Travailler différemment en raison d'une transformation générationnelle
Par Daniel Baroin (Senior advisor chez carewan by KPMG et administrateur de Consult’in France) et David Gateau (Co-fondateur de Datsit-Conseil, société spécialisée dans l’accompagnement des transformations d’entreprises et du secteur public).
Extrait de leur ouvrage La Révolution des organisations – Pour une nouvelle architecture de l’entreprise (Pearson, 2019)
La disponibilité de la main-d’œuvre, son niveau d’éducation, les aspirations des différentes générations qui composent cette population active constituent pour les entreprises des variables déterminantes d’évolution de leurs organisations, de leur modèle managérial et de leur politique de ressources humaines.
Pour la prochaine décennie, les entreprises vont être confrontées à trois enjeux majeurs : des évolutions profondes de la population active ; une tension sur le personnel qualifié ; des aspirations pressantes des différentes générations à travailler différemment.
Focus sur la Transformation générationnelle
À l’horizon 2030, la génération des « millennials » (ou génération dite Y, née entre 1980 et 1995) deviendra la classe d’âge dominante avec, selon les pays, un poids de l’ordre de 35 à 50 % de la population active. La génération X (née entre 1965 et 1980) constituera la population des seniors, si tant est que cette appellation ait encore un sens à un moment où l’allongement de la vie active, la volonté de poursuivre l’activité et l’opportunité de glisser vers d’autres statuts viendront brouiller les frontières entre actifs, salariés, indépendants et retraités.
Et la génération Z (née après 1995), qui aura fait son entrée massive sur le marché du travail, constituera la classe des jeunes avec ses attributs et comportements présupposés spécifiques (communautaires, avides de connaissances, attachés au sens et aux valeurs…).
Cette évolution de la structure générationnelle n’est pas neutre.
Certes, il est bien difficile de déterminer quelles seront les aspirations et les attentes de ces différentes générations à l’horizon 2030. La situation réelle du marché de l’emploi, les politiques de ressources humaines mises en place par les entreprises et l’évolution de leur modèle managérial seront bien évidemment des paramètres déterminants.
Risquons-nous cependant à un panorama prospectif en prenant comme hypothèse une certaine permanence des attentes et aspirations des classes générationnelles telles qu’elles peuvent apparaître en 2018 dans différentes études et sondages(1).
En 2030, les millennials, comme les générations qui les ont précédés, aspirent à occuper les rôles clés au sein de l’entreprise et à être au cœur des processus de décision. Leurs attentes vis-à-vis de leur parcours professionnel et de leur environnement de travail restent orientées « plaisir et épanouissement ». Demandeurs de plus de responsabilités, ils sont très attentifs à des parcours professionnels stimulants : missions hors de la routine, développement de compétences, opportunités de carrière et d’accession aux postes clés tant managériaux que d’expertise.
La génération X devient la classe senior. Elle aspire toujours à rester influente et à pouvoir transmettre son expertise, être impliquée, relever des défis et participer aux grands projets de l’entreprise. Animés par une fidélité et un fort esprit de loyauté, les seniors se sentent déstabilisés par la montée en puissance des millennials et par l’accélération du changement technologique et économique qui vient brouiller leurs repères.
Les jeunes représentés par la génération Z, nouveaux entrants sur le marché du travail, se distinguent par leur enthousiasme. Ils aspirent à être impliqués, à faire, à entreprendre pour apprendre, à travailler en collectif – avec, pour compétence distinctive, une bonne maîtrise des nouvelles technologies.
Les générations Y et Z questionnent tout particulièrement l’entreprise sur son impact sur la société. Elles ont soif de reconnaissance,soif de se sentir valorisées dans leur travail. Leurs attentes à l’égard du management sont fortes : celui-ci doit pouvoir leur faire confiance, les accompagner dans les situations difficiles, jouer un rôle de coach pour les faire progresser.
Comment les entreprises vont-elles prendre en compte ces mutations démographiques, l’évolution des formes d’emploi, les aspirations sociales communes et générationnelles dans un contexte de guerre des talents ? Vont-elles adapter leur modèle d’organisation, leur manière de fonctionner, leur politique de ressources humaines, leur modèle de management ? Et selon quelles modalités ?
Ces questions sont au cœur de la révolution des organisations. Les entreprises devront inventer des modes de gestion intégrés de leur
main-d’œuvre qui concilieront les attentes et aspirations des freelances ou prestataires, avec les leviers d’engagement de leurs salariés.
(1) Sources : Élodie Gentina et Marie-Ève Delécluse, Génération Z : des Z consommateurs aux Z collaborateurs, Dunod, coll. « Management/Leadership », 2018 ; baromètre Edenred-Ipsos, « Les millennials », 2016, https://www.edenred.com ; Deloitte, « Millennial Survey », 2018, https://www2.deloitte.com.
Pour aller plus loin :
L’ouvrage de Daniel Baroin et David Gateau La révolution des organisations (Pearson 2019) dépasse le champ du management et pose les bases d’un nouveau modèle organisationnel. Riche en analyses, observations et pistes de réflexions, illustré de nombreux exemples, c’est un outil précieux pour repenser son organisation, élément central de la transformation des entreprises.
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