Talentlens Blogposts

  • De rol van persoonlijkheidstests bij teamontwikkeling

    Persoonlijkheidstests spelen een belangrijke rol bij het aannemen en ontwikkelen van personeel. Ze kunnen worden gebruikt voor recruitment, maar traditiegetrouw worden ze ingezet voor inwerken en voor het ontwikkelen van werknemers en teams.

    Als manager kun je niet vertrouwen op de meningen van collega’s over het karakter van je medewerker; meningen bieden niet de objectieve informatie die je nodig hebt om erachter te komen hoe je de medewerker het best kunt managen. Hetzelfde geldt voor recruiters: een CV, sollicitatiegesprek of referentie biedt ook niet genoeg onpartijdige informatie om een weloverwogen plaatsingsbeslissing te nemen. Persoonlijkheidstests, waarbij menselijk gedrag objectief wordt beoordeeld op basis van psychometrische principes, zijn een oplossing voor het probleem van subjectiviteit.

    Een structuur om te leren
    Persoonlijkheidstests bieden medewerkers een structuur om meer over zichzelf te leren, zowel over punten die ze verder kunnen ontwikkelen als over vaardigheden waar ze al heel goed in zijn.

    Als deze kennis op een goede manier wordt geïntegreerd in het beleid voor personeelsontwikkeling, en wordt begeleid door managers / HR, hebben medewerkers een doel om naartoe te werken. Dit vergroot tevens hun betrokkenheid bij de organisatie.

    Teambelang boven eigenbelang
    Volgens een artikel uit de Harvard Business Review, is ‘het team’ een belangrijke kwestie. Vooral hoe wij als mensen in een team passen, erbij horen en hoe we goed functioneren zonder dat we onze eigen verlangens om door te groeien uit het oog verliezen. Het is erg belangrijk om de juiste mensen te selecteren, maar het is ook essentieel om ze te begeleiden en voor ze te zorgen. Anders verliezen ze hun betrokkenheid en verlaten ze mogelijk de organisatie.

    De behoeftes van de medewerker moeten echter worden afgezet tegen het groepsbelang: het gaat om het collectief, niet om het individu. Dit punt wordt mooi geïllustreerd door de beroemde basketballer Michael Jordan, die zei: “Met talent win je wedstrijden, maar met teamwork en intelligentie win je kampioenschappen.”

    Persoonlijkheidstests zijn een beginpunt om een positieve teamgeest te creëren of nieuw leven in te blazen. Als je teambuildingsactiviteiten doet op basis van resultaten van persoonlijkheidstests, bied je mensen in het team een kader waarbinnen ze zich beter bewust worden van zichzelf en meer leren over het talent van hun collega’s. Dit kan bijdragen aan een betere communicatie. Daarnaast begrijpen medewerkers beter wat hun collega’s beweegt en krijgen ze meer inzicht in hun eigen sterke en zwakke punten.

    Oplossing
    Pearson TalentLens biedt verschillende persoonlijkheidsassessments die bedrijven kunnen gebruiken om een ontwikkelingsplan op te stellen voor medewerkers en teams.

    De Golden Personality Profiler™ helpt mensen om zichzelf en anderen beter te begrijpen. Deze test wordt veel gebruikt bij coaching, leiderschap, teamontwikkeling en carrièrebegeleiding. Golden identificeert zowel de vier Jungiaanse persoonlijkheidstypes E/I, S/N, T/F, A/Z, als een vijfde hoofddimensie, die aangeeft hoe iemand omgaat met stress.

    read more
  • Assessments zijn geen spelletje. Hoe betrouwbaar zijn de trends?

    Waar het voor decennia lang hoofdzakelijk langdurige vragenlijsten en moeilijke
    capaciteitentests waren die werden ingezet om iemands persoonlijkheid en
    vaardigheden in kaart te brengen, komen er steeds meer nieuwe
    assessmentmethoden bij. 

    steeds vaker worden games ingezet als assessmentonderdeel om de ervaring van de kandidaat
    te verbeteren. Ik bedoel maar: Een bedrijf waar je (computer)spelletjes mag spelen om
    door het selectietraject heen te komen. Dat moet wel een leuke werkgever zijn, toch?
    Voor veel organisaties een goede reden om dergelijke methoden te hanteren in hun
    zoektocht naar een geschikte nieuwe medewerker.  

