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Publié dans la revue RH&M n°76, focus spécial “cahier des managers”.

L’étude présentée dans cet article porte sur les différences intergénérationnelles en termes de valeurs et de traits de personnalité à partir des résultats au SOSIE 2nd Generation sur un large échantillon de personnes (deux groupes équivalents de 2 152 sujets âgés respectivement de 21 à 35 ans et de 36 à 52 ans). Les résultats sont présentés de façon à mettre en lumière les potentialités des générations X et Y dans une perspective de collaboration, de coopération et de partage des compétences intergénérationnelles.

La personnalité, qui peut être définie comme l’ensemble des comportements adoptés par un individu particulier dans différentes situations, est relativement stable dans le temps. Cette stabilité n’exclut pas les variations intergénérationnelles dans la distribution ou la structure des traits de personnalité. Derrière les influences génétiques et environnementales bien établies, le contexte socioculturel général peut également affecter la personnalité.

Chaque génération a des caractéristiques qui lui sont propres en raison de facteurs sociaux et historiques que ses membres ont partagés au cours de leurs années de formation (Karl Mannheim). Ces croyances, valeurs, attitudes et attentes ont un impact sur leurs comportements y compris dans le monde du travail.

Profils générationnels et Sosie 2nd Generation
Les résultats montrent que les personnes de la génération X (âgées de 36 à 52 ans) peuvent faire preuve d’assurance dans leurs relations avec les autres et adopter un rôle actif dans les groupes. Elles sont confiantes dans leur capacité à influencer les autres. Elles sont dynamiques et énergiques ; elles aiment travailler à un rythme rapide, et montrent rarement de la fatigue. Elles considèrent l’indépendance personnelle comme importante. Elles valorisent les postes et les opportunités dans lesquelles elles peuvent exercer leur influence, manager et diriger. Elles peuvent valoriser les situations, les opportunités et les tâches qui leur permettent de prendre des décisions importantes et de défendre leurs opinions et leurs convictions.

Les personnes de la génération Y (âgées de 21 à 35 ans) sont persévérantes et déterminées à accomplir leurs tâches même lorsqu’elles font face à des obstacles ou si le travail ne représente pas un intérêt central dans leur vie ; on peut compter sur elles quand on leur demande de faire quelque chose. Elles ont tendance à ne pas s’inquiéter, à bien s’adapter au changement, et à garder leur calme. Elles aiment être entourées et travailler avec d’autres personnes. Il leur est facile de se faire de nouvelles connaissances et de bien s’entendre avec les autres. Elles tendent à faire preuve de tolérance, de patience et d’acceptation. Elles peuvent parfois manquer d’esprit critique. Elles tendent à valoriser les règles, les normes et les conventions sociales.

Elles seraient motivées par les situations qui les obligent à se conformer à ce qui est socialement accepté et « correct ». Elles peuvent accorder de l’importance aux éloges et à l’admiration des autres. Elles seraient animées par l’accomplissement personnel. Elles aiment le travail stimulant, en particulier celui qui permet de prendre des initiatives et dans lequel l’effort individuel peut être gratifiant.

Elles apprécieraient un environnement de travail organisé et préféreraient travailler de façon méthodique et structurée. Ces résultats ont été comparés aux avis d’experts sur les différences attendues entre les générations à partir des dimensions du SOSIE 2nd Generation. La concordance est suffisante pour conclure au fait que ces différences, interprétables en termes de comportements intergénérationnels, peuvent être prises en compte dans la gestion des Ressources Humaines dans une perspective de partage des connaissances et des compétences.

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Rubrique dirigée par Béatrice JOUBERT, VP Talent Assessment and Career Readiness, Pearson TalentLens.

