRISE DE DÉCISIONS. COMMENT INTÉGREZ-VOUS CELA DANS VOTRE SOLUTION WATSON-GLASER III ?

Selon le rapport sur l’avenir des emplois*, la pensée critique est la deuxième compétence clé la plus attendue par les entreprises de leurs salariés. C’est la capacité à prendre des décisions réfléchies et logiques, en analysant une situation sous divers angles et en écartant les croyances et les préjugés. Nous proposons la version III du Watson-Glaser qui permet d’évaluer 3 éléments : Reconnaissance de l’hypothèse, Evaluation et Déduction. Concrètement, notre solution apporte pertinence et objectivité dans la prise de décision et contribue au développement de la capacité à émettre un jugement critique.

*publié par le forum économique mondial en 2018

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“De nouvelles qualités ou capacités comme la pensée critique, savoir prendre du recul, savoir décider… jusque-là négligées sont recherchées ou à développer chez les collaborateurs ou managers. “

Coach associé fondateur du cabinet RESONANCE Coaching et auteur du livre Manager par la confiance (Pearson, 2020), Claude Chrétien témoigne, au travers d’exemples vécus, de l’importance de la pensée critique dans le développement notamment des leaderships en entreprise.

Le développement de l’autonomie au cœur des transformations des entreprisesLes organisations très contrôlantes avec leurs modes de gouvernance verticalisés ne sont plus adaptées à notre monde actuel (et futur) devenu beaucoup trop complexe et incertain. La réactivité, l’adaptation permanente, l’agilité deviennent des qualités essentielles pour garder pied sur les marchés et ne pas se faire dépasser. Cette orientation s’impose aux dirigeants qui doivent mener de front les deux grands chantiers de l’évolution vers l’autonomie : celui du déverrouillage de la structure et celui du développement des hommes. Le deuxième impose de faire un vrai travail sur le leadership, car être plus autonome signifie aussi être plus responsable. De nouvelles qualités ou capacités comme la pensée critique, savoir prendre du recul, savoir décider… jusque-là négligées sont donc recherchées ou à développer chez les collaborateurs ou managers.

L’émergence de l’importance de la pensée critique lors d’un changement d’organisation
Il y a un risque à changer de structure sans développer la pensée critique. J’ai appris cela en accompagnant la transformation d’une organisation menée trop rapidement. Selon des critères établis collégialement, le diagnostic du niveau d’autonomie au poste de cette organisation avait été établi à 3 sur une échelle de 10. Nous avons mis en place en quelques mois une nouvelle culture responsabilisante basée sur un management par missions et une gouvernance plus collective visant à porter ce niveau à 7. Cette démarche avait suscité l’enthousiasme de la majorité des personnels qui accueillait cette montée en autonomie au poste comme un cadeau, presque une libération. À l’usage, les équipes, les managers sentirent peu à peu sur leurs épaules tout le poids des responsabilités et touchèrent du doigt leur incapacité à s’engager, à décider par eux même sans la protection de l’encadrement à laquelle ils étaient habitués depuis si longtemps. Ce qui leur faisait le plus défaut était cette pensée critique, ce sens de l’analyse et du choix qui engage, qui permettait d’acquérir et d’assumer sereinement cette nouvelle posture. Alors qu’un nouveau diagnostic d’autonomie établi à 5 montrait les progrès encourageants déjà réalisés, les équipes demandèrent une pause afin d’avoir le temps d’intégrer individuellement et collectivement ces nouvelles compétences.

La nécessité d’intégrer la pensée critique dans les process de recrutement
Mieux qu’un grand discours, je vais illustrer cet aspect avec un nouvel exemple vécu. Un réseau de distribution de produits et services automobiles, leader français avec plus de 500 points de ventes, décida de casser son organisation très verticalisée en repositionnant chaque unité de son réseau en centre de profit autonome. Le manager et son équipe se trouvèrent donc placés dans une démarche plus entrepreneuriale pour mener à bien le développement de leur unité tout en restant bien sûr aligné et en cohérence avec la stratégie nationale de l’enseigne. Après une année de pratique, le constat fut le suivant pour les managers :

42% avaient des résultats en hausse avec des équipes plus engagées dans un climat plus enthousiaste. Les voyants étaient donc au vert, démontrant l’efficacité de ce choix stratégique.
31% étaient sous stress, nécessitant un accompagnement soutenu (coaching, formation…) pour les développer au poste en travaillant sur leur leadership, avec une attention particulière sur les compétences liées à l’acquisition des mécanismes de la pensée critique, du management d’influence, visant à monter le niveau de confiance en eux et au sein de leur équipe.
27% furent réorientés car en perdition, se sentant incapables d’assumer ce nouveau statut de manager entrepreneur. Ils n’avaient pourtant pas démérité jusque-là dans un système de management où il suffisait de suivre les directives et de réaliser les objectifs imposés par la hiérarchie. On touche directement ici aux conséquences d’un système de recrutement ou de promotion interne antérieur centré sur des profils de manager-gestionnaire. La prise en compte ou l’investigation de capacités des nouveaux profils de managers-leaders telles que la pensée critique devient incontournable pour créer les équipes modernes qui vont assurer la performance des nouvelles organisations.

La pensée critique au cœur du leadership et des mécanismes de responsabilisation
Dans mon livre Manager par la confiance (Pearson 2020), je partage l’expérience de plusieurs années d’accompagnement visant à mettre l’humain au cœur des transformations d’entreprise.

Aux dirigeants qui peinent à casser leurs organisations très contrôlantes par peur, légitime et responsable, de précipiter un désordre possiblement fatal à leur entreprise, je propose de construire des collectifs humains forts, confiants, de transformer leur culture managériale. Au cœur de la démarche se trouvent les principes d’autonomie, de responsabilisation, de subsidiarité et d’ouverture. Ce dernier point est au cœur de presque toutes les démarches car la pratique de la pensée critique au quotidien suppose de changer en profondeur les modes relationnels vers davantage d’authenticité, de sincérité, de spontanéité. Si le rôle des leaders reste prépondérant dans la gouvernance, les processus d’efficacité sont de plus en plus collectifs et se nourrissent de dialogue, de feedbacks, de temps de co-construction.

Ces pratiques sont faussées lorsque les calculs politiques, les non-dits, les mensonges, les évitements sont à l’œuvre. Il faut donc apprendre à se dire les choses, ce qui va bien et ce qui ne va pas encore bien. Les analyses, décisions, choix… sont alors fondés à la fois sur des éléments rationnels mais aussi intuitifs, émotionnels (peur, colère…) partagés. Le leader doit apprendre à naviguer sereinement dans toutes ces dimensions pour garder la tête froide et savoir conjuguer harmonieusement l’urgence du quotidien avec la persévérance du long terme. Je donne dans mon livre un mode d’emploi pour travailler sur les deux grands chantiers évoqués en début d’article : refonder la structure de l’organisation et bâtir des collectifs humains confiants.

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Claude Chrétien est l’un des trois coachs associés fondateurs du cabinet RESONANCE Coaching et auteur du livre Manager par la confiance (Pearson, 2020). Après avoir été manager commercial pendant 20 ans dans un grand groupe de cosmétique du luxe, il est certifié praticien LHEP sur le modèle Élément humain® en 2011 et accompagne des managers et dirigeants d’entreprises en coaching d’équipe, team building. Il a participé à la création de plusieurs universités internes de grandes entreprises, apportant des pédagogies expérientielles novatrices sur les thèmes du leadership, du manager coach et de l’efficacité collective. Associé de la Société Française de Coaching, il a été administrateur de plusieurs associations de professionnels du coaching.

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