    Echter, onder de streep wil je wel iemand aannemen die daadwerkelijk geschikt is voor
    de functie en daarnaast een echte aanwinst zal zijn. Iemand die past binnen jouw
    organisatie, zowel op het gebied van capaciteiten als karakter. De vraag is dus: Zijn
    games daadwerkelijk een goed meetinstrument om hierover gedegen uitspraken
    te kunnen doen? Dit wordt volop onderzocht. 

    In het paper ‘’Towards Personalised, gamified systems: an investigation into game
    design, personality and player typologies’’ wordt gesteld dat persoonlijkheid enerzijds
    gedefinieerd kan worden als ‘Een stabiele kern van emoties, disposities, attitudes en
    gedragingen die een individu op een specifiek moment uniek karakteriseren en de
    ontwikkeling gedurende de hele levensduur vormgeven’’. 

    Als persoonlijkheid dus een stabiele factor is die ons gedrag beïnvloedt, zou dit in een
    spelsimulatie zichtbaar moeten zijn. Zeker wanneer iemand zich op wat voor manier dan
    ook betrokken voelt bij de game. Maar is dit ook het geval?

    In het proefschrift ‘’Games as profiler tools’’ wordt onderzocht of een
    persoonlijkheidsprofiel kan worden bepaald door iemands gedrag te observeren tijdens
    het spelen van een game. In totaal worden er vijf persoonlijkheidskenmerken gebruikt om
    een profiel te definiëren. Deze zijn overgenomen uit het Big-five persoonlijkheidsmodel.
    De NEO-PI-R vragenlijst is in dit onderzoek ingezet om de vijf
    persoonlijkheidskenmerken in kaart te brengen. 

    Voor het onderzoek hebben 44 deelnemers de NEO-PI-R vragenlijst ingevuld waarna zij
    geobserveerd werden tijdens het spelen van een computergame. De gedragsgegevens
    van de spelers werden automatisch opgeslagen. Correlatieanalyse toont duidelijke
    relaties aan tussen alle vijf de persoonlijkheidskenmerken en de gegevens van de
    videogame. Het lijkt er dus op dat persoonlijkheidskenmerken kunnen worden afgeleid
    uit de manier waarop spelers handelen in de videogame. Een kanttekening die hierbij wel
    geplaatst moet worden is dat dit onderzoek niet op grote schaal is uitgevoerd. 

    Bas van de Haterd is expert op het gebied van nieuwe assessmentvormen. In de
    categorie ‘Nieuwe technologieën’ zijn games volgens hem het meest wetenschappelijk
    onderzocht en het verst ontwikkeld. Dat maakt de betrouwbaarheid van zogenaamde
    game-based assessments het hoogst van de moderne vormen van assessments. 

    Games kunnen worden opgesplitst in verschillende categorieën: 

    1. Gamified vragenlijsten: Deze krijgen vaak het label 'Game' terwijl ze dat eigenlijk niet zijn. Meestal gaat het om vragenlijsten met kleine toevoegingen. 
    2. Situational Judgement Games: Mooi ogend en modern uiterlijk. Niet super innovatief, wel betrouwbaar. 
    3. Psychometrische en cognitieve spellen die op basis van gamegedrag daadwerkelijk je cognitieve vaardigheden meten of je karakter in kaart brengen: Now we are talking! Deze mogen modern genoemd worden. Ze brengen in kaart of je een risiconemer bent, of je doorzettingsvermogen hebt, hoe het gesteld is met je concentratie. Dit doen ze bijvoorbeeld door bepaalde onderdelen te vergelijken met het begin en het einde van een game. Hier zit vaak zo'n 45 minuten tussen. Wat deze vorm van assessen zo betrouwbaar maakt? Tijdens een spel worden meerdere dingen tegelijk gemeten. In een cognitieve capaciteitentest is dit heel duidelijk, maar wanneer een meting plaatsvindt in spelsetting heb je als kandidaat vaak niet door dat er iets wordt gemeten. Laat staan welke onderdelen dat zoal zijn. Dit maakt het vrijwel onmogelijk om de situatie te manipuleren. Een punt dat in veel traditionele assessments regelmatig ter discussie staat. 