Article co-signé avec Carole FORTIER, Service Recherche & Développement, Pearson TalentLens

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“Aujourd’hui nombre de solutions sont proposées sur le marché par un nombre toujours plus important d’acteurs. On vous vante partout le gain de temps et comme l’indiquent certains, des recrutements toujours plus optimisés. (Comme aurait dit Coluche la lessive qui lave plus blanc que blanc). Ils évoquent pour cela les innovations technologiques. Comme si la technologie pouvait dans ce cas répondre à tout et complètement se substituer à l’homme. C’est le leurre que proposent les solutions de ranking, censées classer les individus d’un point de vue scientifique, par rapport à leur adéquation au poste ou à leur futur manager. Certes c’est utile en screening, confortable en terme d’absence de prise de risque, le logiciel guidant les choix, mais forcément réducteur.

On me rétorquera que le temps presse, mais ce dernier est aussi un bon prétexte pour désinvestir le champ de la curiosité intellectuelle, de la curiosité à l’autre, et ramener l’individu et sa complexité à un simple ratio. Investiguer l’humain, c’est un voyage passionnant et tout sauf mettre un individu dans des cases. Voilà pourquoi les solutions pour tenter de l’appréhender sont toujours par défaut et méritent un engagement personnel.

Pour obtenir un bon test, plusieurs critères prévalent. Ce sont ce que nous appelons dans notre jargon, la validité, la fidélité et la sensibilité.

La validité indique que lorsqu’on construit un test, on s’assure par des calculs statistiques, que pour une dimension par exemple l’extraversion, chaque question qui s’y rapporte mesure bien cette dimension et pas une autre. Ainsi l’ensemble des questions relatives à l’extraversion montrera bien la force de cette dimension pour lui, dans les réponses apportées par un candidat.

La fidélité implique que d’une passation à l’autre, à plusieurs semaines ou mois d’écart, sauf événements difficiles dans la vie du candidat, vous retrouviez des résultats stables. Il peut exister quelques variantes mais les résultats globalement doivent rester similaires.

La 3ème et dernière dimension, la sensibilité traduit la répartition des individus par rapport à la dimension que l’on veut analyser. Elle doit suivre une loi normale. C’est un peu comme quand on prend une classe. Il existe quelques excellents élèves à un extrême, puis des bons, beaucoup de moyens, des élèves en légère difficulté et enfin quelques élèves en grande difficulté à l’autre extrême. Ce serait pareil si l’on prenait un groupe par rapport à une pratique sportive. On doit retrouver cette répartition dans la construction d’un test avec un pourcentage équivalent d’individus de chaque côté de la moyenne. Ils sont répartis en classes allant par exemple de 0 à 10. Ainsi une personne en classe 10 en extraversion, se révélera sur le papier beaucoup plus extravertie que la moyenne. Et à présent commence le travail du recruteur. Il consiste à faire des hypothèses sur ce résultat. Le candidat est-il aussi extraverti qu’il le paraît ? Sait-il faire preuve d’écoute ? Risque-t-il de se montrer envahissant ? Cela révèle-t-il chez lui un comportement de leader ? Voilà des questions qui peuvent se poser. Et le recruteur pourra affiner ces hypothèses en croisant ces dimensions avec d’autres : attention à l’autre, intérêt pour l’autre, goût du pouvoir…L’objectif étant toujours d’échanger in fine avec le candidat pour vérifier la pertinence de vos hypothèses.

Quand on traduit un test dans une autre langue, on fait un nouvel étalonnage, c’est-à-dire que le travail fait sur une population doit être refait sur cette nouvelle population car elle peut présenter des différences par rapport à la précédente, toujours avec l’idée de retrouver une loi normale.

Il est donc important quand vous utilisez des tests de vous assurer qu’ils respectent cette logique de construction. Pour vous en assurer, vous pouvez toujours demander à l’éditeur de consulter le manuel du test, qui recense les éléments de construction. S’il n’existe pas de manuel, prudence !”

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Un article rédigé par @Marc Mezaltarim, Consultant chez Pearson TalentLens.  Marc accompagne, développe et conseille des Grands comptes et PME, issue des domaines de l’industrie, du bâtiment, de l’informatique, de l’ingénierie. Il aide les entreprises et décideurs RH à améliorer leurs processus d’évaluation à l’aide de tests psychotechniques. 

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