    Een ander veervoorkomend resultaat uit verschillende onderzoeken op dit gebied is het
    feit dat in spelvorm blijkt hoe we omgaan met stress. Hoe zijn we als we willen winnen?
    Dan komt onze ware aard naar boven. En dat is precies wat je wil. 

    De vraag in de titel van dit artikel is nog niet eenduidig te beantwoorden. Op basis van
    het tot nu toe gedane onderzoek lijken games een vrij betrouwbaar en gedegen
    meetinstrument te kunnen zijn waar het gaat om het in kaart brengen van persoonlijkheid
    en capaciteiten. Maar net als met vragenlijsten en andere soorten assessments, is het
    ene exemplaar van betere kwaliteit dan het andere. Die vlieger gaat ook hier op.
    Daarnaast zijn games relatief nieuw in dit speelveld. En ondanks dat er in vergelijking
    met andere trends op het gebied van assessments al redelijk wat wetenschappelijk
    onderzoek gedaan is naar games, waarvan de uitkomsten in het voordeel van deze tool
    lijken te werken, is er meer onderzoek op grotere schaal nodig om de daadwerkelijke
    betrouwbaarheid vast te stellen. 

    Bij Pearson Talentlens staat de sterke wetenschappelijke basis van onze producten hoog
    in het vaandel. Maar ook wij verkiezen vooruitgang boven stilstand. Daarom bevatten
    onze nieuwe Consultancy Services de mogelijkheid om traditionele assessmentcenters
    zoals je deze van ons gewend bent, aan te vullen met nieuwe trends zoals een game
    en/of escaperoom. Dit in samenwerking met externe partijen die expert zijn op dit gebied.
    Deze combinatie zorgt voor een geheel nieuwe candidate experience terwijl er niets aan
    betrouwbaarheid verloren gaat. Kortom: Het beste van twee werelden. 

     

    read more
  • Selectie op basis van 'onderbuikgevoel: de vier gevaarlijkste valkuilen

    In een wereld waar zaken als persoonlijkheidsvragenlijsten, HR analytics en capaciteitentests mogelijkheden bieden aan diegenen die selectiebeslissingen moeten maken, worden veel selectiebeslissingen tóch nog altijd genomen op basis van één of twee sollicitatiegesprekken. Een veelgehoorde reden is dat ervaring en onderbuikgevoel voldoende houvast bieden om een weloverwogen selectiekeuze te maken. Hoe begrijpelijk deze reden ook is, ontbreekt het in deze aanpak aan objectiviteit en onderbouwing. De vier gevaarlijkste valkuilen van een dergelijk subjectief selectieproces:

    1. Je gaat onbewust op zoek naar een gelijkenis van jezelf. Mensen zijn in selectiegesprekken vaak geneigd om iemand positiever te beoordelen wanneer de kandidaat op hem of haar lijkt. Hierdoor ontstaan er teams of afdelingen die bestaan uit vergelijkbare types, terwijl diversiteit ervoor kan zorgen dat collega’s elkaar aanvullen en van elkaar leren.
    2. Kandidaten worden beoordeeld op basis van een eerste indruk. Binnen enkele seconden vormt een interviewer al een beeld van de kandidaat. De vraag is maar of dat het juiste beeld is. Zonder de juiste tools is het erg lastig om dit beeld te corrigeren.
    3. Self fulfilling prophecy. Door dat onderbuikgevoel of die eerste indruk kan een interviewer geneigd zijn om het gesprek een bepaalde kant op te sturen om zijn of haar ideeën bevestigd te krijgen. Dit kan resulteren in het halo (een bevestigende positieve bias) of het horn (een bevestigende negatieve bias) effect.
    4. Onvoldoende inzicht in ‘cultural fit’. Vaak bekijken interviewers wel of iemand bij de organisatie past (‘What is in it for me?’), maar er wordt onvoldoende gekeken of de organisatie en rol ook wel écht bij de kandidaat passen(‘What is in it for you?).Dit vraagt een hele andere benadering van een selectieproces.

    Met behulp van diverse tools (zoals vragenlijsten, capaciteitentests, praktijkcases en/of rollenspellen) kun je in een relatief korte tijd veel inzicht vergaren over de capaciteiten, persoonlijkheid, drijfveren, ambities, wensen en ontwikkelpotentieel van een kandidaat. Dit maakt het een stuk eenvoudiger om uit twee of meerdere gelijkwaardige kandidaten de beste keuze te maken. Ook krijgt een kandidaat het beeld dat er vanaf het begin objectief naar zijn/haar potentieel gekeken wordt en hij/zij niet aangenomen of afgewezen wordt op basis van subjectieve redenen. En niet te vergeten: door een onderbouwde keuze te maken verlaag je het risico op een verkeerde aanname – en daarmee een kostenpost van zo’n 30% van het jaarsalaris – aanzienlijk.

     

    read more
  • Voorkennis is macht

    Binnen iedere organisatie met meerdere medewerkers heerst een bepaalde mate van machtsverdeling. Deze hiërarchie geeft sturing aan een team of bedrijf. Hier is in de regel niets mis mee. Tenzij de macht wordt misbruikt. Maar is het mogelijk om de kans daarop te minimaliseren?

    Volgens Peter Anthonisse, die promoveerde met een onderzoek naar machtsmisbruik door managers en leidinggevenden, is machtsmisbruik voor elke organisatie een potentieel gevaar met verstrekkende gevolgen.

    ‘Het is niet de vraag óf het plaatsvindt, maar eerder wáár het plaatsvindt.

    Het lastige is dat je op voorhand vaak niet weet dat iemand, wanneer eenmaal in een machtige positie, zijn of haar macht gaat misbruiken. Machtsmisbruik op de werkvloer kan bijvoorbeeld een gevolg zijn van het ervaren van veel stress of een hoge werkdruk die iemand eigenlijk niet aan kan. Een kat in het nauw maakt rare sprongen. In dit geval wel sprongen met ernstige gevolgen. 

    Veel leiders lijken op het eerste oog heel geschikt, juist door bepaalde eigenschappen die zij met zich meebrengen en die bij het standaard beeld van een goede leider horen. Denk aan gemakkelijk contact maken, uiterst charmant en zelfverzekerd overkomen en hierdoor een positieve eerste indruk achterlaten. Deze trekken dragen eraan bij dat mensen die hieraan voldoen eerder in aanmerking komen voor een rol als leider (Back, Schmulke & Egloff, 2010). Maar het zijn juist deze eigenschappen die vaak in verband worden gebracht met karakters die ook een hele duistere kant kennen; zoals narcisten (O’reilly, Doerr & Chatman, 2017). 

    Narcisme bestaat in twee vormen. De eerste vorm komt voort uit onzekerheid en een laag zelfbeeld. De tweede vorm, waar we ons hier op richten, ‘Grandiose Narcissism’ is een meer assertieve en dominante vorm die wordt gekenmerkt door een hoog zelfvertrouwen, dominantie, gevoelens van superioriteit, behoefte aan macht en invloed, en bereidheid tot het manipuleren van anderen voor persoonlijk gewin. In een uiterst geval gaat dit gepaard met gewelddadig gedrag (O’reilly, Doerr & Chatman, 2017).

    ‘In een uiterst geval gaat dit gepaard met gewelddadig gedrag’.

    Gedrag dat dit soort leiders laten zien zijn: gewaagde risico’s nemen, te veel geld uitgeven, sjoemelen met cijfers en zelfs fraude (O’reilly, Doerr & Chatman, 2017). Naast het feit dat een narcistische CEO er dus voor kan zorgen dat een organisatie financieel in gevaar komt, imago schade oploopt en in rechtzaken verzeild raakt, zijn ook medewerkers onder de leidinggevenden er veelal slachtoffer van (Mathieu & Babiak, 2016 and Mathieu, et al., 2014).

    Uit onderzoek is gebleken dat dergelijke psychologische stoornissen positief correleren met misbruik op de werkvloer. Denk hierbij aan agressie (zowel fysiek als verbaal), iemand belachelijk maken of vernederen, intimidatie en soms zelfs misbruik. Hier moet samen met de geteisterde medewerker(s) de gehele organisatie voor boeten. Een ongezond werkklimaat leidt namelijk tot magere prestaties, veel ziekteverzuim en afvloeiingsregelingen (Mathieu & Babiak, 2016).

    ‘Voor een leider die de macht misbruikt moet uiteindelijk de volledige organisatie boeten’.

    Natuurlijk heeft niet elke (potentiële) leider een (narcistische) persoonlijkheidsstoornis. Feit blijft wel dat het verstrekkende gevolgen kan hebben wanneer er door machtsmisbruik een onveilig werkklimaat wordt gecreëerd. Dit wil je dus liever voorkomen dan genezen.

    Zoals eerder beschreven ogen narcisten in beginsel vaak als sympathieke mensen die geschikt lijken als leiders. Maar ook zonder narcist te zijn kan iemand tijdens het sollicitatiegesprek zeer geschikt lijken voor een functie terwijl dit in praktijk niet zo is. Dit is voor geen enkele functie wenselijk maar zeker niet voor een leidinggevende, door alle invloed en verantwoordelijkheden die daarbij komen kijken.

    De TD-12 is er speciaal voor ontwikkeld om op basis van 12 verschillende persoonlijkheidskenmerken kandidaten te identificeren die geneigd zijn om onveilig, onethisch of contraproductief gedrag te gaan vertonen in bepaalde functies en / of situaties. Op die manier kunnen kandidaten met een risicoprofiel worden geïdentificeerd en kan schade voor een organisatie en haar medewerkers, bijvoorbeeld als gevolg van machtsmisbruik, worden voorkomen.

     

     

    read more
  • Persoonlijkheid naast kwaliteit

    Over waarom het in kaart brengen van iemands persoonlijkheid heel nuttig kan zijn in het wervingsproces:

    Als je op zoek bent naar een geschikte kandidaat voor een vrijgekomen functie is het prettig om enige zekerheid te hebben over wat iemand kan. Is het voor de functie van belang om te beschikken over een bovengemiddeld kritisch denkvermogen of verbluffend technisch inzicht? Dan test je op voorhand de kwaliteiten van je kandidaat op dit gebied. Maar het meten van dergelijke cognitieve capaciteiten zegt niets over iemands persoonlijkheid. Terwijl deze persoonlijkheid wel degelijk van grote invloed is op iemands uiteindelijke werkprestaties. Als iemand cognitief gezien geschikt lijkt voor een functie, maar totaal niet stressbestendig en zelfverzekerd blijkt en wel in een competitief en stressvol werkklimaat terecht komt, is de kans groot dat hij of zij niet optimaal zal presteren. En daarmee niet aan de verwachtingen voldoet.

    Wetenschappelijk onderzoek onderstreept het belang van de inzet van persoonlijkheidsvragenlijsten in selectieprocessen. Een nadelig gevolg van het niet beoordelen van de persoonlijkheid van je kandidaten kan zijn dat er mensen worden aangenomen die voldoende bekwaam zijn voor het bekleden van de functie, maar met een karakter dat niet matcht met de heersende waarden binnnen de organisatiecultuur. De nieuwe medewerker zal zich daardoor niet op zijn plek voelen en de organisatie mogelijk weer snel verlaten. Dan moet opnieuw gezocht worden naar een geschikte kandidaat en zijn alle eerdere inspanningen daarvoor voor niets geweest. De kosten hiervan kunnen oplopen tot tienduizenden euro’s. En dat wil je niet.

    Mensen zijn meer geneigd om naar hun beste vermogen te presteren, te blijven leren en hun vaardigheden optimaal te ontwikkelen wanneer zij zich in een omgeving (in dit geval organisatie) bevinden waarvan de heersende waarden, doelen, en cultuur aansluiten op hun persoonlijkheid. Het doel van de inzet van persoonlijkheidsvragenlijsten is dan ook om, voor iemand voor een functie wordt aangenomen, zo veel mogelijk informatie te verkrijgen over iemands persoonlijkheid, en hoe deze past binnen de organisatie. Om zo een weloverwogen beslissing te kunnen nemen over de aanname van de nieuwe kandidaat.

    Het Big Five model wordt beschouwd als een van de meest robuuste manieren om persoonlijkheid in kaart te brengen. Dit model vormt de basis van de PfPI, een van de weinige Big Five meetinstrumenten die speciaal gemaakt is om gedrag binnen de werkcontext te meten en voorspellen. De inzet van deze test in combinatie met een capaciteitentest, minimaliseert de kans op een verkeerde aanname. Meer weten over de PfPI? Klik dan hier. De PfPI vrijblijvend en kosteloos uitproberen, of een wat meer uitgebreide toelichting over de test? Dat kan uiteraard! Neem daarvoor via deze weg contact op met een van onze consultants.

     

    read more
  • Verborgen gebreken

    Laten we, om mee te beginnen, ons eens verplaatsen in de potentiële kandidaat. Je solliciteert op een vrijgekomen functie, eentje die je heel graag wil bekleden. Dan doe je er alles aan om tijdens dat gesprek zoveel mogelijk de focus te leggen op je positieve eigenschappen. Toch?

    Waarschijnlijk wel. Dat is niet iets om je voor te schamen, dat doen de meeste mensen. Er zijn nu eenmaal dingen die je liever voor jezelf houdt. Niet iedereen hoeft te weten dat jij sommige liedjes van Jan Smit best leuk vindt, dat jouw ademhaling ‘s nachts meer lawaai produceert dan het omzagen van het regenwoud, en dat je niet altijd je handen wast voor je aan het avondeten begint. Wat niet weet, wat niet deert is hier een geldende regel. Jij zit hier om de beste versie van jezelf te presenteren en de baan van je dromen te bemachtigen. En geen van deze geheimpjes heeft een negatieve invloed op jouw potentiële succes binnen de functie. 

    Toch houden bepaalde mensen er eigenschappen op na die ook niet direct naar voren komen tijdens sollicitatiegesprekken, maar die eenmaal aan de oppervlakte een stuk minder onschuldig zijn dan het hierboven genoemde. Denk bijvoorbeeld aan iemand die, eenmaal in een machtige positie, zijn of haar macht gaat misbruiken.

    Ik doel hier op The dark side of personality die zich soms manifesteert wanneer mensen zich in een machtige positie bevinden. Een assertieve en dominante vorm van narcisme die wordt gekenmerkt door een hoog zelfvertrouwen, dominantie, gevoelens van superioriteit, behoefte aan macht en invloed, en bereidheid tot het manipuleren van anderen voor persoonlijk gewin.  Dit gedrag uit zich bijvoorbeeld in het nemen van gewaagde risico’s, te veel geld uitgeven, sjoemelen met cijfers en het intimideren van collega’s. Zo iemand heb je liever niet binnen je team, en zeker niet aan het roer.

    Gelukkig schuilt in het merendeel van de mensheid niet zo’n duivel (dan zou het maar een grimmige bedoening worden). Echter, wanneer dit wel het geval is kan je daar beter van op de hoogte zijn voor je ze aanneemt in je bedrijf, of nog erger: voor ze daar de leiding nemen. Voor een leider of werknemer die de macht misbruikt moet namelijk de volledige organisatie boeten. 

    Enkele gevolgen van machtsmisbruik of andere vormen van disfunctioneel gedrag op de werkvloer zijn:

    1. Lagere productiviteit: van het gehele team of organisatie door de stress die het omgaan en samenwerken met een disfunctionele collega met zich meebrengt.
    2. Demotivatie en verloop doordat de werkplek niet langer als leuke/veilige omgeving beschouwd kan worden.
    3. Reputatieschade:  (In het huidige medialandschap is het bijna onmogelijk voor organisaties om disfunctioneel gedrag volledig intern af te handelen. Een enkele melding via sociale media kan voldoende zijn om landelijke aandacht te genereren).

    Om een lang verhaal kort te maken: Het kan soms handig zijn om op voorhand precies te weten wat voor vlees je in de kuip hebt. Zeker waar het gaat om functies waarin de bekleder veel macht of verantwoordelijkheid over anderen heeft. Maar hoe kom je daar achter? Iemand loopt er immers niet mee te koop dat hij eenmaal in dienst, wel eens heel goed alles ten gronde zou kunnen richten. 

    De TD-12 is speciaal ontwikkeld om op basis van 12 verschillende persoonlijkheidskenmerken kandidaten te identificeren die geneigd zijn om onveilig, onethisch of contraproductief gedrag te gaan vertonen in bepaalde functies en of situaties. Op die manier kunnen kandidaten met een risicoprofiel worden geïdentificeerd en kan schade voor je organisatie en medewerkers, bijvoorbeeld als gevolg van machtsmisbruik, worden voorkomen. 

     

    read more
  • Zes karaktereigenschappen van sterke 'Critical Thinkers'

    ”Niks omfietsen, gewoon een andere manier vinden om de vertrouwde weg te betreden”.

    In de verte doemde het tunneltje op waar ik elke dag onderdoor fiets om op mijn werk te komen. In plaats van het voor mij bekende fietspad, zag ik een enorme plas water. Razendsnel ontstonden in mijn hoofd twee scenario’s. Een waarbij ik gehuld in een nat pak onder de tunnel vandaan kwam, en daaruit voortkomend een waarbij ik zou omfietsen en zo een kwartier te laat op mijn werk aankwam.

    Doordat ik gedurende mijn leven ontelbaar vaak ben gevallen, een nat pak heb gehaald of een combinatie van beiden, zag ik in de eerste instantie geen heil in het betreden van de tunnel. Totdat ik mij besefte dat het water hooguit tot mijn enkels kwam, en wanneer ik met genoeg vaart aan zou komen fietsen, ik het waarschijnlijk met mijn benen op de stang, zonder te trappen, droog tot de overkant kon brengen. Het lukte. Niks omfietsen en te laat komen, niks nat pak, gewoon een andere manier vinden om de vertrouwde weg te betreden. Een voorbeeld van het toepassen van Critical Thinking, in het dagelijks leven.

    Critical Thinking is de vaardigheid om een situatie vanuit meerdere perspectieven te bekijken en daarbij een duidelijk onderscheid te maken tussen enerzijds feiten en anderzijds meningen, vooroordelen en aannames. Deze skill kan van pas komen in de meest onbenullige omstandigheden (zoals bovenstaand voorbeeld) maar blijkt essentieel in deze huidige maatschappij en het werkveld, waarin we continu geconfronteerd worden met complexe informatie. De beste Critical Thinkers onderscheiden zich van andere mensen door een aantal eigenschappen die hun vermogen tot kritisch nadenken versterken:

    1. Nieuwsgierig: Constant op zoek naar nieuwe ideeën, inzichten, en informatie. Nieuwsgierig zijn naar uiteenlopende zaken en onderwerpen leidt tot het stellen van vragen die andere mensen achterwegen laten.
    2. Nederig: In het Engels bestaat het gezegde: ‘Knowledge comes trough humality’. Accepteren dat het onmogelijk is om alles al te weten en altijd de waarheid in pacht te hebben,  opent deuren naar veel nieuwe en verfrissende inzichten.
    3. Onderzoekend: Tijdens het onderzoeken van een onderwerp of vraagstuk komt er vaak nieuwe informatie naar voren die je dichter bij het antwoord brengt. Dit kan heel iets anders zijn dan je op voorhand dacht te vinden.
    4. Luisteren: In plaats van de rol aan te nemen van een passieve luisteraar tijdens gesprekken of discussies, is het goed om actief te participeren. Dit leidt ertoe dat je de informatie goed in je opneemt en aan de hand daarvan vragen kunt stellen waarmee feiten kunnen worden onderscheiden van aannames.
    5. Objectief: Door gefocust te blijven op het doel, en persoonlijke ervaringen, opvattingen en emoties (en die van anderen) hier geen rol in te laten spelen, kan je erin slagen objectief te blijven in het nemen van beslissingen en het ontwikkelen van een visie.
    6. Creatief: Creativiteit is belangrijk. Neem bijvoorbeeld eens deel aan een brainstormsessie en laat daarbij al je aannames en vooroordelen los. Het is verbazingwekkend  wat voor inzichten en oplossingen er ontstaan wanneer je jezelf toestaat om vrij te denken, en ideeën toelaat die je bestaande overtuiging kunnen veranderen.

    De eerste stap naar het worden van een sterke Critical Thinker, is nadenken over jouw huidige manier van denken. Daarover alles in de Critical Thinking training.

     

    read more
  • Over de grootsheid van het kleinste verschil

    Kleine verschillen kunnen grote gevolgen hebben. Denk bijvoorbeeld aan hoe een paar hondertsten van een seconde iemand wereldkampioen kunnen maken op de 10 kilometer schaatsen. Hoe een fractie later van huis vertrekken je volledige levensloop kan veranderen. Hoe een uurtje extra slaap je hele dag positief kan beïnvloeden.

    Dit geldt ook voor het selecteren van een nieuwe kandidaat voor een vrijgekomen functie. Google deed ooit een onderzoek waaruit bleek dat tien specialisten meer en beter werk afleverden dan dezelfde tien specialisten, aangevuld met een groep van tien gemiddelde mensen. Geconcludeerd kan worden dat meer mensen niet per definitie vooreen hogere productiviteit en betere resultaten zorgen. Zeker niet als die mensen aanzienlijk minder kwaliteit hebben. Het succes van je organisatie wordt grotendeels bepaald door de kwaliteit van je medewerkers. Dus ben je niet op zoek naar ‘goed genoeg’ maar naar de perfecte kandidaat. Iemand die oprecht van meerwaarde is voor jouw organisatie. Iemand die net dat verschil maakt.

    Maar hoe vind je die? De verschillen tussen ‘goed genoeg’ en ‘perfect’ zijn vaak niet met het blote oog zichtbaar. Tijdens sollicitatiegesprekken zet iedereen zijn beste beentje voor en zal men er alles aan doen om zichzelf zo goed mogelijk te verkopen. Hoe haal je degene eruit die het felbegeerde verschil gaat maken?

    Door vooraf te testen wat voor vlees je in de kuip hebt. Letterlijk te testen. Wat heb je nodig en wie past er binnen dat plaatje? Jaren van wetenschappelijk onderzoek hebben uitgewezen dat de combinatie van persoonlijkheid en cognitieve capaciteiten de beste voorspeller is van prestaties op de werkvloer.

    De inzet van de juiste assessments en vragenlijsten zorgt ervoor dat je opbjectief inzicht krijgt in hde persoonlijkheid en capaciteiten van een kandidaat. Inzichten die via een CV of sollicitatiegesprek niet zichtbaar worden.

    De wetenschappelijk onderbouwde assessments, persoonlijkheidsvragenlijsten en consultancy services van Pearson Talentlens voorspellen prestaties, motivaties en gedrag in het selectietraject en daarmee de (on)geschiktheid van een kandidaat. Op elk niveau en voor elke positie. En nog belangrijker: de (kleinste) verschillen tussen kandidaten blootleggen en op basis daarvan de allerbeste keuze maken. De keuze die het verschil maakt.

     

    read more
Verifieer om te voltooien

Archief